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对模拟项目股份制部分认知一.为何推行模拟项目股份制及意见：1.因为体制机制和承包经营模式固化和单一，对应考评机制不尽科学，分配机制不尽合理，未能真正表现效益、效率优先标准，未能真正表现单位、个人贡献和付出，收入分配无差异、存在平均主义和“大锅饭”问题，激励机制作用不突出，未能达成充足调动干部职员主动性目标。
在企业，尤其在项目部，干部职员“为谁干”问题没有真正达成处理，主人翁意识不强，青年职员归属感不强。
对此，部分干部、职员有怨言有诉求。
干部职员有着为企业发展，主动发挥聪慧才智，多做贡献良好愿望，同时也有多付出多贡献，也更对应多收入愿望。
2.实施模拟项目股份制后，使项目班子、职员共同持股，加强职员主人翁责任意识，激发内心动力和活力，形成资本全部者和劳动者利益共同体，从根本上处理职员“为谁干”问题，破解企业发展瓶颈，增强企业发展活力。
二.怎样组建模拟股份制项目班子组员：1.项目经理能够竞争上岗或处领导到班子指定，项目班子组员由项目经理组建，职员实施双向选择，各职能部门组建后，让全体职员共同参与持有股份，职员实施自愿标准入股，项目班子组员必需持有要求股份，职员不持股份正常开工资，但不享受股份红利，然后和处签署该项目以利润指标为中心经济责任制和安全文明施工等一系列责任书。
三.怎样划分项目利润：1.项目利润=“项目经营利润”+“项目管理利润”，“项目经营利润”是指在市场经营性阶段由市场经营人员发明利润和企业品牌、信誉和项目条件尤其是商务条件亲密相关。
“项目管理利润”是指在工程建设阶段（包含交付完工阶段）由项目管理人员发明利润，和项目管理水平、资源配置等亲密相关，项目管理利润实施落实于项目组织实施整个过程。
所以项目团体要确保“项目经营利润”前提下，怎样实现“项目管理利润”最大化，而“项目经营利润”就是该项目标考评经济指标。
“项目管理利润”是股份红利。
四.模拟项目股份制运行和管控：实施模拟项目股份制需要简政放权，权利下放到项目部，实现了管理重心下移，还权于股东，使广大股东充足享受知情权、参与权、监督权和决议权，项目部在确保考评指标完成前提下，还需要编制管理利润目标书，落实于每个施工阶段，广大股东需发扬主人翁精神和聪慧才智，厉行节省、挖掘潜力，在确保质量、安全文明施工前提下缩短工期。
项目施工目标责任承包模拟股份制管理暂行办法第一章总则第一条为进一步增强集团公司市场竞争力，强化项目管理，充分调动各级人员生产经营工作的积极性，提高项目管理效能和经济效益，促进集团公司发展，特制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司自营项目。
集团公司专业施工公司可参照本办法制定适合其专业性质的管理办法，报集团公司备案后执行。
第三条由集团公司与所属项目基层单位签订《项目施工管理目标责任书》，项目采取管理人员模拟股份制管理模式。
基层单位根据项目情况及本单位资源情况与项目部签订《项目施工目标责任承包协议》。
第四条集团公司各相关职能部门和所属项目基层单位根据其职能划分，对工程项目的全面管理工作进行监督、检查、指导、服务、考核、奖罚。
第二章模拟股份制第五条参股人员范围：所属项目基层单位班子成员、职能部门负责人、项目骨干人员。
第六条股本及股份结构：实行模拟股份制的项目，其股本及股份结构以充分调动管理人员积极性为原则，由所属项目基层单位根据工程情况与模拟股份制参与者自主协商决定。
第三章项目管理费上缴标准及分配第七条管理费计算基数：项目管理费上缴以承包范围工程结算总造价（含甲供料价款、以集团公司名义施工的建设单位指定分包工程造价及其他要集团公司承担管理责任的工程项目造价）为基数。
