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丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。
丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。
通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。
同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。
通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。
一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。
进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。
同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。
同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。
因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。
1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。
在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。
丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。
当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。
在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。
但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。
702019 No.2汽车行业新产品开发竞争力20世纪80年代后期，哈佛大学的学者们对日美欧的汽车公司产品开发能力作了调查，日本厂商的产品开发能力远高于欧美厂商，其理由是良好的产品开发体系。
比如：日本厂商的开发周期约4年，而欧美厂商约5年。
日本厂商各项目的产品开发工时为170万h，而欧美平均为310万h。
日美汽车厂商开始认识到产品开发体系的重要性，不仅在产品上展开竞争，而且在产品开发体系上展开竞争。
美国厂商以日本厂商为标杆，通过虚心学习获得的成果，运用信息技术，使新开发开发系统形成了体系，逐步追赶上了日本。
早期实现这种产品开发体系的是克莱斯勒公司（现在的戴姆勒克莱斯勒），该公司在1994年销售的NEON车的开发项目中应用了创新型的产品开发体系。
该体系的特点是，“以团队为中心的开发组织机构”、“重视信息共享的沟通机构”、“通过3维CAD系统建立数模”、“建立供应商选择和长期协调关系”。
日本产品开发体系是经过长期发展积累的产物，而克莱斯勒体系是运用信息技术使上下关系系统化的东西。
NEON车的开发周期是31个月，开发费是12亿美元。
20世纪80年代中期，车辆的开发周期为62个月，1992年销售的LH车的开发周期为36个月，开发费为16亿美元，产品开发能力大幅提升。
NEON车的低价位和较短的开发周期威胁着日本厂商，他们重新修改产品构架，同时修改产品开发组织机构和流程，积极文/王建萍（东风商用车有限公司技术中心）丰田构建创新型产品开发体系1990年，日本国内汽车需求低迷，同时又伴随着从老车型三厢车向RV车、紧凑型车转型的需求结构变化，各汽车公司针对持续低迷的市场和未来市场的发展，不断投入具有新概念和新技术的产品，以提升竞争力。
竞争的焦点是，如何高质量、短时间、少工时地提升产品的竞争力，为此需要改革组织机构、流程、管理、信息系统等产品开发体系。
实践证明，改革成功的企业提升了产品的开发能力，进入21世纪后，业绩快速好转。
丰田汽车产品开发体系《丰田产品开发体系》(中国财经出版社2008年8月出版)为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。
找出了产品开发过程中特有的浪费类型。
展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。
通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。
作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。
目录：序言致谢第一部分引言第1章新一轮产业革命1．1下一场战役：产品开发体系1．2优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力1．3精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来1．4为什么选中丰田？1．5向丰田学习第2章精益产品开发体系模型2．1社会技术学体系2．2流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则42．3人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则102．4工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13第二部分流程子系统第3章确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来3．