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企业应如何有效管理并购整合中的人力资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购整合过程中的人力资源管理却是一项极具挑战性的任务，如果处理不当，可能会导致人才流失、员工士气低落、文化冲突等问题，从而影响并购的成功实施。
因此，企业需要采取有效的措施来管理并购整合中的人力资源，以实现协同效应和价值创造。
一、并购前的人力资源尽职调查在并购决策之前，企业应该对目标企业进行全面的人力资源尽职调查。
这包括对目标企业的员工结构、薪酬福利体系、绩效管理体系、培训发展体系、员工关系等方面进行深入了解。
通过尽职调查，企业可以评估目标企业的人力资源状况，发现潜在的问题和风险，并为后续的整合策略制定提供依据。
1、员工结构了解目标企业的员工数量、年龄结构、学历结构、专业技能分布等情况，评估员工队伍的整体素质和能力水平。
同时，分析关键岗位和核心人才的情况，确定其对企业未来发展的重要性。
2、薪酬福利体系比较目标企业和本企业的薪酬水平、福利政策、薪酬结构等方面的差异，评估薪酬福利体系的合理性和竞争力。
特别关注关键岗位和核心人才的薪酬待遇，确保在整合过程中能够留住这些关键人才。
3、绩效管理体系了解目标企业的绩效考核指标、考核方法、考核结果应用等情况，评估绩效管理体系的有效性和科学性。
如果目标企业的绩效管理体系不完善，需要在整合过程中进行优化和改进。
4、培训发展体系考察目标企业的培训课程设置、培训师资力量、培训经费投入等情况，评估培训发展体系对员工职业发展的支持程度。
在整合过程中，可以整合双方的培训资源，为员工提供更丰富的培训机会。
5、员工关系了解目标企业的员工满意度、劳动纠纷情况、工会组织等方面的信息，评估员工关系的稳定性和和谐度。
对于存在潜在劳动纠纷的企业，需要提前制定应对措施，避免在整合过程中引发不必要的法律风险。
二、并购中的人力资源整合策略在并购实施过程中，企业需要制定明确的人力资源整合策略，确保整合工作的顺利进行。
并购中的人力资源管理问题摘要:企业并购是市场经济发展的产物，是企业扩大经营规模、增强整体经济实力的有效途径。
在企业并购中，人力资源整合是并购后的重要工作内容之一，关乎到企业并购的成败。
本文对企业并购中人力资源整合存在的问题进行分析，并提出加强人力资源整合的对策，期望对提高企业并购成功率有所帮助。
关键词:企业并购人力资源整合一、企业并购中人力资源整合存在的问题(一)人员心理负担加重并购实施后，被并购企业内部的组织机构、财务分配、岗位设置等方面会发生一定变化，这对企业员工心理带来了巨大影响。
被并购企业员工会出现焦躁不安、担心害怕的情绪，丧失对企业的归属感和信任感，感觉自己被出卖，从而导致心理失衡，使员工难以接受并购后带来的新变革，甚至对新变革产生抵制情绪。
(二)企业文化冲突加剧企业并购对被并购企业原有的企业文化带来了一定冲击。
一般情况下，并购方企业的管理理念和企业文化较为先进，而被并购企业则相对保守落后。
在并购后，并购方企业会吸收双方的文化优势对被并购企业文化进行重塑，这就容易引发并购后的企业文化冲突，主要表现在价值观、经营理念、管理风格、沟通方式上的冲突，进而直接影响员工的思想状态和工作行为。
(三)裁员的负面影响大裁员是企业并购后经常采取的措施，也是难以处理好的问题之一。
若并购后的企业未能采取切实可行、被员工认可的解雇政策，那么就有可能引起劳资纠纷问题，影响企业的外界形象和名誉，阻碍企业正常经营活动的开展。
当前，部分企业并购后采取的裁员措施不透明，许多员工不了解被裁员的原因，从而易出现员工抵制新政策的现象。
(四)员工工作积极性降低在企业并购后，部分员工受到强烈的心理冲击，导致其工作积极性下降，并会出现诸多新问题。
如，员工工作更加保守，自我保护意识增强，在工作中一直抱着谨慎小心的态度，难以发挥员工原有的工作热情;员工个人主义意识增强，在新的管理体制下，短时期内无法形成良好的团队合作精神，影响团队合作项目的开展;企业并购后员工的责任心丧失，尤其对于即将被合并或撤销的`部门而言，人心早已涣散，多数员工不会再认真工作。
并购重组项目的人力资源整合与人才管理随着经济全球化和市场竞争的不断发展，企业间的并购重组已成为实现快速发展和拓展市场的有效途径之一。
