第8章 领导
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暨南大学-管理学-第8章-领导
不 成 熟 成 熟
下属有能力 而且愿意完成 任务
四种成 熟程度
比 较 成 熟
初步成熟
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
有效领导方式的选择方法
• 当下属成熟程度为(M1)时,选择命 令型领导方式. • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说 服型领导方式. • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参 与型领导方式. • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授 权型领导方式.
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
小阅读:影响一生的一番话
在圣诞节的前夜，史密斯先生在自家 鞋店玻璃橱前发现了一个捡煤屑的穷小子， 衣衫褴褛，穿着一双早已“千疮百孔”并 极不合适的鞋子，正盯着橱柜里精美的鞋 子，眼睛里饱含着一种莫名的希翼。这就 是当时只有八九岁光景的林肯。
当史密斯先生问林肯：“我能帮你什么 忙时？”林肯回答：“我在祈求上帝赐我 一双合适的鞋子。”面对林肯的要求，史 密斯先生没有接纳其夫人的建议，直接送 给林肯一双鞋子，而是拿出一双橱柜里最 好的袜子，并告诉林肯：“孩子啊，真对 不起，你要一双鞋子的要求，上帝没有答 应，他说，不能给你一双鞋子，而应当给 你一双袜子。”
也就像每个人都追求宝藏，但是上帝 只能给我们一把铁楸或一张藏宝图，要想 获得真正的宝藏还需要我们亲自去挖掘。 关键是自己要坚信自己能办到，自信了， 前途才会一片光明啊！就拿我来说吧，我 在小时候也曾祈求上帝赐予我一家鞋店， 可上帝只给了我一套做鞋的工具，但我始 终相信拿着这套工具并好好利用它，就能 获得一切。
下属有能力 而且愿意完成 任务
四种成 熟程度
比 较 成 熟
初步成熟
下属愿意承 担任务,但缺 乏足够的能力, 有积极性但缺 乏技能
下属有完成 任务的能力, 但没有足够的 动机和愿望
有效领导方式的选择方法
• 当下属成熟程度为(M1)时,选择命 令型领导方式. • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说 服型领导方式. • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参 与型领导方式. • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授 权型领导方式.
1、魅力型领导者
这种领导者有着激励下属超越他们预期绩 效水平的能力。他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一 种组织价值观系统；信任下属并获得他们充 分信任的回报；提升下属对新结果的意识； 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的 利益。
小阅读:影响一生的一番话
在圣诞节的前夜，史密斯先生在自家 鞋店玻璃橱前发现了一个捡煤屑的穷小子， 衣衫褴褛，穿着一双早已“千疮百孔”并 极不合适的鞋子，正盯着橱柜里精美的鞋 子，眼睛里饱含着一种莫名的希翼。这就 是当时只有八九岁光景的林肯。
当史密斯先生问林肯：“我能帮你什么 忙时？”林肯回答：“我在祈求上帝赐我 一双合适的鞋子。”面对林肯的要求，史 密斯先生没有接纳其夫人的建议，直接送 给林肯一双鞋子，而是拿出一双橱柜里最 好的袜子，并告诉林肯：“孩子啊，真对 不起，你要一双鞋子的要求，上帝没有答 应，他说，不能给你一双鞋子，而应当给 你一双袜子。”
也就像每个人都追求宝藏，但是上帝 只能给我们一把铁楸或一张藏宝图，要想 获得真正的宝藏还需要我们亲自去挖掘。 关键是自己要坚信自己能办到，自信了， 前途才会一片光明啊！就拿我来说吧，我 在小时候也曾祈求上帝赐予我一家鞋店， 可上帝只给了我一套做鞋的工具，但我始 终相信拿着这套工具并好好利用它，就能 获得一切。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
