花旗银行与旅行者合并案例分析

花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。

多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。

在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。

为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。

花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。

受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。

二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。

合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。

花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。

全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。

通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。

案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。

花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。

用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。

合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。

其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。

这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。

来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。

这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。

试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。

案例分析3耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。

1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松运动员穿着耐克鞋参赛。

结果，其中有四名进入预赛前七名。

2013-2014学年第一学期《商业银行业务与经营》案例分析题金融教研室(2013.9.1)第一章商业银行导论案例金融控股公司---美国“花旗”模型为了限制银行规模过度膨胀，(1956年银行持股公司法案)对拥有多家银行的控股公司规定的限制性条款有：不允许跨州购并新银行；不允许拥有和经营非银行业务的子公司等。

但法律对单一银行的控股公司没有限制，因此许多大银行利用这一法律漏洞大力发展单一银行控股公司。

花旗银行于1968年成立了单—银行控股公司-----花旗公司(Citicorp)，作为花旗银行的母公司。

包括花旗银行,花旗公司共拥有13个子公司，能提供多样化的金融业务。

花旗公司与花旗银行的董事会成员同一套人马，公司和银行是一个班子，两块牌子。

也正是通过这种多样化的金融混业经营方式，花旗公司在1984年就成为美国最大的银行持股公司。

详见图。

1998年4月美国花旗银行和旅行者集团合并组成“花旗集团”，总资产为7000亿美元，业务遍及世界100多个国家，涉及银行、证券、保险等领域，成为世界上规模最大的全能型金融集团之一，同时也在美国本土开创了全能化金融集团之先河，从根本上动摇了传统的金融分业制度。

1998年5月13日，美国众议院通过了{1998年金融服务业法案)，该法案在涉及银行控股组织结构的条款中，创造了“金融控股公司”这一新的法律概念，允许银行成立金融控股公司控制或拥有银行、证券和保险机构。

1999年11月，美国众议院正式通过(金融现代化法案)，允许银行持股公司升格为金融控股公司，允许升格的或新成立的金融控股公司从事具有金融性质的任何业务，即银行、证券和保险等业务，但其混业经营是通过各个子公司经营不同性质的金融业务来实现，各子公司在法律和经营上是相对独立的法人。

其意义就是以“在防火墙”的方式达到分业监管和混业经营的目的。

回答问题:1. 什么是银行控股公司？银行控股公司有哪些类型？银行控股公司有哪些优点？2. 美国花旗银行为什么采取金融控股公司组织机构?第二章商业银行资本管理资料稳定我国商业银行资本充足水平的几点思考（节）凯生（工行行长）来源：21世纪经济报道2010-04-13可以粗略地作一测算，即使撇开中小型上市银行不谈，仅按工、中、建、交在现有基础上每年贷款平均增幅15%(2009年四行贷款分别增加25%、49%、22%和38%)，风险权重贷款增加约占贷款增加额的85%计(2006年至2009年工、中、建、交四行年平均该数据分别为84.3%、82.4%、85.4%和87.1%)，四大行在今后5年风险权重贷款将增加15万亿。

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。

从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。

1996年，麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

12月，麦道放弃了自己440座MD一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮助波音生产550座"加长型"747客机。

花旗银行兼并旅行者公司的财务分析摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。

本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。

花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

实现垄断，优势互补，减少竞争。

合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。

不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。

关键词：原因问题策略启示正文：1．花旗银行兼并旅行者公司的经过1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。

合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。

合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。

至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。

1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。

合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。

4月7日，两家公司正式宣布并购意向，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。

花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。

花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。

此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。

在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。

2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。

通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8 400亿美元。

花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。

早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门--- 美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。

旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。

以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。

韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。

它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。

80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。

非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。

1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。

花旗集团的合并应运而生。

1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。

它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。

花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。

当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。

旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。

同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。

更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。

因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。

一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。

这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。

1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。

纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。

由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。

美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。

这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。

在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。

1864年是美国银行史上的一个分水岭。

这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。

该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。

《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。

案例3：花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。

早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门---美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。

旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。

以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。

韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

花旗和旅行者的“联姻”与“分手”上世纪世纪90年代以来，企业并购风起云涌，银行业尤甚，国际银行业间的并购迅速席卷全球。

说到国际银行业的并购，我们就不能不提到花旗公司与旅行者集团的“联姻”。

1998年花旗公司以银行持股公司身份与旅行者集团合并，创造了当时历史上最大规模的并购纪录。

花旗公司通过这次震惊世界的购并举动一举获得了旅行者集团的财产、意外保险和人寿、年金保险业务，以及旅行者集团所拥有的投资银行——索邦公司的证券业务，并以旅行者的著名标志——大红伞作为集团的新标识。