1北美汽车公司如何确立消费者定义的价值3．2丰田如何确立消费者定义的价值3．3案例：Lexus车身团队将误差容限减半3．4为什么这是第一原则第4章在产品开发过程前期充分研究可选方案4．1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联4．2在现有产品平台上推出派生产品4．3先进技术计划4．4独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性4．5多方案并行工程4．6丰田车身和结构工程——研讨4．7低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例4．8通用结构和可重复使用原则的应用4．9评估和确定整车层面目标4．10丰田生产工程：同步工程师的职责4．11同步工程师必须满足投资和变动成本目标4．12借助数字工具4．13研讨中的早期问题解决：案例分析4．14 Kozokeikaku（K4）整合4．15合适的人，合适的工作，合适的时间第5章建立均衡的产品开发过程流5．1“流”的力量5．2把产品开发看成一个流程5．3产品开发过程中的七种浪费5．4真正的3M5．5障碍和流程管理：排队论的内涵5．6均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流5．7过程逻辑的角色5．8工作量均衡、周期计划与资源配置5．9产品开发的执行阶段5．10跨功能同步和功能内同步5．11创建柔性产能5．12制定详细规划以防止不均衡5．13功能组织层面的详细规划5．14错开发布，使其跨功能流动5．15在非传统制造业中创建过程流5．16在产品开发体系中拉动知识5．17把一切汇人“流”中第6章利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出6．1标准化的三种类型6．2第一类：设计标准化和工程检查清单6．3第二类：流程标准化6．4第三大类：标准技能集／能力6．5结论第三部分人员子系统第7章建立自始至终领导项目开发的总工程师制度7．1总工程师制度背后的文化象征7．2两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯7．3总工程师的领导力模式7．4北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚7．5克莱斯勒的小组召集7．6丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协第8章通过组织来平衡职能专长与跨功能整合8．1这是最佳的组织结构吗？8．2矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点8．3丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统8．4克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比8．5并行工程：作战室8．6同步工程：模块开发团队以及生产总工程师8．7组织——不断进化的流程第9章为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构9．1选聘、培养并留住人才的理念9．2北美汽车公司的招聘与录用过程9．3丰田的员工发展9．4现地现物工程9．5精益产品开发体系必须培养人第10章产品开发体系中供应商的角色与使命10．1零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商10．2合作伙伴：各有所得10．3外包政策的关键10．4对待供应商通情达理第11章公司内部学习和持续改善11．1定义知识和组织学习11．2丰田产品开发的学习网络11．3从经验中学习11．4视问题为机会11．5无知：最终的代价第12章建立追求卓越、锐意进取的文化12．1如何架起精益企业的文化桥梁12．2工具并非解决方案12．3为顾客、社会和社区做出贡献12．4卓越的工程技术深植于文化中12．5学习的基因12．6向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理12．7正确的过程产生正确的结果12．8企业文化支持作业流程12．9领导者重建企业文化第四部分工具与技术子系统第13章调整技术以适应人与流程13.1 选择工具和技术的五个重要原则13.2 精益产品开发中的技术13.3 制造工程和工装制造的工具13.4 善用技术以强化开发过程第14章利用简单、可视化的沟通进行协调14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件14.2 跨功能的作战室14.3 整合的工具14.4 解决问题的工具：A314.5 丰田的沟通与整合第15章标准化和组织学习15.1 你的组织如何学习？