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迪斯尼的成与败对跨文化管理的启示摘要：跨国企业面对的国外环境是复杂的，是不同于国内的，文化就是其中很重要的一个方面。
一套在国内成功的经营模式很可能受国外文化的冲击而遭遇滑铁卢。
本文通过对迪斯尼公司在巴黎和东京的经营分析，跨文化管理的对比，论述文化冲突和文化适应所带来的不同影响，并提出跨文化管理的“三既三又”方针，给跨国公司海外经营提供一些启示。
关键词：迪斯尼；文化冲突；文化差异；跨文化管理美国迪斯尼乐园的本土成功及日本东京的首战告捷，使美国将眼光投向全球，意欲在世界范围内复制美国迪斯尼的成功模式，销售美国文化。
但是，欧洲迪斯尼的初期滑铁卢却将文化异质性及冲突性的问题放大，阻挡了迪斯尼的全球之路。
这是一次沉痛的教训，更是一次重要的启示。
一、欧洲迪斯尼的惨痛教训继日本迪斯尼成功后，迪斯尼管理层选择浪漫的法国巴黎作为新的落脚点，其实也是做了很多方面思考的。
游乐园具有固定成本高，不可移动的特点，所以必须选择接待游客量大，交通便利的地方，才能持续的吸引顾客。
巴黎在这方面是满足要求的，因其人口稠密，经济发达，且以国际大都市的姿态吸引着海外游客。
同时，法国政府斥巨资兴建交通设施，英法海底隧道的即将竣工，极大地便利了巴黎、英国乃至其他各国游客前往巴黎迪斯尼旅游。
可是，管理层过于乐观的预期，死板的模式复制以及跨文化管理的失误都使得结果大跌眼镜。
谈判初期，美国管理者首尝苦果，法国政府的拖延，法国学者对“文化移植”的攻击，媒体的不利报道甚至农民的抵制，都使得项目屡屡受挫。
更为重要的是，营业业绩也远不如预期，比如游客人数比预期少10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；迪斯尼的一些管理风格及服饰规范等甚至遭到法国工作人员抵制。
这些问题使欧洲迪士尼乐园每日亏损额高达100万美元，到1995年底，共亏25亿美元。
二、对比日本迪斯尼的成功之道看文化差异在欧洲迪斯尼的失利之后，反观日本的成功，不难发现两者的差别所在。
巴黎和日本的文化差异决定了对迪斯尼的接受程度的不同，美方在两国采取的不同的跨文化经营策略又使得最终结果大相径庭。
和文化个性的综合体，是品牌传递给市场的综合信息。
物业管理企业的品牌建设需要把握住三个关键要点：诚信经营、专业过硬和形象塑造。
在做到诚信经营和专业过硬的前提下，物业管理企业应积极塑造自己的品牌形象，不失时机地抓住机会传播自己的品牌，不断提高自己的品牌知名度和美誉度。
6.建设物业管理信息化系统。
随着物业管理市场、企业规模的扩大，物业管理企业的管理结构日益庞大。
成本控制、内外部沟通、管理难度的增加，采用网络化的信息传输机制的需求愈发迫切。
物业管理企业应建设管理信息化系统，以提升资源的共享利用率，提高物业管理的效率。
通过实施物业管理信息化建设，对各种管理流程、活动、岗位与制度等做系统的梳理、明确和提炼，促使物业管理企业理性和制度化管理。
构建网络化的物业管理信息平台，实现与政府相关监管部门的信息互通；实现企业动态资源的过程控制；实现系统内部信息资源的共享，提高整个企业的团队协同工作能力和工作效率。
物业管理信息化可以以多级权限管理模式，适应企业层次化的管理构架，实时采集相关系统中的数据。
7.建设职业化人才队伍。
获取物业管理人才的途径有两个, 一是创造优越的条件和工作环境来吸引优秀物业管理人才的加盟,二是建设优秀的企业文化，内部培养人才。
企业应积极营造一种创新和谐、广纳贤才、为人才的发展提供广阔空间的文化氛围，形成良好的企业品牌文化,把企业精神和文化灌输给员工。
应抓好员工职业化教育和培养，做好后备队伍建设和人才库建设，为企业的发展积累人才。
应真正做到以人为本，加强企业员工的职业化教育，同时吸引更过优秀的人才加入。
五、结语随着改革开放的深入推进，国外优秀的物业管理企业不断进入中国，这既为本土的物业管理企业带来了先进的管理理念和方法，也加剧了企业之间的竞争。
在这样的外界环境中，物业管理企业必须建立自身的核心竞争力，并使其能够可持续的发展。
这样，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能迎合市场的需要，不断壮大和发展。