然而，并购重组除了带来市场和资源的整合，还需要对人力资源进行整合与管理。
本文将探讨并购重组项目中的人力资源整合与人才管理的重要性，并提出一些有效的策略和方法。
一、人力资源整合的重要性在并购重组过程中，各个企业的人力资源是最重要的资产之一。
通过合理的整合和配置，可以实现资源的优化配置，提高效率和降低成本。
因此，人力资源整合的重要性不可忽视。
首先，人力资源整合可以实现人力优势的最大化。
并购重组往往涉及到人力资源的重组和再配置，可以通过调整和优化组织结构，将各方的人力资源优势互补，形成合力，提高整体绩效。
其次，人力资源整合可以实现文化融合和价值观的统一。
不同企业之间往往存在着不同的文化和价值观，这可能导致组织内部的冲突和矛盾。
通过人力资源整合，可以在重组后建立共同的企业文化和价值观，促进员工的凝聚力和认同感。
最后，人力资源整合可以提高组织的竞争力和可持续发展能力。
通过整合并优化企业的人力资源，可以避免资源的浪费和重复投入，提高组织的整体效率和竞争力。
同时，合理的人才管理可以吸引和留住优秀人才，为企业的可持续发展奠定基础。
二、人才管理的策略与方法在并购重组项目中，人才管理是人力资源整合的核心。
以下是一些有效的策略和方法，可以帮助企业实现人才的顺利整合和管理。
1. 制定全面的人才梯队规划。
在并购重组之前，企业应该对所需的人才进行全面的梯队规划。
根据业务发展需求和组织结构调整，制定相应的岗位和职业发展路径，为人才的合理配置和培养提供指导。
2. 加强沟通与协调。
并购重组涉及到多个部门和团队之间的合作与协调。
为了确保人力资源整合的顺利进行，企业应加强内部和外部的沟通与协调，建立有效的信息共享和交流机制，减少信息不对称的问题。
3. 确定并评估人才的关键角色。
在并购重组过程中，确定并评估人才的关键角色非常重要。
人力资源管理在企业并购中的角色与策略随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业并购成为了一种常见的发展战略。
在这个过程中，人力资源管理发挥着重要的角色。
本文将探讨人力资源管理在企业并购中的角色和策略，并提出相关建议。
一、人力资源管理在并购前的角色和策略要实现成功的企业并购，人力资源管理需要在并购前发挥重要的作用。
首先，人力资源管理可以协助管理团队进行对目标企业的尽职调查。
通过对目标企业的组织结构、人员数量、员工素质和待遇等方面进行评估，以便评估潜在的并购风险和机会。
其次，人力资源管理还应该参与并购的战略制定过程。
管理团队需要针对并购后的人力资源整合制定合适的策略。
例如，要确定哪些职位需要裁减，哪些职位需要合并，如何处理两家企业的员工关系等等。
人力资源管理团队需要和其他团队紧密合作，确保并购的战略与整体目标一致。
并购前的人力资源管理还应注重文化融合。
由于不同企业之间文化差异的存在，文化融合往往是一个复杂的过程。
人力资源管理团队可以帮助各个层面的员工理解并接受新的文化，并推动组织的文化融合，以提高整体绩效和员工满意度。
二、人力资源管理在并购期间的角色和策略在企业并购的执行阶段，人力资源管理的角色变得更加关键。
首先，人力资源管理团队需要参与并购的沟通和协调工作。
他们必须确保核心管理团队在整个并购过程中的信息畅通，确保所有相关人员了解并购的目标、进展和影响。
此外，他们还需要积极沟通并促进各个层面的员工参与并购过程，并解答他们的疑虑和担忧。
其次，人力资源管理还应负责并购后的人员整合工作。
在并购过程中，常常会出现员工重复、岗位冲突以及组织结构不合理等问题。
人力资源管理团队需要进行深入分析，并制定一系列整合策略。
这包括重新安排人员岗位、制定晋升和培训计划，以促进员工的融合和发展。
同时，对于合并后大量重复的职位，人力资源管理团队还需要制定有效的人员安置计划。
他们需要与员工进行积极沟通，帮助他们找到适合的工作机会，或提供其他福利措施以减轻他们的就业压力。
并购交易中的人力资源管理与组织结构重组在现代商业环境中，为了实现快速发展和市场扩张，许多企业选择通过并购来实现增长。
然而，并购交易往往带来了一系列的挑战，其中之一就是如何处理与人力资源管理和组织结构重组相关的问题。
本文将探讨并购交易中的人力资源管理与组织结构重组，并提出一些实践建议。
一、人力资源管理在并购交易中的重要性在并购交易中，人力资源是企业最重要的资产之一。