15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流15.3 丰田的技术数据库15.4 沟通与评价的方法15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图15.8 标准化与学习工具的角色第16章一个连贯的系统：化零为整16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术16.2 识别价值：提供消费者定义的价值16.3 推动价值流：消除浪费和变异16.4 建立拉动方式和“流”16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善16.6 跨功能整合第17章消除产品开发价值流中的浪费17.1 产品开发价值流图分析17.2 PDVSM工作小组会17.3 学习将产品开发看成一个流程第18章开始文化转型：精益产品开发的核心18.1 培养一位内部变革推动者18.2 获得所需的知识18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）18.5 功能机构的参与18.6 从顾客出发18.7 掌握精益产品开发流程的现状18.8 推动真正的文化转变18.9 人员：精益产品开发体系的核心18.10 精益转型路线图<BR< P>丰田产品开发体系——整合企业人员、流程与技术的13项管理原则附录价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例摘录：第一部分引言第1章新一轮产业革命1990年,《改变世界的机器》(The Machine that Changed the World)在汽车制造业界掀起了一场风暴,它叙述了一个无可辩驳的事实:欧美的汽车工业已经被日本超越——不是一点点,而是被大大地超越——在许多绩效指标上,日本厂商都超过欧美同行2~10倍。
丰田公司的生产经营模式与产品的工艺设计的分析第一部分：丰田公司简介丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。
但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。
它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。
进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。
因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。
丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
第二部分丰田公司的精益生产方式JIT的分析丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
丰田汽车组织体系
丰田汽车是一家享有盛誉的汽车制造公司，其成功离不开其高效的组织体系。
丰田汽车的组织体系主要包括以下几个方面：
1. 丰田生产系统(TPS)
丰田汽车最为著名的组织体系就是丰田生产系统(TPS)，该系统的核心是尽可能地减少浪费。
丰田汽车通过不断优化生产流程，降低库存和生产成本，提高产品质量和生产效率，使得丰田汽车在全球范围内都具有竞争力。
2. 质量控制体系
丰田汽车的质量控制体系是保证其产品质量的重要组成部分。
丰田汽车通过采用先进的技术和先进的质量管理方法，实现了对产品质量的全面管理。
3. 研发与设计体系
丰田汽车的研发与设计体系主要通过创新和不断学习，不断推出新的产品，满足消费者需求。
丰田汽车的设计理念是以人为本，注重产品的人性化和舒适性。
4. 全球化管理体系
丰田汽车的全球化管理体系是为了提高公司的全球竞争力，丰田汽车建立了全球化的生产和销售体系。
丰田汽车在全球范围内设立了多个生产基地和销售网络，以便更好地服务全球客户。
总之，丰田汽车的组织体系是一个完整的系统，它可以保证丰田汽车在全球范围内保持竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
基于全要素创新的丰田管理模式的分析及启示【摘要】当前的经济危机下,全球的制造业企业都面临着前所未有的挑战。
如何迅速摆脱困境,度过危机是企业家们共同关注的课题。
在现实严峻的今天,深入了解和研究丰田的全要素创新管理模式,对我国制造业企业竞争力的全面提升有着重大意义。
【关键词】全要素创新管理模式丰田汽车公司经济危机制造业一、丰田的全要素创新管理模式分析1、战略创新在丰田的初创阶段,主要是进行技术和资金的积累,整个初创阶段公司发展缓慢。
第二次世界大战以后丰田公司曾一度面临破产,这个时候公司的战略目标是重振旗鼓。
丰田制定了重建计划,几经投资,1959年建成了拥有当时最新设备的,日本第一个大批量生产小轿车的专业厂——元町工厂。
60年代丰田加快了发展步伐,多次进行了大量的设备投资,1966—1970年设备投资总和达3114亿日元,先后建成了四个现代化轿车厂和汽车部件厂,同时,在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下,通过引进欧美技术,很快掌握了先进的汽车生产和管理技术,并根据日本民族的特点,创造了著名的丰田生产管理模式,大大提高了工厂生产效率。
20世纪70年代开始,丰田进入飞速发展的黄金期。
从70年到80年代初,是丰田的质量效益发展阶段。
在这一阶段,丰田的战略目标定位在争夺日本国内第一。
1971—1978年,丰田接连进行了几次更大规模的设备投资,总额达7304亿日元。
1972—1976年,仅仅四年时间就生产了1000万辆汽车,平均年产汽车达200多万辆,在日本的11家大公司中,丰田公司的产量和销售总量连年稳居首位。
而其获取的利润总额,多年来在日本前50家大公司中,大多占据首位。
截至1977年6月份,纯利额达1167亿日元,创造了“日本企业决算史上的最好成绩”。
1978年6月起,丰田公司就已成为日本企业史上空前的“无债经营”企业。
进入20世纪80年代,丰田汽车公司意识到像以前那样在日本国内自我成长已无法满足公司的发展要求及市场竞争的压力。
丰田开发体系
丰田汽车公司是全球知名的汽车制造公司之一，其成功的背后离不开丰田开发体系的支持。
丰田开发体系是丰田公司在产品开发过程中的一套管理方法，旨在提高产品质量和性能，并增加客户满意度。
首先，丰田开发体系注重产品开发的规范化和标准化。
在新产品开发过程中，丰田设立了一系列的标准和流程，确保每个环节都按照规定的要求进行。
