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合俊玩具厂不是最近一段时间以来倒下的第一个制造业厂商，相信也不会是最后一个。
但它的倒下再次及时地提醒我们，当前中国经济要延续奇迹，急需新的思路，新的突破。
是不惜代价向这个频频告急的产业“输血”以维持GDP增长的漂亮数据，还是调整思路，果断决策，寻找新的可持续的经济增长点？这可能是一个事关中国未来的抉择。
一线调查合俊玩具厂轰然倒地，其身后各式“隐形”工厂或将有一波强烈“余震”合俊灰色地带隐现当数以百计的媒体记者聚焦于此，当7000多名嘈杂的工人逐渐散去，当2400万元的樟木头镇政府善后款拨付完毕，没有人发现，在香港上市公司合俊集团（2700.HK）下属的东莞合俊玩具厂倒闭的背后，还有一处“不存在的工厂”和一群“看不到的工人”。
这些神秘的“工厂”没有在当地政府注册，没有直接的雇佣关系，有一些配套厂房甚至以“个体工商户”的名义交税。
在东莞官方的经济统计中，他们的产出不计入GDP，他们是“不存在的工厂”。
10月28日，当记者重回被喻为“金融海啸袭击中国实体经济第一案”的东莞合俊玩具厂时，紧闭的大铁门似乎暗示着这里的一切已经恢复平静。
但是，作为国际著名玩具商美泰在中国境内的前十大代工商之一，随着合俊玩具厂的轰然倒地，紧紧捆绑在其身后的各式“隐形”工厂，相信还将迎来一波强烈的“余震”。
“消失”的工人“合俊倒掉的其实是两个厂区、三个车间。
”已拿到樟木头镇政府垫付的工资，与老东家撇清雇佣关系后，原东莞合俊玩具厂会计组员工李云（化名）才敢向记者吐露实情。
原来合俊在东莞一共有两个厂区，一个是位于宝山工业区的合俊，另外一个位于樟洋工业区的俊领，员工合计近7000人。
除此而外，在合俊玩具厂的华业、德联和俊基三个仓库中，俊基仓库实际为生产线车间，只是没有进行工商注册。
据说俊基倒闭前，该车间普通工人曾接到中层干部警告：不得对外宣称是合俊的员工。
原合俊压炼部一名工人透露：“俊基的存在很奇怪，他们的工人由合俊管理，生产、物料、运输都跟其他厂区一样，就是对外不能说是合俊人。
1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
合俊倒闭，真相并不重要作者：来源：《销售与管理》2008年第11期编者按香港上市公司合俊集团位于东莞的两家主力工厂倒闭，在媒体的传播下，已俨然成为“管中窥豹”的最佳案例。
金融危机来袭，经济主体正被席卷，这是当前我们所能看到的普遍导向。
揭开事实的真相，合俊并非死于金融危机，而是各种原因纠结所致。
但是，合俊的倒闭虽有特殊性，但也颇具普遍性。
国际市场逐步萎缩、低廉劳动力成本优势逐步丧失，合俊在全球金融危机前的倒闭，似乎更具有某种山雨欲来风满楼的信号意味。
在全球金融海啸扑面而至的眼下，面临“寒冬”的，远不止东莞的玩具制造业。
面对这场可能异常严峻的考验，中国的出口加工型企业将如何挨过寒冬呢?真相合俊倒闭与金融危机无关综合摘编自《南方日报》、《经济观察报》、《东方早报》有一种流行的观点认为合俊玩具厂的倒闭是因为美国金融风暴的影响，因此此事件也被看作是金融危机向实体经济传导的一个信号。
这一观点的逻辑是，由于次贷危机导致美国经济不景气，致使美国玩具消费者的购买力下降，从而对玩具的进口量产生影响，也就致使合俊玩具出口量下降。
如此一来，合俊因为销售危机，最终陷入倒闭的噩运。
但恐怕，事情的真相并非如此。
合俊2008年上市半年报披露，上半年公司销售额约为3.87亿港元，微增2.9％。
这一数据表明，合俊倒闭最主要的原因并不是因为出口受影响。
况且国际市场萎缩、人民币升值、原材料和人工成本涨价，这些困难都是相同的，但为什么大家都还在苦苦撑着，而那么大的合俊就倒了呢?一个企业崩溃的原因，不外乎两种，一种是外界因素导致难以为继，另一种是经营者的主观决策，包括决策失误和经营者主观上放弃。
除非是经营者主观放弃，否则企业崩溃的关节点，最常见都是体现在资金链的断裂上。
但资金链的断裂仅仅是企业倒闭的一个中间现象，而不是最终原因。