并购交易往往涉及到两个或更多企业的合并，而每个企业都有其独特的人力资源组成。
因此，要实现并购目标，必须在整个并购过程中重视人力资源管理。
一个好的人力资源管理战略可以帮助企业实现并购成功，并确保顺利的组织结构重组。
二、并购交易中的人力资源管理挑战在并购交易中，人力资源管理面临许多挑战。
首先，不同企业之间的文化差异可能会导致管理混乱和团队冲突。
其次，员工对并购交易可能感到不安，担心自己的工作是否会受到影响。
此外，不同企业的员工福利待遇和激励机制可能存在差异，需要统一和协调。
最后，人力资源团队需要面对人员合并和解雇等困难决策，这对人力资源管理团队来说可能是一个巨大的挑战。
三、并购交易中的组织结构重组在并购交易中，组织结构重组是一个必不可少的步骤。
这意味着将两个或多个企业的组织结构进行整合，以实现更高效的运营和资源优化。
然而，组织结构重组可能带来一些问题，如岗位重复和雇员不稳定性。
因此，必须制定一个明确的组织结构重组计划，并与员工进行充分沟通，以确保他们对这一变化有清晰的认识和积极的参与。
四、实践建议以下是在并购交易中实践人力资源管理与组织结构重组的一些建议：1. 提前规划：在并购交易之前，应制定一个详细的人力资源管理和组织结构重组计划。
这包括确定关键岗位和人才，并考虑如何整合两个企业的员工文化。
2. 沟通和参与：对员工进行及时和充分的沟通，解释并购交易的原因和目标。
同时，鼓励员工参与组织结构重组的决策，以减少员工的不安和阻力。
3. 员工培训和发展：提供必要的培训和发展机会，以帮助员工适应新的组织结构和角色。
企业并购中的人力资源管理与人才留用一、背景介绍企业并购是指企业之间通过合并、收购等形式，整合资源、规模和实力，提高竞争力，实现长远战略目标的过程。
随着市场经济的发展和全球化进程的加速，企业并购已成为现代企业发展的重要方式，在业内受到广泛关注。
然而，企业并购过程中，人力资源管理与人才留用往往面临重重困难和挑战。
即使并购企业足够强大，人力资源管理与人才留用仍然需要精心管理，否则就会导致恶果。
二、企业并购中的人力资源管理1. 制定并采取合适的人力资源管理政策企业并购需要制定并采取一系列合适的人力资源管理政策，以保证并购后的员工在搬迁、调整等过程中得到妥善安置。
有计划的培训和发展计划可以提高员工的专业技能和管理能力，使员工适应新的工作环境和职业要求。
并购后，公司需要制定更为优异的工资保障方案，激励员工获取更多的收益，以挽留员工。
此外，公司需要建立良好的人才管理制度，以吸引、留住和管理优秀的人才。
2. 管理员工情感和合理培训通过引导员工树立公司的文化、业务方针和团队协作精神，提高员工对企业的归属感和向心力。
并购过后的员工能够愉快地工作，使公司的竞争力得到提升。
培训合理、高效传播信息、构建有效沟通机制，了解员工的生活和工作状态，全面掌握员工的心理和人际关系。
三、企业并购中的人才留用1. 面对人才流失，建立快速响应机制企业并购后，不可避免地会面临着人才流失的问题。
为了应对这一问题，建议制定并实施快速响应机制，包括对员工的福利和培训提供额外的福利补助和培训支持，建立良好的激励机制，以留住员工，防止人才流失。
2. 特别注意核心人才企业并购是一个人才留用的重要环节，需要特别注意企业的核心人才。
公司应采取源源不断地引进、培养和留住人才的策略，利用科学技术、信息化、文化建设和高效组织管理等手段，为企业提供优质的人才保障，增强企业的适应性和竞争力。
3. 尊重员工发展意愿企业并购后，员工对人才流动性的担忧往往会使企业的核心人才流失。
企业并购中的人力资源管理问题并购是企业扩大经营、降低成本、增强自身竞争力、实现更大利润的重要手段。
在目前全球经济一体化的形势下，一些跨国公司不断地掀起并购浪潮。
面对加入ＷＴＯ的挑战，我国企业近几年来也较多的采用并购的方式进行优势整合，这对我国企业建立现代企业制度，及时有效获得领先优势具有重大意义。
但是，在企业并购过程中，管理者往往将精力集中于企业财务报表所反映的诸如设备、建筑物、股本、存货、利润等各项财务因素上，却忽视了企业中最具价值的人力资源。
因此，千方百计地收拢人才，开发智力是各国优秀企业的主要战略之一，这对企业并购来说也不例外。
企业并购对人力资源的影响并购意味着并购企业将带领被并购企业进入新的成长时期，积极寻求企业扩张的机会，应对经济全球化和技术革新带来的挑战。