第八条管理费上缴比例确定1、依据工程项目标前分析的成本利润情况确定。
2、集团公司分管经营领导主持，集团报价中心、财务管理部成本中心、结算中心、监察审计室负责人，项目所属基层单位行政主要负责人、财务负责人、项目经理等相关人员共同分析论证后确定。
3、内部竞标确定。
以上方式暂时无法确定上缴比例的项目，可暂定不低于5%的上缴标准，待测算条件具备时按本条第2款方式确定上缴比例，或由集团公司在项目完工后根据项目实际成本利润构成，比照同类工程效益情况，研究确定上缴比例。
以上关于管理费上缴比例测定的相关资料作为《项目施工管理目标责任书》附件，在确定收益与分配兑现额度时与项目实际成本利润情况进行比较分析，对不合理情况予以修正。
模拟股份制项目实施管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步激发公司项目管理活力，完善项目激励约束机制，提升项目管理人员的积极性、主动性和创造性，提高项目管理水平，提升项目盈利能力。
根据《xx公司关于模拟股份制项目实施的指导意见》要求，特制定模拟股份制项目实施管理办法。
第二条模拟股份制项目所有权归企业所有，模拟股份制项目团队（以下简称项目团队）通过自愿缴纳风险押金形式来获取项目模拟股份，项目团队对于完成项目目标利润以外的超额利润享有收益分配权，对于未完成项目目标利润的差额部分或项目亏损额承担相应责任，从而实现项目团队风险共担、利益共享、相互监督、相互促进、共同发展。
第三条模拟股份制项目实施以公司《项目管理实施手册》相关内容及要求为纲领，贯彻执行集团“112233”项目管理法则。
第四条本管理办法适用于所属各分公司及事业部（以下简称各单位）模拟股份制项目。
第二章组织体系与管理机构第五条公司项目管理委员会为推进项目模拟股份制工作的管理机构，负责明确模拟股份制实施方针与原则，制定相关政策与制度，出台管理办法；公司项目管理委员会主任会议负责特大型工程的模拟股份制项目实施方案及其变更、终止等重大事项审批，负责项目模拟股份制实施过程中内部申诉的最终裁定。
第六条公司项目管理办公室负责落实项目模拟股份制实施过程中的相关事项，管理职责如下：（一）负责指导、督促和考核各单位模拟股份制项目推进工作事项；（二）负责起草模拟股份制项目实施管理办法及相关政策与制度；（三）负责复核模拟股份制项目实施方案的合规性，并将项目级别为特大型工程的模拟股份制项目交公司项目管理委员会主任会议审批；（四）负责监管各单位模拟股份制项目具体实施情况及基本信息，并及时报集团项目管理办公室备案；（五）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
第七条各单位管理职责各单位成立模拟股份制项目推进小组，负责本单位模拟股份制项目实施过程中的具体事项，包括以下职责：（一）负责项目策划和项目管理目标制定及项目团队组建；负责组织与项目管理团队的谈判工作；负责项目成本测算和项目目标利润确定；（二）负责制订审核模拟股份制项目实施方案，将《浙江安装模拟股份制项目实施方案审批表》（附件1）报公司复核或审批后签订《模拟股份制内部承包合同》；（三）负责项目过程成本控制和项目目标考核；负责项目风险押金的缴纳和管理；（四）负责审核超额利润预兑现和比例及超额利润兑现等实施方案；受理项目团队一般申诉；（五）负责培育稳定优秀项目团队和培养人才队伍；（六）其他与模拟股份制项目实施有关的事项。
模拟股份制交流学习
一、个人对模拟股份制的理解
模拟股份制，实质目的是分配问题点解决，核心是激发项目部全体员工的创效积极性。
将项目超额利润对企业、员工进行一定比例分配，正确理解项目是成本中心，公司是利润中心（法人单位才能产生利润概念）的界线划分，项目超额利润分配的从根本上讲是成本结余额分配。