在大环境逼窄劳动密集型企业生存空间的情况下，上市公司合俊急于营造新的增长点，投资大安银矿。
合俊此举的结果，是投入了几个亿的资金，却没有挖出一块银子；合俊加大设计研发力度、创立自有品牌；顺应政府产业号召，将劳动密集型产业转移到粤北山区；上市融资，为企业发展寻求资金支持；扩大经营范围，降低企业风险。
合俊玩具厂案例篇一：合俊：一名玩具商人的逃亡之路商界－致富项目网（）讯：自1997年合俊在东莞樟木头投资开办第一家工厂以来，其盈利一直很好，规模也在不断扩大。
20年后，合俊跨入了一个迅速增长的“黄金期”，203年合俊的年销售额为4.79亿港元，204年为5.50亿港元，205年为7.09亿港元，年均增幅都在20以上。
在如此大规模地增长下，合俊更于20年9月底在香港风光上市，以43倍的超额认购募得资金6600万港元。
10月21日中午整12点，曾瑞辉的饺子店冷冷清清，空无一人。
这让曾瑞辉很不习惯。
以往，只要对面合俊玩具厂一下班，他这里就会人满为患，忙得不可开交。
可现在清闲的他，只有看着街边招工摊前，招工人员不停地拉住过往的工人介绍自己的工厂。
这一切的变化都来自于6天前：对面合俊的老板“神秘失踪”，6000名工人从此没了着落。
看着对面空旷的厂房，老曾一直觉得很不习惯，没有了密密麻麻的下班人群，没有叽叽喳喳的喧闹。
如今只剩下在街边攀谈的三三两两的工人，贴满了政府通告以及各类招聘广告的大门，堆满了大量原料、半成品和成品的大院。
没有了往日的客户，老曾也动了关门的念头。
巨头的葬礼让老曾如此担心的合俊玩具厂，是香港联交所上市的合俊集团在东莞开办的两家工厂之一。
成立于199年的合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪士尼的制造商。
207年集团年销售额超过7亿港元，同年迪士尼玩具代理商还与合俊签订了一份过亿元的年订单。
为此，合俊集团还曾计划扩建樟木头厂房，并新增铁器玩具产品线。
很多人都在疑问：这样一个巨人，怎么在一夜之间就“土崩瓦解”？第一种说法是“金融危机影响说”。
持这种观点的人认为，由于合俊的产品70以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，使之陷入倒闭的噩运。
这一观点在随后媒体的报道中被证明并没有太多的说服力。
资金链危机案例解析资金链危机案例解析撰稿：蓝天飞1、投资失误引发的资金链危机【案例】金融危机中国第一案——广东合俊玩具厂倒闭合俊玩具于1996年在东莞市樟木头镇成立，是玩具业知名的港资企业，全球最大玩具代工商之一。
其主要按OEM(贴牌加工)基准从事制造及销售玩具，知名代工产品包括美泰、孩之宝、迪士尼等。
主要产品有儿童硬胶及电子玩具，毛绒玩具和体育用品等，产品70%以上销往美国。
合俊玩具2008年半年报显示，上半年，公司销售额为3.87亿港元，同比微增2.9%；同时总负债高达5亿港元，亏损也高达2亿港元。
2006年7、8月份，合俊曾收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
（埋下祸根）2007年10月，合俊以2.69亿收购福建天成矿业45.51%的股权，准备进军银矿勘探。
按计划2007年4月可取得采矿许可证，2008年中期投产。
但由于手续没办齐，采矿许可证并未取得，巨额资金无法收回，直接导致合俊资金链断裂。
2008年10月14日晚10点法院在合俊玩具大门贴上封条为标志倒闭。
【解析】企业由于投资失误，无法取得投资回报而给企业带来风险。
投资风险产生的原因为：一是投资项目资金需求超过预算；二是投资项目不能按期投产，导致投入资金成为沉没成本。
2、营运资金不足引发的资金链危机【案例】“中国金属”停产案新破产法实施后“最大企业重整案”的中国金属(FerroChina，以下简称“中国金属”)停产案是经典案例。
中国金属是一家注册地在百慕大群岛、总部在苏州、在新加坡上市的台资企业。