不幸的是，企业并购对人力资源也产生了极大影响。
在被并购企业内部，企业并购会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，管理者会担心并购后企业的补偿减少，权利受限，骨干人员可能在并购过程中即着手准备自己的简历，普通员工更在意能否保留这份工作。
如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的环境，是否会遭受歧视等，这种心理上的影响和变化将导致员工之间和对组织的不信任、自我保护、抵制变化等行为。
在被并购企业外部，竞争对手知道，对于一个企业来说，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资源，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的筹码，而增加了自身的竞争实力，有利于其抢占市场先机，超越并击垮竞争对手。
因此，企业并购过程中，员工人心思动，竞争对手觊觎其核心人员以及并购过程的动荡性等因素，极有可能会导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，从而造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。
并购中人力资源管理的几个措施１、并购前的人力资源状况评估。
为了让被并购企业的人力资源增值而不是流失，必须从并购的全过程进行全面规划，防止仅仅在并购完成后才把注意力转向人力资源。
人力资源管理在企业并购中的作用商业并购是指两个或多个企业合并或收购明确的商业目标，以实现经济和战略利益的最大化。
在这个复杂且具有挑战性的过程中，人力资源管理起着关键的作用。
本文将探讨人力资源管理在企业并购中的作用，并分析其对企业发展和成功的重要性。
一、人力资源规划在企业并购中，人力资源规划是一项必要且重要的任务。
它旨在确保在合并过程中，企业能够充分利用现有的人力资源，并解决可能出现的问题。
人力资源规划要求对员工能力、技能和经验进行综合评估，以帮助企业决定是否需要裁员或重新分配员工。
通过有效的人力资源规划，企业能够更好地应对合并过程中可能出现的人力资源问题。
二、文化整合在企业并购过程中，文化差异经常成为一大挑战。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的矛盾和不协调，从而影响整个企业的运作。
人力资源管理在这方面发挥着重要作用。
通过积极参与并购过程，人力资源管理团队可以帮助企业识别并解决文化冲突，并推动文化整合。
他们可以开展培训和教育活动，以增进员工的理解和沟通，促进团队的合作和协作。
三、人才引进和留住人才是企业成功的重要因素。
在企业并购过程中，人力资源管理团队需要评估两个企业的人才资源，并根据业务需求进行人才引进和留住的决策。
他们需要制定有效的人力资源战略，以吸引和留住关键人才。
通过提供有竞争力的薪酬福利、发展机会和良好的工作环境，人才引进和留住可以帮助企业在并购后实现平稳过渡，并保持业务的连续性和稳定性。
四、员工沟通和管理并购过程中的不确定性和改变可能对员工产生不安全感。
在这方面，人力资源管理起着至关重要的作用。
通过及时沟通并提供明确的信息，人力资源管理团队可以缓解员工的焦虑和不确定感。
他们可以与员工进行面对面的交流，解答他们的问题，并提供必要的支持和指导。
同时，他们还可以跟踪员工的情绪和动态，及时解决任何潜在的问题，以确保员工的工作积极性和工作满意度。
五、培训和发展企业并购过程中，员工面临新的工作要求和角色变化。
人力资源部门如何参与企业重组和并购在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组和并购已成为企业发展和战略调整的常见手段。
这一过程不仅涉及财务、法律和业务方面的整合，人力资源部门也扮演着至关重要的角色。
人力资源部门的有效参与可以促进重组和并购的顺利进行，最大程度地减少人员动荡和文化冲突，实现协同效应和价值创造。
一、前期规划阶段在企业重组和并购的前期规划阶段，人力资源部门需要与高层管理团队紧密合作，了解企业的战略目标和重组并购的动机。
这有助于人力资源部门评估此次重组并购对人力资源的影响，并制定相应的策略。
