工作轮换及其应用研究
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理论广角当代经理人CONTEMPORAR Y MANAGER 2005・14207 工作轮换及其应用研究□ 郑晓红(中山大学管理学院 广东・广州 510275)摘 要 工作轮换是一种有效的激励和开发员工的人力资源手段,实施工作轮换能给企业及员工带来多项好处。
但在实践中,工作轮换的应用并不广泛。
因而,研究工作轮换的应用具有一定的理论意义和实用价值。
笔者重点探讨了工作轮换的应用情况,并在此基础上对企业应如何有效地实施工作轮换提出了自己的看法。
关键词 工作轮换 人力资源 激励 开发中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-8149(2005)14-207-02 一、工作轮换工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为员工做出一系列的工作任务安排。
它具有以下几个特征:首先,工作轮换是企业有计划进行的人力资源管理实践;其次,工作轮换强调员工是在同一层面的不同岗位之间进行轮换;再次,工作轮换具体可分为部门或职能领域内部的轮换与跨部门或跨职能领域的轮换;最后,企业实施工作轮换的目的具有多样性的特点,且工作轮换能带来多种好处。
工作轮换是有效地激励和开发员工的手段,能给员工个人及企业带来多项好处。
比如,能够消除员工由于长时间在同一个岗位工作而带来的厌烦感,给员工的工作带来新鲜感,从而调动员工的工作积极性;能够增强员工的创新能力和适应能力;能使员工得到多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,成为多面手;能使员工更好地认识自己,发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位,为员工提供更好地实现自身价值的机会;能够增进员工对其他部门工作的了解,从而提高对本职工作意义的认识,并能够减少部门之间的隔阂,促进各部门之间的沟通和协作。
同时,工作轮换是培养管理骨干和“接班人”的有效方式,多个岗位的实践经验能够提高管理人员对业务工作的全面了解能力、对全局性问题的分析判断能以及领导能力;工作轮换通过提高员工的满意度而降低人员流动率,减轻组织晋升的压力,而且通过工作轮换培养多面手,企业还能获得人员调配方面更大的灵活性。
此外,工作轮换还能够促进企业内部知识的传播。
二、工作轮换的应用情况工作轮换是一项在理论上十分理想的人力资源措施,在实践中也有一些企业实施工作轮换取得了较大的成功。
例如,日本马自达公司曾经把汽车设计人员轮换到直销岗位,后来统计分析发现那些销售业绩前十名的人员都是这些原先从事设计的人。
因为这些人对技术有深入的了解,面对顾客能解释得更清楚,赢得顾客的信任。
后来这些人又回到设计岗位,他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
此外,丰田公司、摩托罗拉公司、西门子公司、北电网络公司等都成功地在企业内部实施了工作轮换。
在实际推行工作轮换制度时,各个企业采取了不同的方式,工作轮换实施的方式可以而且应该多样化,主要有以下几种:(1)强制工作轮换。
这种方式在一些容易出现腐败以及官僚主义的岗位中较普遍,如审计岗位等。
当然,为了培养管理人员,有些企业也在内部推行强制轮岗制度。
例如,华为公司就明确规定中高级主管必须强制轮换,没有周边工作经验的人,不能担任部门主管。
(2)内部调度。
员工若有轮岗要求,或者部门需要轮岗人员,都可以向人力资源部提出来。
在人力资源部协调下,双方可以进行面试交流,若交流顺利则这个员工就可以轮换到新岗位。
如北电网络公司就是采取这种方式进行工作轮换。
(3)内部招聘。
内部招聘是很普遍的一种方式,类似于企业的外部招聘,所不同的是招聘只面向企业的员工。
日本索尼公司每周出版一次内部小报,经常刊登各部门的“求人广告”,职员们可以自由而且秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。
应聘成功者就可以实现“内部跳槽”。
然而,加拿大的一项关于工作轮换的调查显示,在加拿大相对较少的加拿大人声称他们参加过工作轮换计划,工作轮换在大企业中比较常见,且工作轮换在制造企业中最常见,在对专业技术要求比较高的行业如教育与医疗卫生等行业中最少见。
由此可见,工作轮换在实际应用中并不广泛。
工作轮换在理论上是比较完美的,然而实际应用中并不当代经理人C ONTEMPORAR Y MANAGER 下半月刊当代经理人CONTEMPORAR Y MANAGER 2005・14208 广泛,由于理论与实际的反差较大,因而研究实施工作轮换的障碍是有必要的。
(1)决策者的担忧。
决策者对如何实施工作轮换缺乏经验,工作轮换虽具有明显的优点,但如果应用不当,也会产生副作用,影响企业的正常运行。
当企业把员工培养成复合型人才后,就可能会面临着员工外流的风险。
