（二零一二年十二月）
2019-2025年中国传统特色食品行业发展战略规划制定策略报告
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报告目录
第一章企业发展战略规划的重要性与作用 (10)
第一节企业发展战略的重要性与作用 (10)
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 (10)
二、有助于明确企业核心竞争力 (10)
三、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 (10)
四、有助于建立品牌形象，明确目标市场 (11)
第二节企业发展战略的特性 (11)
一、全局性 (11)
二、纲领性 (11)
三、长远性 (11)
四、超前性 (12)
五、导向性 (12)
六、保证性 (12)
七、竞争性 (12)
八、稳定性 (12)
九、风险性 (12)
第二章企业发展战略规划制定原则及依据 (13)
第一节企业发展规划的制定原则 (13)
一、科学性 (13)
二、实践性 (13)
三、前瞻性 (13)
四、创新性 (13)
五、全面性 (14)
六、动态性 (14)
第二节企业发展规划的制定依据 (14)
一、国家产业政策 (14)
二、行业发展规律 (14)
三、企业资源与能力 (15)
四、可预期的战略目标 (15)
第三节企业发展战略规划主要的分析工具 (15)
一、PEST分析 (15)
二、SCP模型 (16)
三、SWOT分析 (17)
四、波特五力模型 (18)
五、价值链分析 (18)
六、7S分析 (19)
七、波士顿矩阵分析 (20)
八、战略群体分析法 (21)
九、核心竞争力分析 (22)
十、层面论分析 (22)
十一、行业生命周期分析 (23)
十二、委托代理理论 (25)
第三章企业发展战略概述 (26)
第一节发展战略的基本类型与选择 (26)
一、按实施战略主体分 (26)
二、按战略实施的时间长短分 (26)
三、按发展战略的性质和特点分 (27)
四、按发展战略的内容和形式分 (27)
五、按公司战略目标分 (29)
六、按公司成长路径分 (30)
第二节发展战略的主要途径 (31)
一、发展战略可选择的途径 (31)
二、外部发展(并购)战略 (32)
三、内部发展战略 (34)
四、企业战略联盟 (36)
第三节影响发展战略定位的主要因素 (38)
一、影响发展战略定位的主要因素 (38)
二、诱发企业发展战略失败的三因素 (39)
三、企业发展战略规划需规避的误区 (40)
第四章企业制定发展战略的步骤、方法、注意事项 (41)
第一节构建发展战略研究与推进、保障体系 (41)
一、研究体系构建与实施的内涵 (41)
二、整合内外部资源做好顶层设计 (41)
三、构建闭环的战略研究体系 (42)
四、及时跟踪分析研判内外部形势 (43)
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 (43)
（二）内部分析就是发现优势与劣势 (44)
五、科学制定发展战略 (44)
六、稳准推进公司战略实施 (44)
七、增强公司战略管理和实施保障能力 (45)
第二节制定发展战略规划需注意事项 (46)
一、企业发展战略制定的要点 (46)
二、制定发展战略注意事项 (47)
三、制定发展战略规划的注意点 (47)
四、制定发展战略规划容易犯的错误 (48)
五、不同阶段企业发展战略的规划 (49)
六、制定企业发展战略要考虑的不同方面 (50)
第三节公司发展战略规划要点与准备工作 (51)
一、公司发展战略规划要点 (51)
二、规划企业发展战略前的准备工作 (51)
第四节公司发展战略规划的主要内容与方法 (52)
一、公司发展战略规划的主要内容 (52)
二、正确制定企业发展战略的步骤 (53)
三、企业发展战略规划包含的不同内容 (54)
四、市场发展战略规划的要点 (54)
五、品牌发展战略的制定方法 (55)
六、企业可持续发展战略核心内容 (56)
第五章环境分析：2019年中国传统特色食品行业PEST环境分析 (57)
第一节我国传统特色食品产业发展面临形势 (57)
一、国际食品产业面临形势 (57)
二、国内食品产业面临形势 (57)
第二节政策发展变化形势分析 (58)
一、2018年我国宏观政策思路 (58)
二、传统特色食品行业监管体制与主管机构 (59)
三、传统特色食品行业的主要监管政策 (59)
四、传统特色食品对行业促进政策 (61)
五、食品安全国家标准 (68)
第三节经济发展变化形势分析 (69)
一、2018年国际经济形势 (69)
二、2018年国内经济形势 (69)
三、中国经济趋势展望 (71)
第四节传统特色食品行业社会发展变化形势分析 (72)
一、人口结构和人口红利的变化 (72)
二、收入分配的变化 (75)
三、品位/生活风格、生活方式的改变 (77)
四、消费习惯的变化 (78)
五、中国人口大迁移趋势 (79)
第五节传统特色食品行业技术发展变化形势分析 (81)
一、国内行业技术水平 (81)
二、食品科技改善了我们的生活 (82)