1、进行人力评估人力资源部门要对参与重组并购的各方企业进行全面的人力评估。
包括员工的数量、职位、技能、绩效、薪酬等方面。
通过对这些数据的分析，了解各方企业的人力资源优势和劣势，为后续的整合提供依据。
2、制定人员保留计划识别关键人才是人员保留计划的核心。
这些关键人才通常是在技术、管理、市场等方面具有独特优势和不可替代性的员工。
人力资源部门需要制定个性化的保留方案，如提供更有竞争力的薪酬福利、职业发展机会、良好的工作环境等，以确保他们在重组并购过程中不流失。
3、文化评估企业文化在重组并购中往往被忽视，但却对整合的成功与否有着深远影响。
人力资源部门应当对各方企业的文化进行深入评估，包括价值观、工作方式、领导风格等方面。
找出文化的差异和共同点，为后续的文化融合做好准备。
二、整合实施阶段在整合实施阶段，人力资源部门需要将前期规划的策略付诸实践，确保人员、文化和组织架构的顺利整合。
1、沟通与变革管理有效的沟通是整合成功的关键。
人力资源部门要制定全面的沟通计划，向员工传达重组并购的目的、进程和对他们的影响。
及时解答员工的疑问和担忧，消除不确定性，增强员工的信心。
同时，人力资源部门还要协助管理层进行变革管理，帮助员工适应新的工作环境和组织架构。
2、组织架构设计根据重组并购后的战略目标，人力资源部门需要参与设计新的组织架构。
人力资源管理在企业并购与重组中的应用随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购与重组已成为当前商业领域中不可或缺的一部分。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源管理在企业并购与重组中的应用，并对其影响和效果进行分析。
一、背景介绍企业并购与重组通常是为了实现规模经济、资源整合和市场拓展而进行的。
在此过程中，涉及到合并或整合两个或更多企业的人力资源，因此，人力资源管理在并购与重组的成功实施中变得至关重要。
二、人力资源管理在并购与重组中的应用1. 人才评估和选择在并购与重组之前，人力资源管理团队需要对合并双方的员工进行全面的评估。
评估包括员工的技能、经验、价值观和文化适配度等方面。
通过评估，确定应该留用哪些员工，应该进行怎样的岗位调整以及是否需要进行裁员等。
同时，通过选择合适的人才，保证企业的核心竞争力得以传承和发展。
2. 组织结构调整在并购与重组过程中，有可能涉及到组织结构的调整。
人力资源管理团队需要对原有的组织结构进行评估和优化，确保合并后的企业具备更高的效率和优势。
这包括确定新组织结构、规定岗位职责和建立有效的沟通渠道等，以促进整合和协作。
3. 文化融合企业的文化在并购与重组中是一个非常重要的因素。
不同企业往往有不同的文化背景、价值观和行为准则。
人力资源管理团队需要对这些文化差异进行理解和协调，以促进文化的融合和员工的适应。
这包括对企业价值观的重塑、建立共同的企业文化和推动文化交流等。
4. 激励和留住人才在并购与重组中，激励和留住人才变得尤为重要。
人力资源管理团队需要设计合理的激励机制，激励员工为新企业的成功发展作出贡献。
同时，通过关注员工福利和职业发展等方面，留住核心人才，提高员工的归属感和忠诚度。
三、人力资源管理在并购与重组中的影响和效果1. 促进合并的顺利进行人力资源管理在并购与重组中的应用，可以促进合并的顺利进行。
通过人才评估、组织结构调整和文化融合，可以降低合并过程中的冲突和分歧，提高员工的接受度和合作性，进一步推动合并的成功实施。
并购中的人力资源管理介入
点击：141 加入时间：2004-5-4
企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。
任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。
笔者认为，在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参和，发挥其先导性、主导性作用。
人力资源管理的全程参和的核心任务，是通过不同的渠道、方式和并购和并购企业员工进行全面性、持续性的沟通。
沟通工作做得好，将大大降低并购难度，加快并购速度，为两企业的全面整合创造有利条件。
在并购过程中，留住优秀人才也是非常重要的。
企业间的竞争归根结底是人力资本的竞争，没有优秀员工就无法形成核心的竞争优势。