这样可以确保产品在设计、制造和测试等各个阶段都能够达到高质量的要求。
其次，丰田开发体系注重团队合作和沟通。
丰田公司鼓励不同部门之间的合作以及与供应商之间的紧密合作。
通过有效的沟通和协作，可以在产品开发过程中快速解决问题，并确保项目的顺利进行。
此外，丰田开发体系还注重持续改进和学习。
丰田公司鼓励员工不断学习新知识和技能，并将其应用于产品开发中。
同时，丰田公司也鼓励员工提出改进意见和建议，以不断提高产品的质量和性能。
丰田开发体系的成功得益于其清晰的思路和流畅的执行。
每个环节都经过精心规划和安排，确保整个开发过程的顺利进行。
同时，丰田公司严格遵守法律法规，避免任何版权和侵权争议的问题。
总体而言，丰田开发体系为丰田公司的产品开发提供了有力的支持和保障。
通过规范和标准化的管理，团队合作和沟通，持续改进和学习，丰田公司能够不断提高产品的质量和性能，满足客户的需求，赢得市场的认可和信赖。
丰田产品开发组织变革解析一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。
丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。
通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。
同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。
通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。
一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。
进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。
同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。
同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。
因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。
1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。
在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。
丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。
当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。
在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。
但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目达15个之多，根本无法有效处理协调多个项目之间的界面和互相依赖性，而且工程师的专业视角也非常狭窄、对产品没有全局的“系统观”，影响产品最终无法合理整合，也不利于培养复合型的工程领域的管理人才。
图1 1991丰田汽车公司产品开发组织结构总体来说，丰田的产品开发部门面临着五大难题。
这些问题使得项目内部不同职能之间整合出现困难，也给不同项目间的协调带来困难，这五大难题包括：1、职能型工程部门太多，工程师的专业过于狭窄。
2、每位职能部门经理负责的新车开发项目过多，无瑕顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目。
3、项目经理监督各工程部门的工作日益繁杂，难以驾驭。
4、矩阵式组织形式并没有形成项目间妥善协调的气氛。
5、管理当局无法有效的协调RAD集团（东富士技术中心的研究和高级开发集团）和各新车开发项目之间的关系。
二、五大难题的解决之道——矩阵式管理向产品开发中心转变为了彻底解决上述矛盾和问题，丰田的总裁决定改革现有的产品开发组织结构，开始向开发中心形式转变。
公司拆分了所有的新产品开发部门，将其重组成三个独立的开发中心，如果图2所示。
项目是否合并到同一中心取决于产品平台设计的相似性。
第一中心负责后轮驱动的平台和汽车开发。
第二中心负责前轮驱动的平台和相关车型开发；第三中心负责功能性车和轻型卡车的平台和相关车型开发。
这种划分标准可以是使同一中心内各个项目之间尽可能实现技术共享，特别在新平台开发需要这么多资源的情况下，多条产品线共用平台设计会节省大量工程投资，大大降低生产成本。
第四中心为新成立的中心，整合了原有RAD集团研究人员，第四组中心的职责是为所有的汽车项目开发零部件和分总成。
图2 1992丰田汽车公司产品开发组织结构丰田的管理层希望实行开发中心的组织形式后，项目之间的协调和技术共享会有所改善，项目内部职能间的整合会有所好转。
零部件小组之间的协调，设计和工艺流程部门之间的协调会更融洽。
重组的主要内容包括：◼减少职能型工程部门◼减少每位职能经理负责的项目◼调整多项目中心负责人的职责范围◼设立开发中心产品规划部门◼项目经理管理相关项目时，实行层级式的组织形式1、减少职能型工程部门以前的组织结构职能部门繁多，随着汽车的新技术越来越多，开发过程也日益越复杂，项目经理在管理各个项目时感到力不从心，为了减少协调工作，丰田公司裁剪了设计职能部门，这样可以放宽每个职能型工程部门的专业化程度，还可以降低职能部门负责的项目数量，有利于职能部门能够有更多的资源支持项目。
通过成立第四中心，即零部件和系统开发中心，丰田减少了牵涉某一具体新车开发项目（但不是零部件项目）的职能部门的数量。