二、慎重试点，逐步推广
慎重试点：鼓励在管控能力较好、单价合同明确的单位试点推行，不适合在大体量、长周期项目上推广。
试点就是要试一个成功一个才行。
本项目中标后测算亏损较多，epc施工合同霸王条款也比较多，本人担心模拟股份制在本项目能否推行，能否保障职工利益。
三、制度方面的问题
模拟股份制在单位暂时还不太成熟，所有的文件里可查的也就推广模拟股份制的文件，没有出台明晰的公司、项目部、项目股份持有人的责。
权。
利关系的管理体制、管理责任、管理权限、利益分配关系、激励约束体系、考核体系。
没有这些东西支持，很有可能造成国有资产流失。
四、“以岗定股”“现金入股”
主要是股权分配和比例问题，股份设置要向项目班子及核心骨干员工倾斜，担责和贡献多少进行配置，增强责任心和调动积极性，使
大家明白自己所创造的效益和流失的效益都与自己的收入有关联。
模拟股权要现金入股，有偿持股实现利益绑定，股权要透明，从廉洁角度讲，模拟股份很有可能能为滋养腐败的土壤。
项目部人员基本情况，老中青各个阶段的都有，社会压力较大，房贷车贷、工资下调势必会影响广大职工的参股能力，住房公积金不交到地方给想买房子的职工带来更大的压力。
（为什么住房不能交地方）。
最后，坚决拥护集团公司关于模拟股份制的推广。
关于实施项目模拟股份制的策划根据集团公司“混合所有制改革”的战略发展规划，为深度挖潜公司项目管理能力，借鉴社会上一些建筑企业的成功和先进管理经验。
从创新基层管理模式，激发员工的工作积极性和主动性，合理提高员工收入的角度出发，按照有利于企业、有利于项目、有利于职工的基本原则，同时规避生产经营风险，实现总体规划目标。
现将公司实施项目模拟股份制的基本思路策划如下：基于对现行管理模式的思考和分析管理公司一直以来实行“总部管控、公司直营”的管理模式，可以说在公司发展初期及中期，我们以这种方式实施标准化、集约化管理，将项目资源调配、经营管理、人力资源管理等诸多权力均集中在总部机关，奠定了公司现阶段层级化、闭环式循环管理体系的基础。
集团杨承林董事长来企调研时指出，管理公司未来的发展要以练内功、求创新、谋发展、提效益为目标，立足传统施工主业，向新兴建设领域进军，带动企业产业结构调整及混合所有制改革但随着今年公司施工规模的日益扩张，项目现场的进度、安全、质量、成本等问题具有复杂性、动态性、多变性的特点，形成了海量的项目信息数据网。
总部机关与项目部相比，处于信息的弱势方，决策所需要的信息无法快速、有效、准确的传达到总部，这使得决策的时效性大打折扣。
造成了现阶段项目部、项目公司管理负荷过大，公司领导班子、职能部门到处救火的局面。
项目管理水平偏弱，利润也难以提升便是主要表现。
下面再来分析一下社会上比较流行的承包制管理模式。
承包方拥有较大的权利，但往往包盈不包亏，盈利了拿分红，亏损了就撤场，更多的风险往往由企业来背。
于是，风险抵押金制度出现了，承包方给企业交纳风险抵押金，一定程度上降低了企业的亏损风险。
而且承包人可以通过合理的项目运作获得高额利润汇报，促使更多人加入到承包方中，于是项目团队承包制就此产生。
项目管理班子成员按不同角色缴纳不同比例的风险抵押金，并在项目盈利后按比例获取分红，项目股份制的雏形基本形成。
综上所述，公司要尝试推行项目模拟股份制在总基调上应把握以下三方面原则：一是试行对象双向选择。