参考文献：[1]迈克尔·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森.战略管理概念与案例（第10版）[M].中国人民大学出版社，2012.12:61-73.[2]国家统计局 国务院第三次经济普查办公室.第三次全国经济普查主要数据公报（第三号）[EB/OL]．/tjsj/ zxfb/201412/t20141216_653701.html，2014.12.16.[3]黄赣浙.浅谈物业管理企业的核心竞争力[J].管理研究，2007年第6卷第3期：74-75.[4]龙玉来.浅谈物业管理企业核心竞争力的塑造[J].商场现代化，2007.02（下旬刊）：81-82.[5]吴旭晖.物业管理企业核心竞争力的构成体系与培育途径[J].商业文化,2009年第3期：10-11.[6]孙颖.物业管理企业核心竞争力的培育和提升[J].商业研究，2006.12总第344期：56-58.论迪士尼的跨文化管理唐莹莹 宁波大红鹰学院摘 要：随着世界经济一体化以及全球化的迅猛发展，已经有越来越多的企业将视线瞄向海外市场并开展跨国经营。
AbstractRecently, Disney theme park will build up in Shanghai and it is the very hot topic in China, it is the sixth of Disneyland in the world. And it also is the second Disneyland in China since the Hong Kong Disneyland opened in 2005. In this article, I had searched a large number of literature information collections and collation of brand marketing for Disney theme parks around the world and to integrate analysis.The Walt Disney Company to use its own brand to continue to expand to overseas markets, which has to build a Disney theme park in Japan, Paris, Hong Kong. Overseas markets, while Disney has brought a steady stream of economic benefits to the Walt Disney Company is facing a series of questions, one of the most obvious is the overseas markets face the problem of cross-cultural conflict.This article will use a lot of space analysis to study the status of the five Disneyland Walt Disney Company in the management analysis, especially cross-cultural issues experienced by overseas Disneyland course of business success and failure cases experiences and lessons learned. Summarized some impact on the upcoming construction of Shanghai Disneyland is worth learning and cultural factors to the implementation of programs to analyze the cultural challenges and opportunities faced by the Shanghai Disneyland.Keyword Disneyland, Theme Park, Cross-culture Management, Brand Management目 