集团经济研究2006? 10月上旬刊（总第208期G RO U P E CO N O M 丫
一、 前言
随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅 速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发 展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择一一
—企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。但是历史 的经验说明，企业并购不易成功。美国著名企业管理机构科 尔尼公司根据多年 的统计数据指出，只有20%的并购在事后被证实是成功 的，实现了并购活动的预期 目标，而其余80%的并购都以失败告终。
二、 企业重组中的文化冲突
企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓 性。因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易 改变企业 原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重 组企业的文化发生种种冲突和摩擦。
这种文化冲突的存在企业的并购 重组带来多方负面的影响。一方面，文化的 冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导 致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工 作。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业 缺乏认同感和敬业精神，在 与并购方 进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工 的合作程度也会大大降低。可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化 整 合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。
三、 文化警察”的启示
“文化警察”是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。贝恩管理咨
询公司的一项关于并购失败的调查研 究表明：从全球范围内企业并购的失 败案例分析,80%左右直接或间接地 导源于企业并购之后的整合，而只有 20%左右的失败案例出现在并购的前 期交易阶段。可见，企业并购交易的 结束，并不意味着并购的成功，相反表 明企业开始进入真正的并购关键期。 思科的并购战略主要考虑五方面因 素，其中之一就是并购对象文化与思 科文化的兼容性，而且，在并购前就非 常重视并购后两家企业的文化兼容因 素。为此，在思科的并购团队中专门 设有思科文化警察” 一职，负责在并 购前评估并购对象的企业文化和思科 文化的兼容性,这位 警察”说:无论目 标公司的技术和人才再好，如文化不 能兼容，我们会毫不犹豫地放弃。
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？
企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？ 要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。
第一部分：企业文化冲突的体现
一、经营理念的冲突
不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？ 企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。
二、决策管理方面的冲突
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。
三、价值观方面的冲突
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
四、劳动人事方面的冲突
基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治企业并购文化冲突原因及整合解决方案有哪些？ 素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。
并购企业的文化冲突与整合
并购作为企业快速扩张的有效方式一直备受青睐。至今,全球已经经历了5次并购浪潮。进入21世纪以来,并购表现出了金额更高、范围更广、规模更大特点。但从并购的绩效来看,结果不尽如人意。
许多机构和学者的研究表明,并购成功率不高的原因在于对并购双方文化差异的认识不足以及并购后的文化整合措施不当。因此,研究如何对并购企业进行文化整合对于提高并购绩效以达到协同效应意义重大。随着经济实力的快速增长,近年来我国企业并购活动也日益增多。我国企业在并购这个舞台还是新玩家,尤其要注意从别人的教训中吸取经验。
全文一共五章。第一章主要说明研究背景和意义、国内外研究现状、研究思路和主要内容。第二章阐述了企业并购理论,文化冲突理论和文化整合理论。第三章进一步分析并购企业文化差异根源和文化冲突表现,介绍并购企业文化整合的原则及模式,最后阐述选择文化整合模式要和并购企业的战略及文化相匹配。
第四章以作者所在企业的并购为案例,首先对并购双方的基本情况、经营状况以及管理现状进行了简要地介绍,对并购后企业的文化冲突表现以及成因进行了分析,对其文化整合模式进行了评价,并据此对我国并购企业的文化整合提出了改进策略。第五章对全文研究内容进行了总结,并指出需要进一步研究的方向。主要结论有:并购是企业获得持续竞争优势的最佳方式之一;文化差异具有两面性,既要注意控制其破坏性,也要发挥其文化多样性的优势;提出文化整合的策略:成立文化整合领导小组,积极发挥领导者的引导作用;重视文化审查,加强文化培训,尽早实施文化整合方案;合理选用文化整合模式;加强与员工的沟通,激发员工在文化整合中的积极行为;塑造优秀的企业文化,提高自信心;争取政府支持。
企业并购中的文化冲突及整合曹 正〔浙江工程学院 工商管理系,浙江 杭州 310033〕摘 要:企业并购中的文化冲突主要表现在由企业的所有制、地域、规模和水平上的不同所导致文化上的差异,在跨国并购中则主要表现为异国的文化差异,当前国内外众多企业的并购失败,其关键正在于企业对文化冲突的漠视。为此,企业并购必须注重文化整合,其整合方式的选择,可结合自身实际,考虑文化替代型、文化融合型、文化促进型、文化再生型和文化隔离型等方式。关键词:企业并购;文化冲突;文化整合中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:100823928(2003)0220036203
收稿日期:2002210211作者简介:曹正(1965———),男,安徽铜陵人,浙江工程学院工商管理系副教授,硕士。 全球的企业并购活动正在经历着史无前例的增长。2000年交易额在10亿美元的购并案有477起,2001年已经发生了约500多起。在中国,据不完全
统计,20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币。由此,组建大型企业集团一度成为我国企业参与国际市场竞争的必要阶段,且专家估计在我国入世后的短期内又将引发新一轮的国内并购热潮。然而,并购行为的结束并不代表并购的成功,在过去20年里的国际大的企业并购案中,65%的并购是失败的,无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。国内企业并购失败的事例也比比皆是。导致并购失败的原因很多,其中一个重要原因就是并购后企业文化的冲突和整合问题。不同的企业由于企业内外的发展环境不同,经营理念和方式不同,使各个企业形成不同的企业文化,因此在企业并购过程中会产生文化冲突。据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示,在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位,若两个企业文化不能有效互补,则会使企业成员丧失一种文化确定感,进而产生行为的抵制,影响并购企业的预期目标。一、企业文化冲突及其表现所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。在公司的合并中,企业文化的渗透像人体器官移植一样具有排斥性。首先,并购企业之间在所有制、地域、规模和水平上的不同,导致文化上必然有差异。从企业文化的内涵来看,这种差异主要体现在精神文化、制度文化以及行为文化等方面。如在优秀企业中往往优先考虑的是协作互助精神、以顾客为中心、充分发挥员工的主动性和创造性;而一般企业中优先考虑的往往是尽可能减少风险。即使同是优秀企业,企业文化的具体细节、风格也不尽相同。因此,一旦企业兼并后,两种迥异的企业文化遇到一起,必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。例如,1997年原杭州金鱼洗衣机厂在市政府的支持下与杭州东宝空调公司、杭州乘风电扇厂、杭州华美冷柜厂合并重组,建立了在当时被称为浙江