中国核工业华兴建设有限公司项目管理模拟股份制实施细则(试行版)二零一七年月日目录第一章总则 .................................................................................................................... (1)第二章定义 (3)第三章职责与权限 (4)第四章试点实施流程 (6)第五章分红与考核 (8)第六章监督检查及法律责任 (10)第七章附则 (10)第八章附件 (11)项目管理模拟股份制实施细则(试行版)第一章总则一、指导思想为进一步调动项目管理人员的积极性、提高项目盈利能力、提升公司项目精细化管理水平，有效建立风险共担、利益共享的市场化经营机制，根据《中国核工业建设集团公司关于实施项目模拟股份制试点的意见》等文件精神，经公司深化改革工作领导小组、总经理办公会、董事会讨论通过，特制定本细则。
二、指导原则合法合规原则。
本细则规定的模拟股份制全过程操作均应符合国家现行法律法规，符合公司相关管理规定的要求；利益共享，风险共担原则。
模拟股份制试点项目创效的效益应大于传统项目管理模式的经营效益，增加的效益在企业和参加试点人员之间的分配必须公平合理；同时企业和参加试点人员也应共同分担经营风险；稳妥有序，试点先行原则。
公司首批先行选择1-3个项目进行试点，着力形成可复制、可推广的模式经验和管理机制；自愿参与原则。
各符合条件的项目部根据自身实际自愿申报参与，试点项目除项目经理部成员必须参与项目模拟股权及分配之外，其他管理人员（自有员工）自愿参与。
三、本办法适用范围公司所有符合条件的非涉“核”、涉“军”的国内民用项目。
第二章定义一、项目模拟股份制在保证国有资产不流失的前提下，为实现调动项目部团队的积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢，借鉴股份制的管理特点与分配方式的一种项目管理模式。
项目员工根据自身岗位等级缴纳一定的风险抵押金作为“模拟股本金”，获得对应的“模拟股份”，并按照“模拟股份”份额，享有项目模拟股权“红利”的分配权，以及承担相应的风险和义务。
中核华兴项目模拟股份制实施细则中国核工业华兴建设有限公司项目管理模拟股份制实施细则(试行版)二零一七年月日目录第一章总则................................................ (1)第二章定义 (3)第三章职责与权限 (4)第四章试点实施流程 (6)第五章分红与考核 (12)第六章监督检查及法律责任 (15)第七章附则 (15)第八章附件 (15)项目管理模拟股份制实施细则(试行版)第一章总则一、指导思想为进一步调动项目管理人员的积极性、提高项目盈利能力、提升公司项目精细化管理水平，有效建立风险共担、利益共享的市场化经营机制，根据《中国核工业建设集团公司关于实施项目模拟股份制试点的意见》等文件精神，经公司深化改革工作领导小组、总经理办公会、董事会讨论经过，特制定本细则。
二、指导原则合法合规原则。
本细则规定的模拟股份制全过程操作均应符合国家现行法律法规，符合公司相关管理规定的要求；利益共享，风险共担原则。
模拟股份制试点项目创效的效益应大于传统项目管理模式的经营效益，增加的效益在企业和参加试点人员之间的分配必须公平合理；同时企业和参加试点人员也应共同分担经营风险；稳妥有序，试点先行原则。
公司首批先行选择1-3个项目进行试点，着力形成可复制、可推广的模式经验和管理机制；自愿参与原则。
各符合条件的项目部根据自身实际自愿申报参与，试点项目除项目经理部成员必须参与项目模拟股权及分配之外，其它管理人员（自有员工）自愿参与。
三、本办法适用范围公司所有符合条件的非涉“核”、涉“军”的国内民用项目。
第二章定义一、项目模拟股份制在保证国有资产不流失的前提下，为实现调动项目部团队的积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢，借鉴股份制的管理特点与分配方式的一种项目管理模式。