录第一章绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究的目的 (1)1.3主要内容和结构 (2)1.4研究方法 (2)第二章理论概述 (4)2.1跨文化管理基础理论 (4)2.1.1基本理论 (4)2.1.2跨文化管理范式 (5)2.2 品牌管理基础理论 (9)2.2.1国外学者对品牌管理模式的研究 (9)2.2.2 国内学者对品牌管理模式的研究 (9)2.3 主题公园基础理论 (10)2.3.1主题公园的内涵 (10)2.3.2主题公园的营销模式 (11)2.4文献综述 (12)第三章迪士尼乐园全球经营现状 (14)3.1迪士尼公司简介 (14)3.1.1迪士尼简介 (14)3.1.2迪士尼历史文化背景 (14)3.2美国迪士尼：表现美国文化的乐园建成 (15)3.2.1 美国洛杉矶诞生首个迪士尼 (15)3.2.2美国文化的成功表现 (16)3.2.3 奥兰多迪士尼：最大的梦幻迪士尼世界 (16)3.3东京迪士尼：首个海外迪士尼乐园 (17)3.4巴黎迪士尼：遭遇滑铁卢的迪士尼乐园 (18)3.5香港迪士尼：中国首个迪士尼乐园 (19)第四章分析框架与实证研究 (21)4.1 分析框架 (21)4.2实证研究 (23)4.2.1 消费文化特点 (23)4.2.2 迪士尼进入海外市场的方式 (27)4.2.3 主题公园的全球化与本土化的结合 (28)第五章上海迪士尼乐园面临的跨文化管理问题及解决方案 (32)5.1中国主题公园产业环境分析 (32)5.1.1 宏观背景分析 (32)5.1.2 迪士尼在中国的经营环境分析 (32)5.1.3微观背景分析 (34)5.2上海迪士尼面临的中美文化差异 (35)5.2.1 传统文化差异 (35)5.2.2 等级观的差异 (35)5.2.3 价值观的差异 (36)5.2.4 时间观的差异 (36)5.2.5伦理观的差异 (37)5.3迪士尼在上海采取的经营方式 (37)5.4 上海迪士尼乐园跨文化管理问题的解决方案 (38)5.4.1 中美文化融合 (38)5.4.2 迪士尼本土策略的跨文化传播 (38)5.4.3迪士尼动画跨文化传播 (39)5.4.4 上海迪士尼本土化策略 (39)第六章研究结论及展望 (41)6.1研究结论 (41)6.2研究不足和展望 (43)参考文献 (44)第一章绪论1.1研究背景在跨国企业的产品运营过程中都体现着品牌管理和跨文化管理之间正向促进和关联的关系，本论文从品牌维度和跨文化维度进行分析，品牌管理可以加强跨文化管理，而跨文化管理可以促进品牌管理的建设更好地起到产品扩展到全球市场，我们通过迪士尼品牌经营的例子可以看出，跨文化管理在品牌的经营中起着非常关键的作用。
原因：1、( 一) 法国人排斥美国文化迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。
从历史上看法国人具有极强的民族自豪感, 性格较为自我崇高,自尊心甚重, 对于美国产品接受度不高。
而美国迪士尼公司，没有丝毫考虑法国人对其文化抵触的问题，导致一系列文化冲突，迪士尼公司在巴黎经营初期的失败早已注定。
2、选址上就存在不合理性。
因为法国在地理位置上的优势，欧洲迪士尼乐园最终选择了法国马恩拉瓦莱作为它的所在地。
但是迪士尼建在欧洲呢，它的主要的客户来源还应该是欧洲人。
它的选址，过分地考虑了一个人口密度。
它其实还应该看一下，就是到底真正的目标客户，人口有多少。
而法国人，他们可能并不是迪士尼这个文化所吸引的这个目标客户。
从而产生了游客数量比预期的要少的结果。
3、迪士尼代表着美国。
去迪士尼主要是体验美国，这种经验在我个人看来是迪士尼最大的一个吸引力。
欧洲DISNEY致命的错误就在于他们匆匆做出本土化什么，保留什么的决策时，没有深思熟虑。
而且它采取的一些本土化的措施改变了这种概念，没有被目标顾客所接受。
4、在美国，基本上文化是单一的，在东京，文化也是单一的，但是在欧洲，文化却是多元化的。
所以在管理和运营上比较复杂。
迪士尼没有深刻的理解到这一点，从而导致了亏损。
5、欧洲迪士尼乐园的开业正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
大量节俭的游客没有让迪士尼公司实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。