2008年10月8日，中国金属系企业的20余名台籍高管突然集体返回台湾，事先无任何预警，旗下5家子公司全面停产。
次日，中国金属在新加坡发出的公告显示，公司无法偿还约7.06亿元人民币的营运资本贷款，其已经到期和可能到期的各类借款高达52亿元之巨。
10月10日起，中国金属正式停牌。
当地媒体的报道称，中国金属2007年实现销售113亿元，税收1.7亿元，净利4亿元，镀锌板产量超过鞍山钢铁公司，在全国排名第二。
2009年浙江省申论真题及参考答案(满分100分，时限150分钟)一、注意事项1、请在试卷、答题纸上分别填上你的姓名和准考证号；2、本卷总分100分，限时150分钟；3、仔细阅读以下资料后，按照后面的申论要求，用蓝（黑）色钢笔、或签字笔、圆珠笔在答题纸上依次作答。
二、资料1.由美国次贷危机引起的金融危机，正在美国和欧洲一些国家深化，并向世界其他国这蔓延，从虚拟经济渐渐波及实体经济，过程发展之快、数量之大、影响之巨，是人们始料不及的。
为抵御金融危机，美国、欧洲和世界的许多其他国家采取了一系列措施：在北京闭幕的第七届亚欧首脑会议发表了关于国际金融形势的声明，承诺为保持金融体系稳定采取必要及时的措施。
2008年7月25日，中央政治局会议把“保持经济平稳较快发展，控制物价过快上涨”作为首要任务：10月17日召开的国务院常务会议则从一系列具体措施上表明了宏观政进一步转变。
2.2008年受全球金融风暴影响，东莞市“合俊玩具厂”和“俊领玩具厂”两家大型企业倒闭，导致7000多名工人失业。
随后，珠三角、长三角及其他沿海地区的外向型加工企业倒闭的消息相继传来，全球金融风暴对实体经济的影响开始显现。
11月上旬，金融风暴的影响开始向内地蔓延，江西、湖北、甘肃、贵州等地一些企业出现“闷炉现象”：山东、广西等地的部分化肥生产企业减产40％，截至11月底，，由于不断有企业停产减产，贵州停运的火电机组达799.5万千瓦，停机率47.6％，部分县市的日用电量甚至低于2008年年初雪灾害时期。
3.在金融危机和国内宏观经济环境复杂多重因素的影响下，浙江微观经济主体举步维艰，浙江经济增速出现了明显回落。
据浙江省统计局统计：2008年1～8月省内小企业亏损额增长50.3％，比上半年提高8.4个百分点：大中型工业企业亏损额增长达2.4倍，比上半年扩大1.5倍。
9月，省内处于停产状态的规模以上企业1362家，比6月增加402家，占全部规模以上企业2.6％。
规范化管理--企业做强的必由之路--东莞合俊玩具厂倒闭的启示今天是十二月一日，应该说冬天刚刚开始，然而今年年初的时候，“企业寒冬来临”之声就不绝于耳。
不容置疑，不论是自然界的冬天，还是企业的寒冬，的的确确是都来了。
如何抵御寒冬、走出困境、获得生机：成了企业家们必须面对的残酷现实。
有幸面临这样现实的企业倒是值得庆贺了，君不知寒冬来临之际已有数万家成规模企业倒闭了，严冬中正疼苦生存着的企业难道不是一件幸事？如果您的企业未雨绸缪，早已作好抵御寒冬的准备，那就更值得大贺特贺了。
如果您的企业身处困境，茫然四顾，不知所措，那就有必要和我们好好沟通，共商脱困之计、同谋取胜之道。
古人讲“亡羊补牢，犹未为晚”，就是对后一类企业最好的忠告。
“前事不忘，后事之师”。
我们还是从东莞合俊玩具厂的倒闭说起。
合俊玩具厂是东莞樟木头镇最大的玩具代工企业，企业历时一十三年，鼎盛时期员工超过一万人，今年十月十五日，几乎是一夜之间，这艘玩具业界的航空母舰在没有发出任何呼救的情况下就沉没了。
对其倒闭原因的猜测，各类媒体各色人等作了极尽可能的想象，给出了各式各样的答案。
他人结论略去不谈，这里只谈谈我个人的见解。
合俊失败的原因不外以下四点：（一）缺乏自主品牌合俊靠代工起家，源源不断的的订单让合俊不愁生计；或者说源源不断的的订单让合俊无暇他顾。
代工企业没有品牌优势及技术优势可以依靠，唯一可以依靠的是成本优势。
代工企业的本质仅是一个车间而已，设计销售及发展战略均取决于品牌商，所以其命运掌握在品牌商手中。
当成本优势不再，代工企业走向消亡则势所难免。
诚如合俊的加工商所言，合俊即使没有这次金融海啸，其倒闭也只是早晚而已。