三、“十三五”食品科技创新专项规划 (83)
第六章市场分析：2019年中国传统特色食品行业发展现状、特征、阶段研究 (100)
第一节中国传统特色食品行业发展规律特征分析 (100)
第三节我国休闲食品产业现状 (100)
一、我国休闲食品市场规模分析 (100)
二、我国休闲食品市场格局分析 (100)
三、进口休闲食品抢占国内市场 (101)
四、休闲食品消费者分析 (101)
五、连锁经营模式逐年增加 (102)
六、休闲食品市场有极大发展空间 (102)
七、国内休闲食品发展的问题 (104)
第三节2018年我国传统特色休闲食品产业发展现状 (107)
一、传统品种市场稳步增长 (107)
二、新品种不断出现 (107)
三、产品细分，创新加快 (108)
四、中高端产品成为发展方向 (108)
五、生产技术水平不断提升，自动化程度提高 (108)
六、产业政策支持有利于规模企业发展壮大 (108)
七、消费者对产品的需求逐渐转向绿色健康，促进行业日益规范 (109)
八、电商渠道、网络渠道占比增大 (109)
九、竞争格局和市场化程度 (109)
十、行业内主要企业及市场份额 (110)
十一、我国传统特色休闲食品渠道情况分析 (111)
十二、我国传统特色休闲食品行业利润水平分析 (112)
十三、我国传统特色休闲食品行业技术水平及技术特点 (112)
十四、我国传统特色休闲食品行业经营模式 (112)
第四节2018年中国休闲食品行业发展研究 (113)
一、2018年中国休闲食品行业市场规模 (113)
二、2018年中国休闲食品行业细分品类市场规模 (113)
三、2018年中国休闲食品行业竞争格局 (114)
四、2018年中国休闲食品行业消费呈上升趋势 (115)
五、2018年中国休闲食品企业与资本市场共舞 (116)
六、2018年中国休闲食品行业向品质化和健康化升级 (119)
七、2018年中国休闲食品行业创新产品更新速度快 (120)
八、2018年中国休闲食品行业竞争情况分析 (120)
九、2018年中国休闲食品行业零售市场的基本情况 (120)
十、2018年中国休闲食品行业零售采用连锁经营模式将更具竞争优势 (121)
第五节2018-2019年中国传统特色食品行业发展趋势研究 (122)
一、休闲食品发展趋势 (122)
二、休闲食品“第四餐化”趋势明显 (123)
三、休闲食品迈向功能化时代 (123)
四、2018年全球食品行业发展趋势分析 (126)
五、2018年食品饮食产品、推广、消费风潮等趋势 (129)
六、传承经典风味地域特色凸显差异化创新 (133)
七、对接现代餐饮跨界融合拓展市场空间 (133)
八、营养健康为本产品回归传统与天然 (133)
九、素食渐成风尚产品定位紧跟时尚潮流 (133)
十、创意奇思妙想科技创新满足多元化需求 (134)
十一、专用装备加速创新尚需从自动化迈向智能化 (134)
第六节2018-2019年我国传统特色食品行业发展影响因素分析 (134)
一、食品安全 (134)
二、全球化 (136)
三、电子商务 (137)
四、创新推动 (138)
五、加速整合 (138)
六、品类结构升级 (139)
七、品质升级突出 (139)
八、商业模式转型 (139)
九、产业链一体化 (140)
十、行业研发能力 (140)
第七节全球休闲食品创新趋势 (140)
一、健康意识加速休闲食品升级 (141)
二、兼具保健功能的健康休闲食品 (141)
第八节我国食品“休闲化”分析 (144)
一、成功休闲食品的特性 (144)
二、健康、营养——未来发展方向 (144)
三、口感——吸引重复购买 (144)
四、市场细分——成功的本质 (144)
五、趣味性——提高产品亲和力 (145)
六、销售渠道与消费者 (145)
七、电子商务——休闲食品“新大陆” (145)
第九节休闲食品的趣味化发展路径思考 (146)
一、趣味化发展路径，是休闲食品的不二法门 (146)
二、单一要素的趣味化竞争促使休闲食品行业过度成熟 (147)
三、中国经济的快速发展与消费需求的变化新趋势 (148)
四、未来休闲食品的四化发展方向 (148)
第十节我国休闲食品市场特征及策略 (150)
一、休闲食品消费的四大特点 (151)
二、休闲食品发展的三大核心瓶颈 (152)
三、休闲食品创新的五大路径 (153)
第十一节现阶段传统特色食品行业发展阶段判断 (154)
一、传统特色食品工业发展进入新常态 (154)
二、传统特色食品生命周期及应对策略 (155)
第七章市场分析：2019年中国传统特色食品行业存在的问题、挑战、瓶颈 (157)
第一节2018年中国传统特色食品行业存在的问题 (157)
一、整体发展水平不高、加工度较低 (157)
二、企业规模小、布局分散，竞争力弱、效益欠佳 (157)
三、企业研发力量薄弱，技术创新不足 (158)
四、食品安全形势依然严峻，治理监管缺乏长效机制 (158)
五、食品工业与上下游产业衔接不力，食品工业竞争力提升受限 (159)
六、不同行业品牌成熟度差距大，城乡市场的开发力度失衡 (159)
七、管理机构多而散，缺乏统一的协调机制 (160)
八、食品工业结构不合理，产业升级难度大 (160)