6、( 二) 工作语言的选用最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。
7、在准备向法国政府购买4, 400 英亩农田的时候, 迪斯尼就和法国人拉开了距离, 那些祖祖辈辈生活在那片农田的农夫不愿离开故土, 而迪斯尼却以为买地像在美国那样简单和容易, 忽视了法国人对土地的眷恋之情。
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
从迪士尼乐园在日本和法国的成与败看跨文化管理【摘要】目前全球有5 处迪士尼乐园, 分别是美国洛杉矶迪士尼乐园、美国奥兰多迪士尼世界、日本东京迪士尼乐园、巴黎迪士尼乐园和中国香港迪士尼乐园。
欧洲的巴黎迪士尼是迪士尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的，然而日本和法国同样是美国迪士尼的跨文化建造，成败结果却截然不同。
本文希望通过分析迪士尼公司在日本的成功经验和在法国的失败教训，给美国迪士尼公司于2013年在上海建造上海迪士尼乐园的计划提供帮助，并期盼其获得成功。
【关键词】迪士尼乐园；法国和日本乐园；成与败；跨文化管理【正文】跨文化管理，又称交叉文化管理，是指在跨文化条件下，对于不同文化背景的人、事、物的管理，应如何克服异质文化的冲突，并据此创造出独特的公司文化，从而形成卓有成效的管理的过程。
其目的是对不同民族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并创造出企业独特的文化的管理过程。
它的核心是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地挖掘和利用企业的潜力与价值。
1迪士尼先是在美国内部建立了洛杉矶迪士尼乐园和奥兰多迪士尼世界，然后出战国外，国外第一站是东京，第一站很轻易地就获得巨大成功。
因此，迪士尼公司高层理所当然地认为海外市场前景广阔，遂第二站盯准法国巴黎，却出人意料地得到了惨痛地失败。
下面来分析一下东京和法国成与败的原因，这些原因都是涉及到跨文化管理的知识。
在涉及到跨文化管理方面，我认为主要有几大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式等，这些问题也是影响日本成功和法国失败的重要因素。
一、东京迪士尼的出师告捷1张丽.跨国公司跨文化管理问题探讨[J]. 管理谋略，2006，第210页迪士尼乐园在美国本土大获成功，于是公司管理层决定将乐园扩展到海外。
日本东京为海外第一站，让管理层惊喜的是，东京计划没有耗费多大精力就获得成功，其成功经验值得我们借鉴。
迪士尼公司的跨文化管理作者：徐佳来源：《管理观察》2011年第30期摘要：2013年，上海迪士尼乐园即将开门迎客，在经济全球化愈演愈烈的趋势下，跨国企业在国际大舞台上风起云涌，跨文化管理成为各大企业成功经营的必然宿求。
本文主要是通过比较日本东京迪士尼和法国巴黎迪士尼的运营成败，从正反两方面来探析迪士尼公司跨文化管理策略，从而对跨文化管理有更加透彻的理解。
关键词：迪士尼跨国企业跨文化管理1.背景迪士尼全称为The Walt Disney Company，取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。
皮克斯动画工作室(PIXAR Animation Studio)，惊奇漫画公司（Marvel Entertainment Inc），试金石电影公司(Touchstone Pictures)，米拉麦克斯(Miramax)电影公司，博伟影视公司(Buena Vista Home Entertainment)，好莱坞电影公司（Hollywood Pictures），ESPN体育，美国广播公司(ABC)都是其旗下的公司（品牌）。
因而，研究这样一个大型企业的跨文化管理更加具有代表性和针对性。
而所谓的跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
2.东京迪士尼和巴黎迪士尼乐园的跨文化管理比较在涉及跨文化管理方面，在具体表现形式上，我觉得主要有这样几个大问题需要注意：语言、文化归属感、生活习惯偏好、建筑形式。