（二）忽视员工发展合俊作为一个有着十三年厂龄的大厂、一个上市公司的主体生产厂，居然没有员工宿舍、没有集体食堂，连厂房都是租来的，更不要说为员工提供休闲娱乐场所和学习进修的课堂。
员工在合俊投资者眼里仅仅是企业赚钱的工具，和机器、厂房没有两样。
当企业突然倒闭的时候，那些八月份进厂的新员工由于不曾领过一分钱工资，加之在外租房、用餐，从老家带来的本钱早已用尽，如果不是当地政府出手，全额垫付员工工资，这些外来工一觉醒来，不要说回家的路费，恐怕连一元的早餐钱也掏不出来。
（三）内部管理混乱合俊管理之乱，乱到何种程度，最清楚的莫过于合俊的员工和供应商了。
一员工在网上留言：各部门都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事，是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
供应商讲：“2006年我去看合俊的工厂，发现官多过兵，管理人员比普通工人还多。
”（四）战略决策草率当我们回过头来梳理合俊的发展之路时会发现，其实合俊一直努力想转变单一的委托加工模式，并为此做了多种尝试。
虽然每年投入500万，只可惜到企业倒闭时，合俊都没有创建出自己独立的品牌。
又比如，合俊曾在清远买下一块2万亩的地皮，准备把位于东莞的生产加工基地逐步转移到成本较低的清远。
结果呢？根本不是产业转移，而是把生产规模又扩大了不止一倍。
投资矿业无疑是合俊最大的败笔，而且是致命的败笔。
企业不在创建自主品牌上下力，不在夯实基础管理上用谋，不在成熟的市场上做强，而是图谋在风云变幻的股市上赚钱，这是不是太过荒谬？合俊倒下了，倒的是那样突然。
透过现象看本质，偶然之中有必然。
合俊倒闭至少给我们三点启示：（一）?靠机遇成长的企业做不强合俊是典型的机遇依赖型企业，靠机遇起家，靠机遇成长，也靠机遇做大，其倒闭也靠机遇——赶上了金融危机。
当然善于抓住机遇也体现出胡锦斌的过人之处，但是古今中外还没有一家企业仅靠机遇做大做强的，还没有听说过随波逐流的船只可以直达彼岸的。
企业可以靠机遇遇生存，甚至可以靠机遇做大，但决不可能靠机遇做强。
（二）?基础管理薄弱的企业做不久办事拖拉、人浮于事、效率低下在合俊随处可见，并且由来已久。
如果不是赶上中国改革开放的大好时机，不是地处“世界玩具之都”的广东东莞，很难想象一个管理如此混乱的企业可以辉煌十三年之久。
合俊就象建筑在沙滩上的高楼，风平浪静当然安然无事，一遇山风海啸必定坍塌无疑。
基础管理薄弱的企业即使侥幸做大，但也决不可能做久。
（三）没有责任的企业垮得快企业不对员工负责，员工一定不会对企业负责。
为什么合俊内部内斗不断、内盗泛滥？其根本原因就在于企业上上下下人人眼里只有个人利益，只想中饱私囊，而不想对企业负责。
当地政府负责人事后说，“合俊的高层逃跑导致企业倒闭，这种行为是不负责任的。
对政府、对企业、对工人都是不负责任的。
” 合俊岂止是这次高层集体逃跑是不负责任，其实，合俊的不负责任，从它租房设厂的第一天就开始了。
只不过因为它源源不断的的订单和它不断膨胀的规模掩盖了一切！合俊的倒闭好象是一夜之间的事，然而它倒闭的诱因却早在十三年前就种下了。
合俊的倒闭值得缺乏责任的企业老板深思！企业到底如何才能抵御寒冬，不仅起出困境，而且可以持续发展，并且做到基业长青呢？中国企业规范化管理权威专家舒化鲁教授，集三十年对古今中外长寿企业的研究发现：规范化管理是企业做强的必由之路。
舒教授不仅建立了企业规范化管理完整的理论体系，而且独创了规范化管理如何在企业落地生根的技术和方法。
今天我们结合合俊倒闭的启示，至少有五点重要的结论可以和大家分享。
（一）?企业要想做大做强，决策制定必须规范化一个企业要想做大做强，必须建立健全企业目标体系，公开亮出企业对社会、对政府、对员工的责任承诺，也包括公开亮出投资者的追求，在企业发展的同时带动员工发展，在企业进步的同时带动社区共同进步。
企业的任何决策都必须围绕企业的目标体系展开。
