企业流程作业管理

流程与作业规范的区别在企业管理中，流程和作业规范是两个经常被提到的词汇。

在实际操作中，很多人会混淆这两者的概念，认为它们是同义词。

然而，流程和作业规范是有本质的区别的。

流程是按照某种规定的程序和步骤去完成一项工作或任务的过程。

它是将工作分解为若干个部分，每个部分都有明确的责任归属和流转路径，以达到协同工作的目的。

流程更注重全过程的把控和协调。

作业规范则是对具体操作细节的规定和要求，通常是通过标准化文档来描述，用于指导操作者按照规格要求完成工作。

作业规范往往体现在作业指导书、作业文档或者操作手册等文档中，是为了更好地保障产品质量的关键环节。

流程和作业规范虽然有区别，但并不是彻底独立的两个概念。

很多企业在进行管理时，会将流程和作业规范结合起来，形成完整的管理体系。

例如，在制造业中，企业会制定一份生产流程，包括各个工序的步骤和管控要求，同时还会制定详细的作业规范，确保每个员工操作细节的统一。

流程和作业规范在企业管理中的作用也是不同的。

流程在企业管理中的作用是协调和管理各个不同的部门和流程，将组织的各项工作有序地安排在一起。

作业规范则是帮助员工在执行特定工作时保证无差错操作，提高工作效率和质量，提升企业整体的竞争力。

因此，在企业管理中，了解流程和作业规范的区别，有助于企业更好地制定管理策略和规划业务流程。

同时，流程和作业规范的有效运用，不仅能提高工作效率和质量，还能增强组织的协调性和竞争力，实现可持续发展。

总之，流程和作业规范虽然有区别，但两者是相互关联、相互配合的，都是企业管理中不可或缺的两个重要组成部分。

只有在实践中合理运用流程和作业规范，才能够更好地提升组织的执行力和市场竞争力。

企业盘点管理的作业流程营运规范二零零二年八月目录第一单元前言第二单元概述第三单元盘点作业流程第四单元盘点的组织及制度确立第五单元盘点配置图及其表格第六单元盘点前的预备第七单元盘点的具体操作第八单元盘点结果的分析和处理第九单元其它一、适用范畴本手册供参加盘点职员和治理人员学习使用，并作为北京XXXX综合超市盘点系统的参考指南。

二、目的本手册作为盘点的标准作业程序，全面介绍盘点系统、要求及流程，旨在提高盘点的精确度，增进工作效率。

三、益处使用本手册可提供以下要紧益处：1．更短的培训时刻2．更高的工作效率3．统一的专业术语，便于沟通4．关于盘点系统的更好明白得和有用操作5．了解盘点在商业体系中的重要性一、什么是盘点所谓盘点确实是定期或不定期地对店内的商品进行全部或部分的清点，以确实把握该期间内的经营业绩，并因此加以改善，加强治理。

二、什么缘故盘点对每天林林总总、琳琅满目的商品，对摩肩接踵、川流不息、进进出出的顾客，职员忙里忙外，无非是令顾客中意、企业兴盛强盛。

然而，要明白是盈或是亏，光靠每天的报表，每天的业绩，是无法准确明白的，目前的唯独方法确实是盘点，且通过盘点能够达到：1．确切把握库存量2．把握损耗并加以改善3．加强治理，防微杜渐三、盘点要达成的目的每次盘点皆需投入大量的人力、物力和时刻，同时也带来一些负面阻碍，但它却是一种专门重要的工作，因为它能达到以下目的：1．了解商店在一定时期的亏盈状况2．了解目前商品的存放位置，缺货状况3．了解商店的存货水平，积压商品的状况及商品的周转状况4．挖掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境、清除死角5．依照盘点情形，可加强治理、防微杜渐，同时遏阻不轨行为第三单元盘点作业流程一、流程图盘点作业流程规划的慎密与否，直截了当关系到盘点结果的真实性二、作业流程治理1．盘点制度由总部统一制定。

包括：盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理及奖惩规定；2．组织落实包括：全部盘点的组织落实和部分盘点的组织落实、区域划分；3．盘点作业要划分区域，落实到人；4．盘点前预备：要紧有人员组织、工具、通告、商品和环境整理、工作分配与盘前培训、各种资料整理；5．盘点作业：要紧有资料整理与分析、库存调整、差异处理、奖惩实施。

标准作业流程管理规范（一）作业流程图（二）标准作业流程管理规范（1）合同评审程序要求：（一）及时完成《合同评审》：生产计划部组织相关生产部/技术部/品质部进行合同评审，正常合同评审时间为一个工作日，次日生产计划部必须将完成评审的《合同评审单》回复市场部，不得延误，延迟一个工作日处罚计划部经理单次人民币50元，依次累加。