九、中国食品安全行业存在的主要问题 (161)
第二节2018年中国传统特色食品行业面临的挑战 (162)
一、来自社会对食品安全认知的挑战 (162)
二、我国食品产业公信力直面挑战 (162)
三、食品健康新需求的挑战 (163)
四、科学技术是一大挑战 (163)
五、环境与经济发展方式的挑战 (163)
六、监管方式的挑战 (163)
七、自媒体时代高速发展带来的挑战 (163)
八、法规体系不完善带来的挑战 (164)
九、食品安全问题治理与监管创新的挑战 (164)
第三节2018年中国传统特色食品行业存在的瓶颈 (164)
一、多小散乱的行业秩序 (164)
三、品牌塑造滞后 (166)
四、食品安全－行业头上的一把利剑 (166)
五、滞后的食品人才培育 (167)
六、高品质食品有效供给不足 (167)
七、企业组织结构亟需优化 (167)
八、自主创新能力有待提高 (168)
九、行业技术水平较低 (168)
十、管理、技术人才缺乏 (168)
第八章趋势分析：2019-2025年中国传统特色食品行业发展趋势预测 (169)
第一节2018-2023年传统特色食品行业整体发展趋势预测 (169)
一、发展形势 (169)
二、发展方向 (170)
三、增长趋势 (171)
四、安全趋势 (171)
五、科技创新趋势 (171)
六、供给与消费趋势 (172)
七、产业结构趋势 (172)
八、产业形态趋势 (172)
九、产业布局趋势 (172)
十、市场空间“无边界” (173)
十一、融合一体化 (173)
十二、消费方式演变趋势 (173)
第二节2018-2023年传统特色食品行业市场及竞争发展趋势 (173)
一、市场竞争趋势预测 (174)
二、传统特色食品市场的竞争格局预测 (174)
三、行业重组竞争趋势 (174)
四、市场竞争形式趋势 (175)
五、市场将进入战略竞争阶段 (175)
六、创新竞争趋势 (176)
七、人才资源竞争趋势 (177)
八、高新科技工艺的竞争 (177)
九、传统特色食品企业的管理竞争趋势 (177)
十、企业品牌竞争趋势 (178)
十一、传统特色食品产品服务竞争 (178)
十二、现代化经营理念竞争趋势 (178)
十三、渠道竞争趋势 (179)
十四、资讯竞争趋势 (179)
第九章前景与机遇分析：2019-2025年中国传统特色食品行业发展前景与机遇预测 (180)
第一节2019-2025年传统特色食品行业消费需求前景预测 (180)
一、中国经济进入消费主导模式 (180)
二、消费者越来越处于商业活动的中心 (180)
三、全民进入崭新的消费时代 (180)
四、新的消费形态正在逐渐形成 (182)
五、消费人群变化趋势及消费特点 (182)
（一）中产阶级重塑消费市场格局 (182)
（二）富裕阶层推动消费升级加速 (184)
（三）80/90新生代群体崛起，更加追求个性化消费 (185)
（四）90/00数字新生代在消费品质方面有更高的标准 (186)
（五）老龄人口的增长将产生新的需求 (186)
六、个性化产品与服务将成为主流市场的新取向 (187)
七、消费者将会追求愈加丰富的体验形式 (188)
八、中国消费者行为仍将呈现鲜明的中国特色 (189)
九、注重健康已成为突出趋势 (190)
十、消费者圈层化 (190)
十一、其他两大潜在不利场景及其对消费的影响 (190)
（一）“中等收入陷阱”场景 (191)
（二）“向内转”场景 (191)
第二节2018-2023年传统特色食品行业发展前景与机遇预测 (193)
一、传统特色食品市场发展前景 (193)
二、传统特色食品市场发展机遇 (194)
三、消费升级带来的机遇 (195)
四、转型升级带来的重大机遇 (196)
五、由“大”向“强”转型的历史发展机遇期 (197)
六、创新带来的机遇 (197)
七、新型产融结合带来的机遇 (197)
八、+服务带来的机遇 (198)
九、智能+蕴藏无数机会 (198)
十、内生式增长带来的机遇 (199)
十一、新型城镇化带来的机遇 (199)
十二、区域市场扩张带来的机遇 (199)
十三、“一带一路”的新格局带来的机遇 (200)
十四、强化品牌战略带来的机遇 (200)
十五、新产业、新业态和新模式带来的机遇 (200)
十六、新兴细分行业市场机遇 (200)
十七、更多小而美的小众市场带来的机遇 (201)
第十章2019-2025年中国传统特色食品行业企业发展战略建议 (202)
第一节企业综合战略的制订需考虑的因素 (202)
一、外部环境分析 (202)
二、内部条件分析 (202)
第二节转型升级战略 (202)
第三节创新驱动战略 (203)
第四节竞争战略规划 (203)
一、通用战略 (204)
二、综合战略 (204)
三、专门战略 (204)
第五节区域战略规划 (204)
第六节业务组合战略 (205)
一、业务组合要符合企业战略 (206)
二、创造更多价值 (207)
三、具备灵活性 (207)
第七节品牌升级战略 (208)
一、向上延伸，塑造高端形象 (208)
二、向下延伸，主打亲民路线 (208)
三、双向延伸，市场、美誉两手抓 (209)
四、横向延伸，先巩固后开拓 (209)