并购后的企业文化整合，无论从短期还是长期来说，对新企业都是至关重要的。
如果企业中深层次矛盾不能解决，就会影响新企业的运营绩效，甚至两败俱伤或者重新分裂。
因此，充分认识人力资源管理在并购中的重要作用，实现人力资源管理在企业并购中的全程参和，对任何一个现代企业都具有重大意义。
下面，本文即就企业并购中人力资源管理的“三阶段”论展开论述，以就教于方家。
阶段一：并购前
1．并购前的人力资源评估
人力资源部在被告知并购讯息后，应马上对被兼并企业人力资源方面的价值进行评估。
评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗、保险、津贴等；被交购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容，是对被并购企业的文化类型评估。
企业文化是一企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。
被并购企业和并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
根据杰里·桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenkld)的标签理论，在学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型组织文化中找出和被并购企业相匹配的类型。
然后，从创新和冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心和稳定性七个方面对被并购企业作进一步的研究。
最终形成对被并购企业文化类型的基本判断，并把这些结果汇报给高层管理人员，以便他们完善决策。
2．并购前劳动问题的法律审查
近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门须慎重审查被并购企业和并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。
其内容有：被并购企业的劳动契约详细内容如何？并购
企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划？资遣费的计算和承担者？被并购企业是否有劳资冲突，原因和影响如何，如何处理善后？
3．并购前和员工的沟通
因并购所引起的压力，常常会使并购企业员工产生对公司未来动向的忧虑和不确定感，往往会拒绝并购事实，甚至感到愤怒。
虽然不得不接受事实，但伴随而来的是失落感，失去对管理层的信赖，以自我为中心，不再以公司整体利益为考虑。
部分无法接受变革的员工离职，公司可能失去好的员工。
此种情况下，人力资源部门要调整员工心态，通过各种方式教育员工，让员工了解行业的经营环境和组织变革。
强调员工在组织中的既得利益不会因并购而发生大的变化。
在一定范围内，提供给员工有关人力资源方面的资讯，关心并协助他们渡过此尴尬期。
建立并促进学习的环境，构筑员工面对合并的心理准备和培养再被雇佣的未来价值。
通过沟通降低员工的不确定性，有效控制员工流动。
阶段二：并购中
1．并购过程中的员工流动管理
企业实施并购的过程中，必然出现组织结构上的整合从而引发裁员。
被并购企业员工对自己的未来忧心忡忡，无心工作，忠诚度降低。
此时，人力资源部门应根据并购的战略设想，结合企业的内、外部环境进行工作分析，制定出工作说明书和工作规范，并加以公示。
尽早宣布未来企业的工作、职位、要求、任职条件等，让员工据此判断自己和相应工作是否匹配，避免使全体员工产生恐慌。
在裁员过程中，尽可能做到公开、公平、公正。
企业甄选员工的明确目标是不仅要识别并雇佣那些有能力做好组织工作的人，而且还要判断候选人是否和组织相匹配。
这样的甄选过程不仅可以筛选掉能力和组织不匹配的员工，还可以筛选掉对组织的核心价值观构成威胁的人，从而起着维系组织文化的作用，也将使并购后的文化整合难度降低。
2．留住优秀人才
客观地讲，离职人员中很大一部分是优秀员工。
企业要寻找替代他们的新员工可能要费很多的时间和精力，而且即便找到了替代者也难以弥补优秀员工离职的损失。
根据Cascio (1987)的分析，在美国一位销售经理的离职成本：1972年为185000美元，1986年为418500美元。