特殊情况下（研发新品）由技术部协助计划部共同评审，三个工作日内正式回复市场部评审结果。

延迟一日处罚技术部经理及生产计划部经理单次人民币30元，依次累加。

（二）市场部必须及时更新合同变更内容并及时通知相关生产部门/技术部门，不得延迟。

延迟一个工作日处罚市场部当事业务员单次人民币20元，依次累加。

（三）贸易物料采购管制：原则必须《采购订单》/供应商《送货单》/《IQC进料检验报告》/仓库《收料单》齐全，月清月结，市场部将贸易物料采购信息完整交采购部相关采购员，采购员主导采购订单下达，物料回货报检工作；市场部业务员跟进贸易物料回货进度；任何环节出现疏漏处罚相关当事人员单次人民币50元。

所有单据必须分类妥善保管，相关当事人不得遗失，如有遗失，处罚相关当事人每张单据人民币10元。

（四）客户更改包装资料，由市场部主导，业务员与客户确认清楚包装资料信息，以书面形式交设计员，设计完毕交采购打板，技术部协助提供技术支持，样板交客户确认完毕，市场部将最终确认的相关包装资料信息移交生产计划部，由生产计划部根据订单数量制订《采购计划单》交采购部进行采购作业。

(五) 客诉处理：市场部将客诉内容准确详细记录在《客户投诉单》上交品质部主管/经理，品质部主管/经理组织就相关相关技术部生产部分析客诉不良原因并提出相应纠正预防措施，以防止类似质量问题再次发生。

品质部必须书面回复市场部客户投诉问题解决方案。

（2）生产计划控制程序要求：生产计划部必须根据合同评审结果及时制订《生产计划》发出《生产计划单》同时及时查询仓存物料数量及时发出《采购计划单》跟进采购物料及时回货满足生产，未及时发出《采购计划单》延误物料交付影响生产进度并延误交付客户者，处罚当事物料计划员单次人民币10元，（3）设计控制程序要求：（一）技术部必须及时提交《物料清单》工艺工装作业标准及品质检验标准，未及时提交《物料清单》《技术图纸》或提交错误《物料清单》《技术图纸》者，单次处罚技术部经理人民币100元；（二）技术部必须提交准确《物料清单》及相关工程技术图纸/工程技术参数，提供错误技术图纸/技术参数并由供应商生产交付错误产品，技术部经理除承担相关产品材料损失费用外，将对技术部经理予以处罚单次50元人民币；（三）必须提交正式《工程变更通知》并及时更新《物料清单》（四）研发阶段寻找供应商控制，必须规范开发采购控制流程，同一物料必须有三家或以上供应商正式报价。

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企业作业管控措施1. 简介在现代企业运营中，作业管控措施是确保工作流程顺利、生产效率高效的关键要素之一。