管理心理学 第八章 领导行为与管理
你认为希特勒为变革型领导合适吗？甚至希 特勒能称为领导吗？ 一半人为下方： 一半人为反方：
第一节 领导及领导理论
一、领导概述
（一）定义： 领导是一种影响力，是引导和影响个体、 群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个 领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三个因 素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者 环境） ＝ｆ（领导者 被领导者.环境 领导＝ｆ（领导者 被领导者 环境）
任务导向型 任务导向型 任务导向型 人际关系型 人际关系型 无资料 无资料 任务导向型
2. 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格，促使 员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的关键行为（通 路）。
环境的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
• 权力强弱（影响力的大小）
• • • • • 法定权 强制权 奖励权 专家权 典范权或感召权
弱
强
研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家权力 和典范权都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正 相关。而奖赏权和法定权似乎与这些没有什么关系。并且 强制权实际上反作用。
（二）提高领导者影响力的途径
１、正确使用权力性影响力 ——持审慎态度； ——无私精神； ——善于授权。 ２、努力提高个人权力影响力 ——以德为主； ——有针对性提高
第二节 领导理论 图： 西方学者领导研究的路径
领导者特质 ① ④ ② 领导有效性
领导者行为 ③
领导情境
西方学者对领导的研究走过了一条曲折的路线。简 单地看，对领导规律的研究可以分成四个阶段： 第一阶段，从领导特质角度寻找影响领导有效性的 指标，形成了领导特质理论，试图发现拥有哪些素 质特征的人才适合做领导； 第二阶段，从领导行为寻找领导有效性的指标，形 成了领导行为理论，即不考虑领导拥有什么属性， 而看领导者在其岗位上如何行为才有效； 第三阶段，综合考虑领导情境和领导行为对领导有 效性的影响，形成了领导权变理论，由于领导有效 性的特征不是固定不变的，因此需要根据领导的对 象、情境、文化背景、组织特征等而有所改变； 第四个阶段，重新探讨领导特质的指标。
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
第8章 领导环境
客观性
社会性 复杂性 动态性
1 2 3 4
21世纪公共管理系列教材 领导学
8.3
领导关系
8.3.4 领导关系变化发展的规律
1 2 3 4
领导关系矛盾统一规律 领导关系变化发展与环境相适应规律 领导关系变化发展动态平衡规律
领导关系协同发展规律
21世纪公共管理系列教材Hale Waihona Puke 领导学8.3领导关系
8.3.5 领导关系的现实情形与重要性 现实生活中，领导关系是不断变化发展、多种多样、无处不在和细致 入微的。它千丝万缕、相互交叉纠结而又变幻莫测，随时随地直接影响、 制约或形成现实的领导行为，形成领导的基本现状、结构、形势和局面。 一方面，领导关系可以说是一种能动的社会资源。正确而充分地加以掌握 和运用，就能使领导关系在领导过程中发挥出重大的积极作用，为履行领 导职能职责、取得领导成功、进行领导创新提供极好的关系支持。另一方
度环境是由宏观的制度意涵所决定的。这里的制度指在最高层、规范化 和一致性的宏观领导方略，通常是指具体体现和落实统治思想的基本路 线、基本方针、基本政策和最主要策略。第三层面的制度环境是指在某 一具体机构系统内或具体的机构性环境条件下形成的一系列具体制度之 总和。
21世纪公共管理系列教材 领导学
8.2
领导绩效的提高就越有保证。因为这表明，领导主体的主观成分不仅极大地降
低了在发起领导活动、左右领导过程等直接影响中的比重，而且还充分反映、 根据和利用了领导环境，特别是领导环境的最经常形态及最突出要件。对此， 你是如何理解和看待的?