所以，企业应仔细评估被并购企业的核心员工，确定每个人可能为企业带来的价值。
在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业未来发展的愿景以及人才政策。
和优秀员工进行深入的沟通。
并购企业要对留下的优秀员工进行投资，寻找帮助员工适应
转变的方法；在企业内部为他们提供转换工作和晋升的机会等等。
有条件的企业可以对优秀员工配给一定数额的“股票选择权”(stock opt50n)。
总之，在对优秀员工的留任上，要特别重视深度沟通，体现物质激励和精神激励的有效结合。
3．并购过程中的沟通
并购过程中的沟通对于有效控制员工流动，减少并购对企业的负面影响将起到重大作用。
为了保证企业间和企业内部的有效沟通，建议并购和被并购企业双方各占一半人数成立过渡阶段任务小组。
该小组成员由各部门主管和人力资源主管组成。
其主要功能是和员工沟通，员工可直接向此小组成员反映他们的想法和意见，减少员工和员工、员工和组织之间的冲突。
另外，还可通过内部刊物、电子邮件等手段向员工通报企业最新资讯和并购进程，避免谣言误传，消除不必要的波动，增加企业的稳定性。
阶段三：并购后
1．制定新的人事管理制度和福利制度
并购后，两个企业由于管理上的不同，劳动条件也会有所差异。
例如，薪资结构、津贴、红利、休假、工时等。
这些都是员工的既得利益，也是容易引发冲突的地方。
因此，并购后的人力资源部应协同其他相关部门组成项目组，进行讨论、沟通和调查，以确定未来的薪资结构，并建立福利制度和管理规章，设计新的激励制度。
更可以通过顾问做薪资福利调查，以获得较合理的市场薪资水平。
2．制定并实施员工职业发展计划
职业发展计划是一个动态过程，它将员工个人需要同组织中其他员工需要、组织需要整合在一起，有利于提高员工满意度，减少员工和员工、员工和组织间的磨擦，有利于提高组织绩效，实现并购目标。
在职业发展计划中，员工的责任就是识别他或她自己的KSA及兴趣和价值观，并找出有关职业选择的信息。
人力资源部门应提供有关其任务、政策及计划的信息和员工在培训和发展过程中所需的信息。
为了成功，职业发展计划应得到高层管理部门的大力支持。
这个计划应反映出组织目标和文化，并且在各个层次上的管理人员必须依据工作岗位设计、业绩评估、职业发展计划和咨询受到培训。
职业发展计划的目标和机会应在整个组织内进行广泛宣传。
3．并购后的沟通
在此阶段，人力资源主管应及时安排各部门主管和员工做充分、诚实的沟通，让员工有同舟共济的体会，并了解此并购是企业长期经营的策略，以降低员工的抗拒情绪。
绝对不要粉饰
太平，应先说明并购后可能会有一段过渡期，让员工有心理准备。
站在员工的立场上，倾听他们的声音，做多方面的沟通。
在沟通中要努力回答下列问题：这些员工为了什么而在企业工作？为了钱，还是其他因素使员工生产忠诚性？哪些人员是企业绩效的主要贡献者？人员间有何派系，冲突性如何？弄清上述问题，有助于人力资源部门和员工进一步沟通和完善企业激励制度。
4．并购后的企业文化整合
企业并购后，无论新公司采取哪种管理方式，都难免会因为企业文化的差异，小至引起磨擦、冲突，大至闹得两败俱伤。
特别是跨国并购，由于民族文化不同、语言隔阂，企业文化冲突较大。
这方面的例子不胜枚举。
不仅如此，企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个十年内可能成为决定企业兴衰成效的关键因素。
人力资源部门应根据并购前对被并购企业的企业文化类型的评估，找出两企业的差异性和相容性。
运用Edgar H Schein的文化层次理论，应从人为饰物、外显价值观和基本假定三个层次加以比较，并以此为基础展开具体的整合措施，以使新员工尽快融合到组织中来，重建员工的向心力和工作热忱。
在此阶段，人力资源部门应举办定期性的说明会，让员工明白并购的真正用意及组织对员工未来的期望，宣扬企业的核心价值观、宗旨和未来愿景，以及介绍新的团队。
进行跨文化培训，倡导标杆学习，改变心智模式，突破思维定式；实行全员参和制，让员工确立正确的理念；允许失败，鼓励创新和自我超越，努力提高组织的凝聚力、创新力，组织建成一个学习型组织。
也可以举办员工研讨会，通过整体的活动安排及设计，进一步培养工作默契，让员工主动地融入新的企业文化之中。
（梁峰，吴澄琨）
来源：企业改革和管理。