2.1语言在法国巴黎的迪士尼乐园，迪士尼公司要求员工都讲英语，我们知道，90%的法国人是会英语的，但是，他们在实际生活中运用确实很少，因为，在他们心目中，法语才是最美的语言。
因而在员工方面，迪士尼公司就没办法令员工具有归属感，甚至出现强烈的抵触情绪，导致工效率低下，他们的情绪直接导致的是不能将迪士尼公司的快乐传递给游客，迪士尼的核心产品——“快乐”变质，游客无法在这里找到快乐，迪士尼自然会门庭稀落。
迪斯尼跨文化管理浅谈摘要:伴随着世界经济一体化进程的不断发展，世界范围内跨文化的经济合作日益频繁，由文化差异给企业带来的碰撞和冲突日益彰显突出。
本文通过对迪斯尼在日本和法国的跨国经营成败的分析，指出文化差异对跨国经营的一系列影响，同时对跨国企业应怎样做好市场调研、进行跨文化管理以及如何利用文化差异获得竞争优势进行了阐述。
一、营销中文化环境的影响因素分析进入21世纪，经济全球化为企业来了巨大的发展空间。
中国作为世界贸易组织的成员国，将有更多的机会参与国际市场竞争。
产品市场的国际化程度将成为衡量企业成功与发展的重要标志。
而在国际营销活动中，文化环境是极其重要而又容易被忽视的因素。
文化差异往往成为国际贸易的无形壁垒。
国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问。
在所得到回答的结论中国际文化差异被列在榜首。
许多有实力的公司在国际营销中失利其主要原因不在于资本和技术而是缺乏对当地文化的理解忽视了文化差异对营销的影响。
因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析有效实施跨文化营销，减少文化环境中的不确定性因素从而获得国际营销的成功。
（一）文化环境及营销文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括价值观伦理道德，宗教美术，艺术，风尚习俗等。
所谓文化环境是指人类在社会历史发展过程中所造的精神财富的总和。
在社会的演化过程中人们把他们认为有益的行为、价值观形成传统文化的一部分并逐渐将这些制度化的行为内在化了。
这种内在化的东西便构成了人类的文化内容它作为人类社会的全部遗产，包括生活的各个部分，是生活方式的总和。
由于营销是基于满足企业客户的不同需要或要求的，并且这个需要与要求在很大程度是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者将努力去理解他们所开拓的市场遵循的文化规范。
如果产品不被接受是因为与产品使用相关的价值观或习俗没有充分满足人们的需要，或没有充分满足或达到特定社会文化价值观，公司就必须调整或重新制定相关的营销战略计划和生产计划。
迪斯尼跨文化管理浅谈摘要:伴随着世界经济一体化进程的不断发展，世界范围内跨文化的经济合作日益频繁，由文化差异给企业带来的碰撞和冲突日益彰显突出。
本文通过对迪斯尼在日本和法国的跨国经营成败的分析，指出文化差异对跨国经营的一系列影响，同时对跨国企业应怎样做好市场调研、进行跨文化管理以及如何利用文化差异获得竞争优势进行了阐述。
一、营销中文化环境的影响因素分析进入21世纪，经济全球化为企业来了巨大的发展空间。
中国作为世界贸易组织的成员国，将有更多的机会参与国际市场竞争。
产品市场的国际化程度将成为衡量企业成功与发展的重要标志。
而在国际营销活动中，文化环境是极其重要而又容易被忽视的因素。
文化差异往往成为国际贸易的无形壁垒。
国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问。
在所得到回答的结论中国际文化差异被列在榜首。
许多有实力的公司在国际营销中失利其主要原因不在于资本和技术而是缺乏对当地文化的理解忽视了文化差异对营销的影响。
因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析有效实施跨文化营销，减少文化环境中的不确定性因素从而获得国际营销的成功。
（一）文化环境及营销文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括价值观伦理道德，宗教美术，艺术，风尚习俗等。
所谓文化环境是指人类在社会历史发展过程中所造的精神财富的总和。