第八节低成本战略 (209)
一、实施全过程、全要素、全价值链的低成本战略 (209)
二、实施差异化低成本战略 (210)
第九节终端化战略 (210)
第十节国际化战略 (210)
第十一节其他发展战略 (211)
一、品牌化、标准化 (211)
二、资本化、上市化 (211)
三、信息化、高端化 (211)
四、产业链延伸战略 (212)
五、生产商向服务商转型 (214)
第十一章盛世华研总结 (215)
第一节企业失败的原因及提高胜率的策略 (215)
一、企业失败的原因 (215)
二、提高胜率的策略 (216)
第二节盛世华研独创五大决策研究体系及两大方法论 (217)
一、华研五大决策体系 (217)
（一）一切皆产业 (217)
（二）一切皆周期 (217)
（三）一切皆人性 (217)
（四）一切皆变化 (218)
（五）一切皆趋势 (218)
二、华研两大方法论 (218)
（一）一切皆认知 (218)
（二）一切皆行动 (219)
三、小结 (219)
第三节致读者：商业自是有胜算 (220)
第一章企业发展战略规划的重要性与作用
第一节企业发展战略的重要性与作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，文章从四个方面阐释企业战略管理对企业发展的重要性。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动[3]。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
四、有助于建立品牌形象，明确目标市场
从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。
无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能够更加得心应手，游刃有余。
第二节企业发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、超前性
企业总体战略一经确定，首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此，相比其它职能战略企业投资战略具有一定超能性。
五、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过投资战略的实施来有效拉动的，因此投资战略具有导向作用。
六、保证性
企业投资战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地位，是企业其它职能战略的基础。同时，投资战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
七、竞争性
企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，就需要通过各种投资组合来分散风险。
第二章企业发展战略规划制定原则及依据
第一节企业发展规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略https://www.doczj.com/doc/88870829.html,与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。
第二节企业发展规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段,在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国自改革开放以来,曾多次实施产业政策,针对市场经济环境,采取适当的政策手段促进经济的发展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括三个层面,分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资项目的重要依据。企业投资规划要合理运用产业政策进行投资。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算机软件相互加强的IT行业。
企业投资规划要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。
而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节企业发展战略规划主要的分析工具
一、PEST分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST分析
资料来源：盛世华研数据库
二、SCP模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。
图表：SCP模型分析框架
三、SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O 代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。