21世纪公共管理系列教材 领导学
21世纪公共管理系列教材 领导学
8.2
若干具体而重要的领导环境
8.2.3 机构性环境 机构性环境就是指领导主体所在的具体组织系统各组成部分及其相 互关系和运作模式等要素构成的组织基础和实际依托。对于领导来说，
第八章领导理论
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普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
31
10
普通高等教育规划教材
组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
11
普通高等教育规划教材
36
普通高等教育规划教材
组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
37
普通高等教育规划教材
组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
27
普通高等教育规划教材
组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
28
组织行为学讲义第8章领导行为
2. 非权力性影响力的权力基础
•
•
●专长权。它来源于某种信息或特长。这种专长被人
们所了解和信任，从而产生尊敬感。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小
有着密切的联系。
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组织行为学讲义第8章领导行为
3.非权力性影响力的构成因素
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组织行为学讲义第8章领导行为
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理论，
是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预测具 备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
●特质理论，根据其对领导特性来源的观点的不同，可 分为两类：传统的特质理论和现代特质理论。
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组织行为学讲义第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种：
员工导向（Employee-oriented）和生产导向 （Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
1. 领导
•
●领导（Leadership）：指引和影响群体或组织成员在特定条件下实现
所期望目标的行为过程。
•
●领导是一个动态过程，可用公式表示为：领导＝ｆ（领导者·被领导
者·环境）。其中任何一个因素发生变化，都将导致领导行为的变化，并且这
三个因素是相互影响、相互制约的。
•
●领导的实质是成员的追随与服从。
就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 ●特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效
第八章 领导试题
第八章领导一、单项选择题1.领导特质理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效2.领导行为理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效3.领导权变理论的研究重点是（）。
A领导行为B领导环境C领导者品质D领导绩效4.领导连续统一理论是由（）提出的。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特5.领导权变理论的代表人物是（）。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特6.管理方格理论是由（）提出的。
A利克特B菲德勒C布莱克和穆登D坦南鲍姆和施米特7.领导与管理的关系为（）。
A管理影响领导B领导行为等于管理行为，无论在内涵还是外延C领导工作是管理工作的一部分D管理的对象是物，领导的对象是人8.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者定义角色，告示下属应该如何去做的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）9.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）10.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）11.情景理论将下属的成熟程度作为领导选择正确的领导风格的重要依据。
领导者提供极少的指导和支持的领导风格被称为（）。
A指示（高任务-低关系）B推销（高任务-高关系）C参与（低任务-高关系）D授权（低任务-低关系）12.管理方格理论中，领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所作为的领导方式被称为（）。
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组织 行 为学
四、领导权变理论
以下属为中心的领导方式 以管理者为中心的领导方式 费德勒权变理 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1968年提
领 导 权 变 理 论
论模型 出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风） 管理者运用职权的程度 最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是 坦南鲍姆的领导行
早期领导特质理论
吉普 认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2. 外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康； 6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
斯托格 狄尔
认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。 归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4.责 任心；5.智力能力。
• 管理则更科学，
更正规
领导与管理的 区别
作用不同• 领导的主要作用是做确的事• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
侧重点不同。
• 管理强调的是正确地做事 组织 行 为学
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自我思考，独立工 领导者与追随者的关系，实质上是一种相依 能够对目标作 1 作；能够很好地管 相生、共荣共存和相互影响制约的关系。 出承诺。 1 理自己。
华 章
组 织 行 为 学
文 渊
第八章 领导
Organizational Behavior
本章内容
1.什么是领导 • 领导的含义
• 领导与管理
• 领导者与追随者 2.三大领导理论 • 领导权力的来源 • 领导特质理论 • 领导行为理论 3.领导理论新发展 • 领导权变理论
组织 行 为学
一、什么是领导
利克特的领导 系统模型
温和独裁式
群体参与式
组织 行 为学
四、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定 的领导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境 的特性两个方面。