项目员工根据自身岗位等级缴纳一定的风险抵押金作为“模拟股本金”，获得对应的“模拟股份”，并按照“模拟股份”份额，享有项目模拟股权“红利”的分配权，以及承担相应的风险和义务。
“南通二建九公司、xx建设、xx二建‘项目模拟股份制’典型案例经验及实施重难点研讨会”说明案例1：南通二建集团第九建设公司经验介绍（一）南通二建九公司项目模拟股份制推荐现状：不断优化完善，模式深入人心。
____年7月，南通二建九公司推出了项目模拟股份制，最大限度地优化了生产要素配置，最大限度地激发了团队的积极性和创造性，最大限度地提高了企业和员工的xx，实现了项目管理效益最大化。
八年来，南通二建九公司的项目效益明显提升，员工收入成倍增长，团队xx、凝聚力、创新力显著增强。
____年。
为了简化财务操作程序，减少在股金管理上的麻烦，在广大员工完全认同这一模式的基础上，从____年起，取消了项目模拟股金，并设立干股，员工不再需要出资，只要承认股权，签订了参股协议，就可以获得项目股东资格。
____年。
为了让项目经济效益在可控范围之内，____年，我们又要求每个项目开工前都必须编制好《模拟成本预控策划书》，考虑让项目部有利xx的因素，公司在下达利润指标时是适当放宽的，但各项目在编制成本预控策划书时必须从紧，且在实施过程中不断调整，以确保各个环节的施工成本在受控之中。
____年。
为了防止项目模拟股份制模式下因项目经理权力过大引起腐败，我们于____年提出了“实行充分竞争条件下的招投标”、“实施材料源头采购”、“加强自身队伍建设”三大举措。
____年。
在此基础上，提出了“三个核心”，即核心利益、核心理念、核心竞争力，明确在企业内，企业的核心利益至高无上，明确企业的核心理念是共同富裕，明确企业的核心竞争力是体制、机制、制度和文化，以统一全体员工的思想，形成共同的价值观。
目前，我公司项目模拟股份制模式不仅已深入人心，而且各项配套制度不断规范和完善。
我们认为，我们已找到了一条适合本企业发展的行之有效的管理路径。
（二）实施项目模拟股份制重点应注意的问题。
目前，项目模拟股份制如星星之火一般在行业内不断蔓延开来，推广势头方兴未艾，但不少建企同行在实施过程中也遇到了一些困惑，存在着一些问题。
我们觉得，实施项目模拟股份制重点应把握以下几个环节：一是审慎分析适用条件。
项目模拟股份制是开展管理创新、推动精细化管理，提升业主、企业和员工xx的好模式，但它不是万能钥匙，不可能解决所有问题，同时，由于不同企业的体制、外部条件和具体情况都不尽相同，推行项目模拟股份制的方法、程序、力度也不可能相同。
一些国企可能存在着行政干预的问题，一些股份制企业可能存在着股东们的思想不统一的问题，这都考验着企业决策者的胆略与xx。
原则上，项目模拟股份制可适用各类所制企业，但推行项目模拟股份制必须审慎分析适用条件，只有结合企业内外部条件，因地制宜制订合适本企业的实施方案和细则，才能找到一条符合企业实际的项目模拟股份制路子来。
二是明确改革宗旨。
项目模拟股份制实际上是分配机制层面的改革，其主要目的是通过项目超利分红让员工共享企业发展成果，实现共同xx裕。
进京施工20年来，我公司一直以“共同xx裕”作为企业理念。
十多年前，我们提出了“不要一个亿万xx翁，而要造求一批中产阶级”的设想，在通过企业股份制改革使这个设想成为现实以后，我们又提出了“让一部分员工xx起来的同时，带领全体员工共同xx裕”的目标。
近几年来，我们通过实施项目模拟股份制，实现了从“财聚人散”到“财散人聚”再到“财聚人聚”的转变，这个“财聚”使企业资产稳步增加，这个“人聚”使企业的xx、凝聚力和战斗力不断增强。
三是理解和掌握本质。
