班组长质量管理工作培训

班组长系列培训之----
班组长质量管理工作培训资料
品保部 2010-4-15
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内 容
一、总要求 二、专业技能能力 三、产品质量检验能力 四、现场质量管理能力
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合格的班组长 = 必备性的能力标准/要求
优秀的班组长 = 必备性的能力标准/要求 + 选择性的能力标准/要求
一名合格/优秀的班组长需要具备三方面的能力，即： 1、专业技能能力；（必备） 2、产品质量检查能力；（必备） 3、现场质量管理能力；（选择）
1、掌握本工序/工位的质量控制点及其要求（同时也可用于对班组成员进行“应知 方面的理论培训）； 2、熟悉其所制造产品的工艺/技术要求；
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例：双层底BL0纵桁板拼板
不同板厚的中龙筋（BL0纵桁板）， 通常要求理论线在中心，其它的 在一侧!
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3、掌握其所制造产品的质量验收标准； 4、了解目前行业内质量检查的测量方法，掌握并熟练使用检查/测量工具，并理解其 测量原理； 例：轴承间隙测量的检查方法（塞尺检查法）
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1、培训 有效的利用班前会 — 在宣讲安全、安排任务的同时， 宣讲当天施工内容的质量注意事项（即质量控制点的具 体要求） 定期或不定期的召开班组总结会，可以针对当天或近期 暴露的一些质量异动情况，进行有针对性的点评，可采 取“当众举例说明某位员工在施工过程中因某个原因导 致的产品质量低劣的实例”，同时也可表扬近期施工质 量稳定的组员。
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5、正确识别图纸或产品上所反映的符号所代表的质量或工艺信息；掌握上 道工序/工位流转下来的产品质量要求，并重点掌握对本工序/工位的质量要 求，及对下道工序/工位的影响（即注意质量的连续性）
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例：预处理工位与下料工位、下料工位与拼板或小装工位的质量标识
预处理: 标注材质和板 规,保证下料工 序不错用!标注 批号,为下料工 位的材料跟踪 记录提供便利! 下料: 标注零件号,保 证小装避免错 装!标注材质为 后续分段检验 提供依据!
质量是由“质”和“量”合成 的，在工作量一定的前提下， 协调好“质”尤为关键， 所以要求班组长对本组成员的 工作能力和责任心要有明确的 掌握，将技术能力强、责任心 高的员工安排从事 关键产品的施工
对外能够接受上、下道工序/工位的质量抱怨或 要求，能够满足的要尽力组织落实；不能满足 的要向其做好解释工作，并向自己的上级领导 反映。
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P：计划 该阶段包括6个步骤
① 选择课题 课题通常来自于下道工序或 其它部门的信息反馈
④ 原因分析 可以从人、机、料、法、 环、测和管理7个方面分析）
② 现状调查
⑤ 确定要素
③ 设定目标 给自己的班组制定一个目标， 该目标的设定需结合自身的能 力，不能过高也不能低于现状
⑥ 制定措施
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D：执行 该阶段只有1个步骤
百度文库
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一、专业技能能力
对于班组长，其工作的主要工作精力应用在 一线操作上，因此专业、技术能力在整个的 能力标准中所占的权重很高，所占比例需在 50%以上。
1、专业、技术能力上的要求通俗地讲：就 是要求班组长一定要是业务上的尖子（不 要求第一，但至少排名靠前）
2、具体体现在工作上的是：
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1）当你所带领的团队中的某一成员由于某种 原因暂时离岗时，能迅速的顶替其上岗，代 为完成其所从事的工作，并且所生产的产品 质量是同班组成员中较为优秀的（最低需满 足产品质量的最低要求）；
对新安排到班组的员工，可先通过集中学习的方式进行 本工序/工位的质量要求的宣讲，流程的熟悉（重点讲对 上道工序/工位质量要求，和下道工序/工位对本工序/工 位的质量要求），再通过安排经验丰富又具备责任心的 员工进行现场指导。
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2、沟通、协调
沟通和协调包括对内和对外两个方面
对内要虚心倾听/接受班组成员提出的有关质量 改进方面的意见和建议，在能力/条件所允许的 条件下，进行实施；或向上级领导或主管部门 提出。
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D阶段
按照制定措施组织落实
C阶段
统计后几个月的指标完成情况
A阶段
闭环或阶 段性闭环
到达规定期限后检查效果，如果达到目标， 则组织总结并将该措施以部门规章制度的形式 加以巩固或制定更高的目标；如果没有达到 目标则按重新制定循环！
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= 谢谢 =
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1、选择课题—提高RT合格率（来自公司质量指标的统计反馈）； 2、调查现状—连续某几个月，RT指标较低； 3、设定目标—达到或接近公司的指标要求 （要注意给自己一定的过渡时间）； P 阶 段 4、原因分析—略 （从人、机、料、法、环、测、和管理方面综合考虑） 5、确定要素—略（在影响的要素很多的情况下，确定主要/次要 和容易/难以进行分类，优先考虑“主要”和“容易”的加以落 实） 6、制定措施— ①加强培训（包括“应知“和”应会”方面）②加强管理制度宣贯 ③注重过程检查（工艺纪律执行）④落实奖罚
按照制定的措施组织实施
C：检查 该阶段只有1个步骤
检查实施后所取得的效果
A：处置（或总结） 该阶段包括2个步骤
① 总结和制定巩固措施
② 下一步的打算
备注：在针对某个问题使用PDCA循环管理的方法进行解决的过程中， 相同或类似问题的重复出现是非正常状态下的正常情况！
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PDCA使用事例 某单位RT合格率提高
小装
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三、现场质量管理能力
流程化生产的目的通俗讲： 就是要通过“按需生产和 批量化生产”的手段来实 现效益的最大化（即压缩 产品在整个建造过程中的 制造成本，提高生产效率）
为此会带来进度与质量检查在时间上的矛盾，即由于受到检验员数量 和可用于检查的时间的限制，班组长只能通过抽检和巡检的方式来解 决这一矛盾，但仅通过抽检和巡检的方式，不可能最大限度的遏制不 合格品的出现，于是要求班组长要学会运用“以预防为目的”的现场质 量管理方法。
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3、进取
“产品质量没有最好，只有更好” 一个合格的班组长需不断的给自己设定质量方面的目标， 为实现目标，需学会使用PDCA的方法科学的组织落实
PDCA方法简介 （现场问题解决型）
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A：处置
P：计划
PDCA是用于质 量持续改进的 一种管理方法， 它由四个阶段 组成。 C：检查 D：执行
PDCA的方法同样适用于生产组织管理
2）通过对班组成员施工过程的检查（巡检）， 能够准确的做出判断并指出其不足之处，并 指导其实施改正； 或
3) 通过对班组成员产品质量的检查（抽检）， 能够比较准确的判断其在施工过程的某个 环节出了差错。
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二、产品质量检查能力
班组是企业产品的直接生产单位，其产品质量的好坏，将直接影响 到下道工序/工位的施工，或间接影响到完整产品的质量/性能要求， 考虑到绩效管理、工时核算等各方面管理制度对直接产品施工者的 约束，让施工者直接实施质量检查显然是不现实的，也是不可取的， 所以这部分的工作必然落在班组长的头上；这就要求班组长要做到：