重大决策必须做到到信息收集充分、论证过程完备、已有资源核算准确、可能后果预测充分，符合企业重大决策制定程序。
决策拒绝一切拍脑袋行为，也决不允许追赶潮流。
合俊投资矿业失误，巨人集团投资巨人大厦陷困，最近两年不少制造业翘楚投资房地产而致资金断流，无不因为决策草率导致全军覆没。
（二）?企业要想做大做强，机构设置必须规范化企业机构设置，必须在系统分析企业的目标体系和人员规模之后，作出科学配置。
机构设置决不可因人设庙，更不能以投资多少分山头、封诸侯。
企业组织架构还必须随着企业的发展壮大而不断调整完善。
单位、部门的增减也不能仅凭个别领导的好恶而增减，必须遵循系统分析和科学决策程序。
必须明确各单位、部门职责，建立失职失责的追究机制，并建立起相互协调、相互配合、相互制衡的管理体制。
不能放任自流、各自为政。
凡是职责不明的单位，往往是各吹各的号、各唱各的调，有功相互争抢、有过相互推诿。
直到企业倒闭，他们还在哪里怨天尤人。
巨人集团倒闭后，史玉柱也曾指责社会不公；合俊倒闭后，合俊高层也有人把污屡扣向当地政府。
要知道内因才是变化的决定因素。
苦练内功才是谋求基业长青的首要任务。
（三）企业要想做大做强，员工管理必须规范化苦练内功必须夯实管理基础，明确各岗位员工职责，确保各司其职、各负其责，确保人尽其才、消除人浮于事。
管理学成事定理告诉我们：“要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。
”（参见舒化鲁《企业规范化管理实施的十八个模板》）管理成事定理又可称之为执行力定理。
一个组织，为什么没有没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、没有做好。
忽视员工管理、忽视员工发展的企业一定没有执行力；没有执行力的企业是决不可能持续发展的。
为什么合俊的供应商和员工早在两年前就看出了合俊潜在的危机？他们无一不是从基础管理之乱得到的警示。
打造企业执行力，员工管理必须规范化。
（四）企业要想做大做强，运行流程必须规范化在企业组织运行过程中，保证效益的一个基本要求是，保证这个过程中的每一个环节上的每一个活动，都处在把握受控中，并且是时时、处处都处在把握受控中。
要达到这一目的，流程管理是最有效的途径和方法。
不少企业领导人只要结果，不问过程，往往导至事情做砸了，才想到死后验尸、秋后算账。
这势必造成企业资源浪费、效率低下。
要彻底消除低效率，必须制定与企业发展实际和规模相匹配的运行流程，规范做事方式，优化做事程序。
今天的事拖到明天做，十个人做的事要靠十五个人才能完成：这种现象只有在合俊、在管理混乱的企业见到，但在运行规范的企业却是无法想象的。
创造卓越绩效的企业无不运行流程规范，通用、丰田、联想、海尔莫不如此，失败的企业恰恰相反。
（五）企业要想做大做强，企业文化建设也必须规范化作为管理三大工具之一的企业文化，正被越来越多谋求基业长青的企业捧为法宝。
也有不少根本不重视企业文化建设却又热衷于作秀的企业老板，干脆花钱，请几个秀才闭门造车，编辑制作装帧美观的企业文化宣传册，言词华丽，内容却与企业实际相去万里。
殊不知，企业文化就象人的基因密码，人有千变万化，企业也是各不相同。
当然人可以锻炼得更加强健，强势企业文化也可以自主打造。
何为企业文化？企业规范化管理权威专家舒化鲁教授有一个精辟的概括：企业共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯三者之和就是企业文化。
靠权力推动的管理是低层次管理，靠组织加权力推动的管理又上了一个台阶，但人的积极性还没有得到充分发挥。
只有企业文化推动的管理才是当代最先进的管理。
强势企业文化必须自己打造，也只能自己打造。
我们深信：一个目标明确、组织健全、决策规范、人尽其责、步调一致并肩负社会责任的企业才能在市场经济的大潮中乘风破浪、扬帆远航！全面实现规范化管理，你的企业就一定能无往而不胜！如何抵御寒冬，您找到答案了吗？我期待您肯定的答复。
冬天来了，春天还会远吗？坚定信心，您就一定能找到答案！。