此外,企业对工作轮换的投入在短期内的收益并不明显。
(2)部分员工的抵制。
Cheraskin Lisa 通过实证研究发现,处于职业生涯早期的员工比处于职业生涯晚期的员工更乐于参加工作轮换计划,高绩效员工比低绩效员工更支持工作轮换,而且员工对工作轮换的支持程度也和其目前的工作的性质有关。
在实际中,各部门经常有本位主义思想,不愿意放走骨干员工,也起了一定的阻碍作用。
(3)实际操作的困难。
大量的人事横向流动加重了人力资源部门的负担,甚至影响业务部门工作的开展。
工作轮换引起的职务工资变动还可能影响职工收入或使工资计算复杂化。
工作的衔接、人员的调配以及工作轮换的时间等问题也是推行工作轮换中会遇到且必须解决的问题。
由此可见,工作轮换在实施过程中困难重重,如何有效地实施工作轮换是阻碍工作轮换在实际中广泛应用的主要原因。
三、有效地实施工作轮换1.做好充分的准备工作为有效地实施工作轮换,企业应做好充分的准备,包括进行工作轮换需求分析与可行性研究。
(1)需求分析:主要是进行组织分析与员工分析。
由于工作轮换只是企业激励和开发员工的可选方式之一,企业应该把工作轮换与工作扩大化、工资激励等其他方式进行比较,以确定实施工作轮换是企业的最佳选择。
企业内部是否存在技术短缺以及外部招聘的难易程度也是企业必须考虑的问题,因为工作轮换可促进企业内部知识和技术的转移。
当企业所需的技术是外部劳动力市场所缺乏的,外部招聘具有较大成本时,企业就存在很大的工作轮换的需求。
企业应对员工进行调查,了解企业内部是否存在激励不足的现象,员工是否存在开发需要或需要何种能力的开发,根据Ch 2eraskin Lisa 等学者的实证研究,工作轮换更能提高员工的企业经营的能力,而不是专业技能,工作轮换培养的主要是通才而不是专才。
(2)可行性研究:企业文化、组织结构、企业技术特点、员工意愿等都是企业进行可行性研究时必须考虑的因素。
因为工作轮换是员工在同一层面的不同岗位之间进行轮换,因此,组织结构倾向于扁平化的企业比较适合采用工作轮换方式,如果组织的层级越多,利益交织就会越复杂,一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益,给企业实施工作轮换带来困难。
而且一般而言,消费产品类的公司更合适,而一些专业技术要求高,或者是研发为主的企业就不太适合采用轮岗制。
关于员工意愿,企业可通过问卷调查或者召开员工会议等方式了解。
2.处理好关键环节岗前培训和工作交接是顺利实施工作轮换的关键环节。
为了使轮岗员工在新岗位上更顺利地工作,企业有必要对轮岗员工进行岗前培训,组织他们学习新岗位的职责、业务知识、实际操作和注意事项,熟悉新工作以避免上岗后的盲目和混乱。
工作交接是工作轮换的重要环节。
工作交接时,除了交接数据、表格、物品这些看得见、摸得着的“有形物”,原员工还应对前段工作进行回顾与总结,并向新员工介绍所交接工作的性质、内容,传授工作经验、方法技巧及提醒工作中应注意的事项,好让新员工少走弯路,尽早进入工作状态。
工作交接的档案必须有序保存,有关资料必须具有合法性、完整性、准确性与连续性,避免日后大家互相推卸责任。
3.遵循循序渐进与沟通原则企业实施工作轮换需要在实践中不断摸索,在摸索过程中犯错误是很有可能的事,甚至可能会由于缺乏有效控制手段而出现短期或较长一段时期的混乱局面,因此遵循循序渐进原则尤为重要。
一般情况下,企业应先在级别低的员工中推行工作轮换计划,在积累一定经验后再逐步推广到中高级管理人员,应从次要岗位逐渐推广到重要岗位,从小范围推广到大范围,力争稳步实施工作轮换。
沟通是管理工作的基础。
轮岗员工与管理人员之间全面、坦诚地双向沟通,不仅有助于激起员工的工作热情,而且有助于管理人员及时地了解到工作轮换的进展状况并提出具有建设性的解决方案。
沟通也是信息传播的重要途径,充分的沟通能够促使企业内部隐性知识更有效地传播,促进部门之间的相互理解,进一步增强工作轮换的效果。
4.重视成本问题尽管工作轮换被认为是一种较为经济的激励方式。
然而,工作轮换并非是无成本的。
相关信息的收集、员工岗前培训、人力资源部门工作量的增加、矛盾的协调、工作连续性的中断、客户和关系网的损失、员工的短期行为等都形成了工作轮换的成本。
企业在推行工作轮换过程中必须始终具有成本意识。
制定具体完整的岗位说明书以及作业流程书,使工作流程化、规范化,帮助轮岗员工更快地适应新工作,降低学习成本。
加强对工作轮换时间的管理,同一部门员工的轮岗时间要尽量错开,避免某一部门因新手过多导致工作效率的低下。
合理选择进行轮换的岗位,避免企业因在实施工作轮换中的错误判断而导致的较大的损失。
比如,企业应避免在公司薄弱的部门进行岗位轮换,且有的职位过于敏感或有高度机密性,也不适合经常调动。
建立良好的沟通机制,减少冲突并及时解决问题,降低管理成本。
此外,工作轮换必须具有明确的目的,管理者必须确保轮岗员工了解工作轮换计划的目标,强调企业发展与员工个人职业发展的一致性,从而更有效地激励员工,并使员工形成对工作轮换的正确看法,自觉地规范自己的行为。