项目模拟股份制的本质可以用24字来概括，即企业经营、全员参与、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享，这也是实施过程中的指导原则，理解和掌握了这个原则就可能会事半功倍。
四是把握两个特征。
人性化和市场化是项目模拟股份制两个重要的特征。
所谓人性化，就是充分注意人性要素，开掘人的潜能。
人心向背历来是事业成功与否的关键。
所谓市场化，就是解决企业的问题按市场方式进行。
党的十八大后，中央新一代领导集体调整了经济政策，其核心是向市场放权让利，同样，在企业内部，我们也应该减少行政干预，按市场化运作。
实施项目模拟股份制首先要把物资采购、劳务、专业分包队伍的选择、xx材料的租赁等全部实行市场化运作，人员竞聘、股权设置必须完全在xx下操作。
五是建立健全相关配制度。
项目模拟股份制是一个系统工程，必须建立健全相关配套制度，我们认为，至少应建立如下制度：①建立项目独立核算制。
②建立xx材料市场化运作制度。
③赋予项目独立对外协调的权利。
④实行材料采购价格双重控制制度。
⑤调整用人制度。
⑥健全培训制度。
六是以点带面，逐步推开。
以点带面，逐步推开是实施项目模拟股份制必经阶段，我公司在开始时也进行了三年的试点和“赛前热身”。
在这三年的“热身”中，从“整顿、改革、创新、制度建设”到利润指标考核，最后在探索、实践和不断xx中产生逐步产生了项目模拟股份制。
一开始实行利润指标考核时，不仅是员工，就是项目经理也是心存疑虑的，如果要签订合同，大家都不敢签字的，但现在，如果让某一个员工不参股，他肯定还会有意见呢，因此，进行必须的“赛前热身”是构建项目模拟股份制必经阶段。
七是培育企业文化，营造改革氛围。
良好的文化氛围，既是构建项目模拟股份制的重要推手，也是确保其运行的有力保证。
近年来，我公司从提升员工价值观入手，提出了“四个度”、“三个核心”，大力开展企业文化建设，培育了“平台观、团队观、共创观、责任观、事业观、感恩观、xx观、财富观”员工八大价值观，形成了积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争氛围，员工整体素质不断提高，团队xx、凝聚力和战斗力不断增强，这是我们改革取得成功的一个重要的因素，反之，如果员工对团队没有认同感、对企业没有归属感、对领导没有信任感，即使有再xx的“明文规定”，依然也可能会“节外生枝”，甚至矛盾不断导致机制流产。
案例2：xx建设集团有限公司经验介绍（一）项目承包模式。
自施项目实行团队承包制，遵循自愿参与、共同出资、共同管理、共担风险、共享收益的团队模拟股份制承包形式。
（二）项目承包团队班子组成及职责。
（1）项目团队班子组成：项目经理、总工、生产负责人、商务经理。
（2）项目班子管理职责：①项目经理：负责项目的全面工作、对外的各种关系对接及协调工作、付款。
②总工：负责项目的质量和技术工作、协助项目经理进行材料采购及其他工作。
③生产负责人：负责项目安全、进度，劳务及机械结算。
④商务经理：负责项目各种合同的审核工作、项目成本预算及计划的编制工作、提供已完工程报量数据、配合项目经理做好成本分析、对甲方的结算报出及审核、材料及人工结算审核、审核项目部其他相关人员办理工程签证、变更、洽商等工作、负责与业主在材料报价、工程变更的价款等方面的谈判及确定。
（三）风险抵押金管理及项目班子股权分配制度。
（1）风险抵押金管理制度。
①风险抵押金的缴纳金额，按不低于建筑面积15元／m2或按不低于工程中标价的2%。
②风险抵押金必须在签订承包合同后一周内如数缴纳，否则不予兑现。
（2）项目班子股权分配制度。
原则上项目经理占50%，其他（技术和材料、生产、经营管理）按20%，20%，10%分配，实际项目部可灵活调整。
（四）项目承包合同的考核评价制度。