根据双方协议，合并后的新公司将成为金融控股公司并易名为花旗集团，并以股权交换形式完成并购：旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

花旗和旅行者的“牵手”曾一度被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。

它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务。

可以说花旗集团是金融现代化法案的促进者，也是用金融控股公司这种形式从事混业经营的先驱，它的发展历程是美国银行业混业经营轨迹和趋势的浓缩体现。

自花旗与旅行者宣布合并后，银行与保险的合作似乎成为了一种世界范围内的潮流。

这次涉及1400亿美元资产的购并举动不仅缔造了全球最大的金融服务公司，更掀起了银行全能化的浪潮。

然而就在全球银行业正在如火如荼地进行兼并收购之际，分拆也在悄然上演。

2002年，花旗分拆了旅行者财险业务；2005年又和大都会人寿保险公司达成协议：以115亿美元将子公司——旅行者的人寿和年金业务以及花旗的全部国际保险业务剥离给大都会保险公司。

至此花旗分拆了旗下的全部保险业务，从三业混营缩减为两业——商业银行和投资银行混营的金融控股公司。

究竟是怎样的原因促成了这两大金融巨头的“联姻”，又是怎样的原因导致了七年之后的“分道扬镳”？和绝大多数企业兼并收购活动一样，协同效应也是花旗和旅行者合并的一个主要动因。

第二章货币一国四币：独特的货币文化现象背景资料当政治上的“一国两制”在中国取得重大突破时，经济上的“一国四币”即人民币、港币、澳门币及新台币早已在两岸四地相互流通，这种新的经济文化现象，是很具有独特性的。

据有关资料，目前在大陆流通的港币现金已超过150亿港元，占香港货币发行总量的30％左右。

而从台湾涌向大陆和香港的资金高达600多亿美元，其中有相当数量的新台币流到大陆，已在福建等地流通。

由于受90年代末东南亚金融危机的影响，港元、澳门元与币值稳定的人民币关系十分密切，除金融机构相互挂牌外，形成了地域性的如珠江三角洲一带互为流通使用的局面。

广州、深圳、珠海等地，接受港元、澳门元的店铺随处可见。

内地城乡居民为了使自己拥有的货币收入分散化以及投资或收藏等原因，他们也都以拥有港币、澳门元及新台币为荣。

与此同时，人民币在香港、澳门已进入流通领域，在这些地区，越来越多的人以人民币为“硬通货”及结算货币。

在香港或澳门的街头上，除银行外，还随处可见公开挂牌买卖人民币的兑换店。

更有趣的是，香港、澳门大多数的商店、饭店、宾馆等很多消费场所都直接接受人民币，一些商店门口甚至挂上“欢迎使用人民币”的牌子招揽顾客。

台湾也同样出现了人民币的流通现象，许多人将人民币作为坚挺的货币来看待，台湾警方已视伪造人民币为非法，不少台胞回大陆探亲后，都带着人民币回去使用或留作收藏纪念。

思考题1.这种独特的货币现象对大陆、港、澳、台四地的经济社会发展起到了什么样的作用？2.这种现象长期发展下去，试问会不会出现劣币驱逐良币的现象？为什么？案例分析1.“一国四币”的互相兑换和流通是香港和澳门回归及两岸四地经济合作的必然结果，它有不少有利之处，主要表现在以下几个方面：第一，两岸四地的货币互为流通有助于经济合作的深化及台湾问题的解决。

近年大陆与香港的贸易总额平均每年高达8000多亿美元；大陆在香港的投资平均每年达120多亿美元，香港在大陆的投资则达140多亿美元，这与双方货币能够互为流通不无关系。

花旗银行兼并旅行者公司一、事件始末冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。

银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。

分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。

之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。

②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力；③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。

从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。

因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。

80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。

因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个：(1)追求规模发展。

银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。

银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。

(2)追求协同效应。

协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。

花旗银行与旅行者集团合并案例花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。

上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0></a>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。

花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。

一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。

（一）换股比率按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。

（二）股权比例花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。

（三）集团董事会董事比例安排在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。

（四）花旗集团最高管理层人事安排花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。

花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的基本情况见表1。

表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料类别花旗银行旅行者集团收入216亿美元271亿美元营业获利41亿美元34亿美元资产总额3,109亿美元3,866亿美元股东权益219亿美元222亿美元职员93,700人68,000人注：表中数据来自Wall Street Journal, April 7,1998.花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下，首次进行了全球最大的混业并购，对1999年《金融服务现代化法》的颁布发挥了推波助澜的作用。