在决定某些职能应该归属于具体的汽车项目还是将其纳入第四中心时，丰田主要考虑三个原则：（1）对于产品中需要专门定制的零部件，经理会将其列入特定项目的开发内容中。
（2）对于产品设计中需要和其它部件密切协调的零部件，经理们将这些零部件也列入项目开发内容；同时，他们也认为在不考虑具体项目的情况下，可以按模块的方式开发一些零部件，并简便地装配到产品设计中。
第四中心承担了这些零部件的开发任务，多个项目共享开发成果。
（3）对于需要前沿的新技术支持的零部件开发任务，通常需要一些技术专家的共同工作，开发时间会比较长，不一定符合通常的汽车开发项目的时间要求，经理们也它们列入第四中心的工作范围。
原有组织结构（1992）新的中心组织结构(1992年)图3-车身设计部门新旧组织结构对照2、减少每位职能部门经理负责的项目以往，职能经理负责项目太多，不堪重负，工作无法高效进行，现在职能经理只负责五条产品线，而且这些项目在技术上都有相通之处。
职能经理拥有更多的时间和项目经理协调。
缩小职能经理的职责范围，每位职能经理专注于几项汽车技术后，多项目管理的很多方面，诸如资源分配，技术共享等，均能得到更有效的实施，职能部门的技术知识也会得到更有效的积累和发展。
3、调整多项目中心负责人的职责范围在原来组织中，项目经理向产品开发中心的负责人汇报，产品开发中心负责人直接向产品规划部总经理汇报，职能工程部门经理向其他副总裁汇报，丰田不希望项目经理的上司直接管理项目的细节问题。
然而，在原来组织中，很难分清项目经理的上司和职能经理的上司两者权力孰大孰小—职权界限并不清晰。
重组后，组织形式以项目为中心，在开发中心的组织结构中，中心负责人拥有更多时间管理多个项目的具体技术细节，同时也可以扮演好两个角色：首先，可以帮助项目经理做好不同工程部门的整合工作，其次，中心负责人有责任做好中心内不同项目间的协调工作，还可以对职能部门进行有效的监管。
由于项目经理和职能经理向同一上级汇报，这种组织形式减少了冲突和矛盾。
4、设立开发中心产品规划部门丰田曾经为它的整个产品开发组织单独设立了产品规划部，项目经理也属于这一独立的部门，产品规划部的大多数员工同时也直接在项目经理的领导下工作。
负责成本管理的员工安排到不同的项目，并向各自的项目经理汇报。
在新的组织结构中，在产品开发中心内也设立了产品规划部，集中管理少量密切相关的产品，可以认真考虑多项目之间的技术共享和资源分配。
为了在不同项目之间更高效的平衡资源和零部件之间的使用，有效降低成本，负责成本管理的员工向中心的规划部经理和中心负责人汇报。
5、项目经理师的层级组织形式公司为加强多项目管理，采取了项目经理的层级式结构。
例如，以前有两位项目经理分别负责自己的项目，现在还是两位项目经理，但是工作内容不一样了，一名同时负责A项目和B项目，侧重管理A项目,另一名项目经理负责B项目，并向负责A项目的项目经理汇报。
图4 多项目管理中，项目经理的层级式组织结构丰田公司的规划部经理认为：一名项目经理同时开发两个截然不同的产品，而且每个产品都要做的很好非常困难，另一方面，由于这两个项目共享同一个平台设计，还需要密切的协调。
因此，在确保产品特色与众不同的同时，必须恰当处理项目开发的整合。
项目经理的层级式组织是同时实现这两个目标的一条捷径。
6、第四中心的职责第四中心着重开发汽车项目的零部件和分总成，并且引进了一种系统交叉项目的组织结构。
开发分总成需要多科学的技术，为了开发全新的零部件，丰田公司成立了项目小组，小组成员是具有不同技术背景的工程和学者。
公司临时性地把这些项目安排在第四中心的规划部，并由中心的负责人挑选和任命项目经理。
可以尽快突破开发新技术遇到的瓶颈，进而加强分总成的开发效率。
原来让某个汽车项目或者新产品开发项目独立承担诸如底盘、电子和新材料之类创新技术是非常困难的，现在丰田可以在第四中心组织来自这些不同技术领域的专家成立项目小组，集中人力进行系统开发，可以大大降低开发的成本。
系统交叉项目的成功展现了第四中心的巨大价值，同时也指引了它未来的发展方向，也赋予了中心负责人新的角色。
图5-第四中心及其初始的组织结构三、改革的成效丰田改革开发中心组织形式后，产品开发效率得到了明显的改进和提升。
多项目之间协调更加容易，技术共享更加及时和充分，产品开发成本明显降低，不同职能部门之间的整合也变得更加高效，还能保证各个产品拥有个性鲜明的特色，在市场上具有良好的竞争力，主要有以下结果：1、项目整合更加高效由于新组织结构中工程职能部门的数量减少了很多，职能经理和工程师负责设计的内容更广泛了，更容易看到汽车项目的全局，项目经理和工程师必须处理的职能问题间的协调工作也会相应减少，沟通的复杂程度也降低了，项目的协调效率得到明显的改善，进而让项目的整合工作变得更加顺利高效。
因为，协调工作的好坏直接影响着项目整合的效用和效率。
2、项目决策和推进更加高效通过任命中心负责人这一新岗位，项目和产品的整体性也大大提高了——零部件之间吻合更精密，产品质量精益求精。
虽然和以往的组织结构一样，项目经理对职能经理没有正式的管理权，但是中心负责人监控所有的产品开发项目，包括职能经理的工作情况，可以直接对不同的工程职能进行整合。
当项目经理遇到了强硬的职能经理商谈遇到难题时，项目经理可以将问题直接提交到开发中心管理层会议讨论，并争取中心负责人的支持，这一措施简化了项目的决策层级和决策效率，有利于项目顺利快捷的执行。
因此，项目经理以中心负责人为后援，反而获得了比以前组织更大的权力。
3、产品开发成本明显降低以前丰田以项目为单位，对开发成本和整个产品的成本进行预售和审核。
这些项目都由独立的工程师负责，大部分负责成本管理的员工的工作重点就是单个项目的成本情况，并向项目经理提交工作成果。
在新的组织形式中，除了单个项目有成本以外，各个中心的负责人还对所在中心所有的项目总成本设定目标，进行监控。
负责成本管理的员工属于规划部，向产品规划部经理和中心负责人汇报。