它涉及到对企业内部各个作业任务的规划、组织、协调和监控，以实现作业过程的优化和监管。

本文将介绍一些常见的企业作业管控措施，帮助企业管理者提高作业效率和质量。

2. 预先规划作业任务作业管控的第一步是对作业任务进行预先规划。

这包括确定作业任务的具体内容、工作范围、时间计划和目标。

规划时，需要充分考虑作业任务的复杂性、关联性和优先级。

同时，应该对不同任务之间的依赖关系进行合理安排，以确保作业流程的连贯性和高效性。

3. 分配资源资源分配是作业管控的核心环节之一。

在分配资源时，需要根据作业任务的需求，合理调配人力、物力和财力资源。

确保所分配的资源能够满足作业任务的要求，同时避免资源过度或不足的情况。

有效的资源分配可以提高作业效率，降低成本，并确保作业质量。

4. 设定明确的目标和指标作业管控需要设定明确的目标和指标，以便实时监控和评估作业进展和结果。

目标和指标应该具体、可衡量和可追踪，能够帮助管理者了解作业任务的完成情况和质量。

通过与实际进展对比，及时发现问题并采取相应措施，以保证整体作业的顺利进行。

5. 建立有效的沟通渠道沟通对于作业管控至关重要。

建立一个高效的沟通渠道，能够使不同部门和员工之间及时共享信息和协调工作。

沟通渠道可以通过定期开会、使用项目管理软件和建立内部沟通平台等方式来实现。

通过有效的沟通，可以减少信息的丢失和误解，提高作业协同效率。

6. 实施监控和评估作业管控的另一个关键环节是实施监控和评估。

通过对作业任务的监控和评估，可以及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施。

监控和评估可以根据指标和目标来进行，可以使用各种工具和技术，如仪表板、报表和关键绩效指标等。

通过监控和评估，可以掌握作业的实时状态，及时调整措施，以确保作业的顺利进行。

7. 培养团队合作和创新精神作业管控不仅仅是规划和管理作业任务，还涉及到培养团队合作和创新精神。

生产作业流程与流程改善管理制度第一章总则第一条目的与依据为了规范企业的生产作业流程，提高生产效率，保证产品质量，本制度订立。

本制度依据国家相关法律法规及企业实际情况而订立。

第二条适用范围本制度适用于企业的生产作业流程的管理与改善，涵盖生产流程规划、生产流程执行、生产流程改善等方面。

第三条责任主体1.企业负责人对生产作业流程与流程改善负有最终责任，负责供应必需的资源和支持。

2.生产部门负责具体的生产作业流程管理与改善工作，包含流程规划、执行和改进。

第二章生产作业流程管理第四条流程规划1.企业应依据产品特点和生产要求，订立适合的生产作业流程。

2.生产部门应负责订立认真的生产作业流程方案，包含工艺流程、作业引导书、操作规范等。

3.生产作业流程方案应报经企业负责人审核并备案。

第五条资源配置1.生产部门应合理配置生产资源，包含人员、设备、原材料子等，以确保生产作业流程的执行。

2.生产资源的配置应考虑产品质量、交货期等要求，并确保资源的充分和高效利用。

第六条生产计划管理1.生产部门应依据生产作业流程方案订立生产计划，确保定时完成生产任务。

2.生产计划应考虑市场需求、设备情形、人员本领等因素，并与销售部门、采购部门等进行协调。

3.生产计划的执行情况应定期进行跟踪和评估，并进行必需的调整。

第三章生产作业流程执行第七条作业引导与培训1.生产部门应编制作业引导书，明确作业步骤、操作要求和安全注意事项等内容。

2.生产部门应进行必需的培训，确保操作人员熟识作业流程和操作要求，并掌握相应的技能和知识。

第八条设备与工具管理1.生产部门应对生产所使用的设备和工具进行定期维护和保养，确保其正常运行和安全使用。

2.生产部门应订立设备操作规范，明确设备的使用方法和注意事项，并进行必需的培训。

第九条过程监控与掌控1.生产部门应建立生产过程监控系统，对生产作业流程的关键环节进行实时监控。

2.生产部门应依据监控结果进行调整和掌控，确保生产作业流程的稳定和优化。

（流程管理)公司主要作业流程分析及基本解决方案3公司主要作业流程分析及基本解决方案3.1概述通过同公司IT部门壹起进行的有关系统需求的收集和分析以及SAPAFS专家的评估会议，我们初步了解了公司整个ERP项目的要求和重点，也初步对整个公司的业务关键点有了壹定的了解。

我们对这些主要的流程进行了初步的方案设计，它将成为整个方案的壹个重要组成部分。

我们将从产品数据、计划、销售、物料需求计划、采购、库存,车间生产控制,成本控制,财务、远期业务发展这样壹个基本顺序进行阐述。

3.2产品数据的管理产品数据管理于这里是指物料主数据和BOM数据的管理公司产品特点公司目前对物料主数据是以R/3变式配置来表达产品特性的，其成品物料编码按照型体/颜色进行编号，因为有不同尺码的特性,成品物料设置成变式物料,对于相同型体不同尺码的产品结构表达,采用变式BOM来表达,于这种产品结构下,壹方面能够减少成品物料号的数量,另壹方面由于R/3变式配置的固有特点,于计划运行时产生众多的基于尺码的计划订单,使得订单的处理和计划调整极为不便.建议的SAP解决方案采用AFS产品特性管理公司主数据,于型体/颜色层次设置鞋成品/半成品,多尺码的特性用产品网格来定义,AFS于整个后勤链均支持产品网格.我们建议公司按照下图所示(图6.2.1)的产品网格来表达产品多尺码的特性: 图3.1(产品网格)于加工的过程中,会出现不符合客户要求的次级品,即所谓的B品,我们建议使用AFS产品类别来表达不同质量等级的产品(A品和B品).物料清单(BOM)采用AFS物料清单,AFS物料清单功能基于R/3物料清单功能,且于其基础上增加了鞋业特点的功能,下面我们先就基本的物料清单管理作壹个基本的介绍,然后再根据公司产品的特点阐述基于AFS的BOM结构建议.R/3的物料清单（BOM、有的企业又叫配方）应用程序用来存储物料单或产品结构。

物料清单用物料号及文件号作为所描述对象的参考代号。

华为企业制度库存量管理作业流程华为企业制度库存量管理作业流程GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-一、库存量管理作业流程二、用料预算方法□用料预算第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)，拟订用料预算。

第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。

第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。

□存量管理第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”(附表13.1.3)进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。

第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。

第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。

□用料差异分析第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”(附表13.1.4)送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。