领 任务导向的领导者是指令型的，将情境结 坦南鲍姆的领导行 导 为连续统一体模式 构化，设置最后期限并做好任务分配； 领导者是任务导向或者关系导向的 权 关系导向的领导者关注的是人员，他们 变 赫塞－布兰查德 是体贴型的 理 的情境领导模型 论 费德勒认为，最重要的领导问题是将领导者的个性和他们所处的情境进行匹 配。这种理论认为有效的群体取决于领导者与下级打交道的风格以及情境对 豪斯的路径--目标理论 领导者的影响和控制程度之间适当的匹配。该理论的特点是将个体的个性和
切入点2
切入点3
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
作为特殊社会 角色的领导角 色，即领导者
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数 组织 行 为学
一、什么是领导
组织 行 为学
三、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
高
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究
关怀
低定规 高关怀 低定规 低关怀
低 定规
高定规 高关怀 高定规 低关怀
高
勒温的领导作 风理论 布莱克和穆顿 的管理方格论
低
定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织
目标。 利克特的领导 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互 系统模型 信任、双向交流的工作关系。
组织 行 为学
三、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
领导者行为关注于任务，而非人员，
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
以生产为 中心
更强调工作的技术或任务事项, 并把 群体成员视为达到目标的手段。
领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需 布莱克和穆顿 要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的 以员工为 的管理方格论 中心
1.领导的含义
赫塞和布兰查德
领导就是在特定情境中，通过个体与群体的 行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、 控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组 织目标的组织角色。
组织 行 为学
一、什么是领导
2.领导与管理
职能范围不同
• 人们常常将领导
看成一门艺术
• 管理的职能比领导宽泛 • 对象不同：管理---人和物 领导—人
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法， 利克特的领导 使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。 系统模型 组织 行 为学
三、领导行为理论
1.9
乡村俱乐部型领导
团队型领导
9.9
关领 心 导 人
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
美国政治学家 伯恩斯
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
组织 行 为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
经理提出 问题听取 下属意见 然后决策
经理确定界 限和要求， 由下属群体 决策
组织 行 为学
二、领导特质理论
领导特质理论，也称领导素质理论
特质理论是其他领导理论提出的基 础。这种理论着重于研究领导者的
人格特性，并且认为这些人格特性
是天赋的或者是先天决定的。
这一理论的出发点是：
领导效率的高低主要取决于领导者的
特质，那些成功的领导者也一定有某些 共同点。 组织 行 为学
二、领导特质理论
究：定规和关怀 方格图表示和研究领导方式。
领 导 行 为 理 论
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方 密歇根大学的 研究 式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据 而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
勒温的领导作 为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即 风理论 彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人 布莱克和穆顿 关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多 的管理方格论 种领导方式。
1.领导的含义
有效的领导应能完成 管理的职能，即计划、 组织、指导和控制
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家 马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。
领导就是在特 定情境中，通 过个体与群体 的行动来成功 实现目标的过 程。
赫塞和 布兰查德
领导的 含义
利克特的领导 系统模型
群体参与式 一切事务上抱有充分的信心和信任，从下属获取设想和意见 决策权和控制权不是集中于上层, 而是分布于整个组织中, 并在 此基础上给予物质奖赏 纵向以及横向的信息交流 非正式组织同正式组织通常是合二为一的，都为实现组织目标 而努力 组织目标同职工的个人目标也是一致的 组织 行 为学
民主 （权力定位于群体）
实行少数服从多数的原则
利克特的领导 勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导
作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。 组织 行 为学
系统模型
三、领导行为理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用 俄亥俄州大学的研
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐 对形势要敏锐
• • • • • •
•
进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
利克特的领导 绩效期望结合了起来。 系统模型
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
组织 行 为学
三、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀
放任自流 （权力定位于个人）
领 导 行 为 理 论
密歇根大学的 研究 勒温的领导作 风理论
家长式风格 没有领导的讨论
专制 布莱克和穆顿 （权力定位于领导者） 的管理方格论
系统模型
组织 行 为学
三、领导行为理论
该系统模型将领导方式分为四类。 协商式， 对下属抱有相当大的但又不充分的信任和信心 付给报酬（包括精神上的报酬）的方式, 偶而采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促 大政方针由最高阶层制定, 下属对较低层次的问题可作明确的决定 信息交流以并行的方式进行，下级有相当的控制权。 可能产生非正式组织,非正式组织可能支持组织的目标, 部分反对组织的目标。
三、领导行为理论
利克特认为, 前三种制度可以统称为权力主义管理方式，只有 俄亥俄州大学的研 究：定规和关怀 第四种制度— 群体参与式—才是效率高的领导方式。
采取群体参与式进行管理的部门和公司在设置目标和实现目标方面是最 密歇根大学的 领 有效率的，通常也是更富有成果的。利克特把这种成功主要归之于群体参与 研究 导 程度和对支持下属参与的实际做法坚持贯彻的程度。 行 勒温的领导作 风理论 为 专制独裁式 协商式 理 布莱克和穆顿 论 的管理方格论
5.5
行 为 理 论
1.1
中庸之道型领导
贫乏型领导
关心生产
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论