（1）内部承包项目的考核依据：项目开工前由项目经理部做出项目施工成本并上报分公司经营处，经分公司经营处审核后确定项目目标成本和目标利润。
（2）内部承包项目考核办法。
①在项目施工过程中，项目部按项目目标成本对项目成本进行过程控制，经营审计部门每半年对项目成本审计一次，经审计项目施工成本，控制在项目目标成本内，实现项目的目标利润。
②工程结构完工验收后, 经营审计部门对项目主体工程经营情况审计并出具审计报告，项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。
③工程竣工后, 经营审计部门对项目全部经营情况审计并出具审计报告,项目盈利的按项目“352”分配制度予以分配。
④项目最终结算完成且工程款回收完成,并有盈利的项目予以最终兑现。
（五）项目“352”分配管理制度。
（1）内部承包项目的考核兑现方式：实行“352”分配模式。
(2)“352” 模式分配阶段及比例：项目“352”考核兑现分配制分三个阶段进行。
第一阶段：工程结构完工验收合格后，兑现预计项目盈利的30%。
第二阶段：工程竣工验收合格后,兑现预计项目盈利的50%。
第三阶段：结算完成且全部工程款回收完成后，根据实际结算进行调整兑现金额，最终兑现项目盈利的20%。
（3）项目“352”分配模式的方式：由分公司经营审计部门审计后，盈利的项目，按本管理办法予以兑现。
①项目部过程中的盈利兑现，以转账的方式予以兑现，由分公司财务处统一管理，并用于本工程的后续施工；②施工过程中的签证、变更最终结算完成后计入项目考核收入；③项目部全面完成内部承包合同全部内容，经分公司经营审核部门审计不亏损（提供审计报告），项目工程款全部回收后，将项目兑现指标予以变现；④属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次分配，做出分配计划报分公司管理经理审批后予以兑现。
（六）项目经营处罚管理办法。
（1）项目承包期结束，经审计亏损的项目，且所发生亏损为承包人原因造成的，用缴纳的风险抵押金（履约担保金）抵补亏损额，抵扣后仍亏损的，从项目主承包人或项目经理及项目部人员的工资或其他收入中抵扣。
担保人负相应的连带责任包括经济责任和法律责任。
（2）承包项目实施过程中，经阶段审计出现亏损，分公司有权终止合同的履行。
（3）工程竣工项目成本出现亏损或发生重大质量事故的项目经理三年内不得从事项目经理岗位工作；发生重大生产、安全事故的项目经理五年内不得从事项目经理岗位工作，而且必须重新对其进行培训，经考核合格后方可重新xx，经培训考核不合格者予以转岗。
（4）对由于项目管理不善引起诉讼、围堵等事件，给分公司造成不良影响或经济损失的，首先追究项目主承包人、项目经理的经济责任外，同时还要追纠有关责任人的经济责任，必要时给予行政处罚。
案例3：xx建工第二建设有限公司经验介绍（一）核心思想。
“模拟股份制”的利益分配机制思想：构建“国家、集体、个人”的利益共同体，将“责任、风险、贡献”与“价值分享”有机挂钩，即按照项目团队成员责任大小划分责任比例，并根据项目规模按照责任比例缴纳一定的风险抵押金，项目在完成上交公司规定的管理费后所创造的超额利润按照公司与项目约定比例（3：7）进行分配，项目团队各成员又按照责任大小、贡献大小进行考核分配。
“模拟股份”赋予了员工一定的项目决策、管理及监督权力，提升了员工的项目决策权、管理权、知情权，树立起员工的“主人翁”意识，极大地激发了员工的活力和创造力，有效提升了项目效益。
（二）公司职能部门绩效奖励标准。
公司职能部门员工绩效奖励与公司年度生产经营及综合利润指标挂钩，标准及计算方式如下：（1）年度绩效奖励提取总额=公司年度净利润×分配比例（5%-8%）。