在社会的演化过程中人们把他们认为有益的行为、价值观形成传统文化的一部分并逐渐将这些制度化的行为内在化了。
这种内在化的东西便构成了人类的文化内容它作为人类社会的全部遗产，包括生活的各个部分，是生活方式的总和。
由于营销是基于满足企业客户的不同需要或要求的，并且这个需要与要求在很大程度是以文化为基础的，所以成功的国际市场营销者将努力去理解他们所开拓的市场遵循的文化规范。
如果产品不被接受是因为与产品使用相关的价值观或习俗没有充分满足人们的需要，或没有充分满足或达到特定社会文化价值观，公司就必须调整或重新制定相关的营销战略计划和生产计划。
可见，文化环境与营销的关系要求营销人员、市场参与者既要在短期内，从静态意义上做到营销要与文化相适应，又要从动态意义上做到营销应该寻求创新。
变革文化，以适应更高层次的文化来取得更广阔的市场发展空间和前景化差异。
（二）文化差异及跨文化营销文化是特定群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。
不同群体就会存在文化上的差异，产生差异的一个重要的因素便是地理环境的差异。
并且由于历史传、.教育方式、法律制度以及宗教等等文化要素的循环积累而形成了以地域划分的不同文化形态其中对国际营销影响较大的有语言、宗教、审美观、教育和风俗习惯等。
正是这种文化在地域上的差异性导致了企业国际营销时所面临的文化冲突。
不同国家营销环境的差别，主要体现为不同国家文化背景的差异性可以说国际文化差异是国际营销实践中最富有挑战意义的环境要素。
伴随着国与国之间经济往来的增加和深化，跨国性的市场营销已经越来越受到人们的关注。
其中，国与国之间的文化差异是国际市场营销所面对的最重要也是最棘手的问题。
文化差异对于跨国营销的影响是全面而深远的，包括：文化差异会影响顾客对异类文化的接受及认同程度；文化差异会影响顾客选择产品或服务的方式；文化差异会影响顾客对促销方式和手段的沟通效果等等。
跨国公司如果处理不好外国市场与母国市场在整个营销管理过程中所渗透进的文化之间存在的差异，轻则会使得公司成本提高，影响其利润:重则会导致公司破产。
因此，跨国公司了解在不同文化间进行营销的原则采取适应性较强的跨文化营销策略，无疑是必要的同时也是极其重要的。
二、迪斯尼跨文化营销的得与失迪士尼公司是由美国著名动画片制作家沃特·迪士尼于 1923年在美国本土创立的。
1953 年迪士尼公司利用自己的优势，在加利福尼亚州建立了第一个迪士尼主题公园，取名为“迪士尼梦幻世界”。
该公园一开张即大获成功。
随后，迪士尼公司又成功地在佛罗里达州建立了第二家迪士尼主题公园——“沃尔特迪士尼世界”。
它作为世界上第一个真正意义上的主题公园和服务营销公司，至今已有 50 多年的历史，是跨国经营发展公司的典代表。
随着公司的发展壮大，迪士尼先后又在东京、巴黎和香港分别建立了三个主题公园。
（一）出师告捷：东京迪斯尼迪士尼主题公园在美国本土大获成功，使得公司管理层考虑将主题公园扩展到海外，并以此作为向全世界传播美国文化的一种方式。
1982 年迪士尼以特许经营方式与日本东方地产公司签署了在日本东京建立迪士尼主题公园的协议。
为适应文化环境的变化，迪士尼主题公园的每份指南和街牌都用英文和日文两种文字显示，并对特定游乐点作了调整，如“美国主大街”被“世界集市”取代，“迪士尼城堡神秘之旅”按照日本流行鬼屋的一些历史传说加以改造。
另外，在食品方面的适应性调整表现得特别明显，公园不仅开了一家迎合日本口味的餐厅，而且允许游客在公园中野餐。
这样，东京迪士尼主题公园成为日本人所接受的一个最有吸引力的游乐场，获得了巨大的成功。
1987 年，主题公园接待了 100 多万名日本儿童，利润收入非常可观。
值得深思的是，日本的文化是典型的东方文化，与美国的西方文化有着极为明显的差异，但迪士尼公司为什么却能获得如此显著的成功呢？首先，二次世界大战后，日本文化对美国文化存在崇拜和认同。
很多日本人从心目中对美国文化有一种推崇感和认同感，而迪斯尼所代表的正是典型的美国文化，在这种情况下，迪斯尼进入日本就顺理成章。
其次，日本人崇尚集体主义。
这种崇尚集体活动的文化特征无形中大大促进了消费，为迪斯尼带来了不菲的利润。
再次，日本东京是迪斯尼在亚洲开办的第一家海外机构。
其异域文化的神秘色彩对日本市场具有强烈的吸引力和感召力，为迪士尼乐园成功开发海外市场实施跨文化经营奠定了重要基础。
（二）海外受挫：迪斯尼兵败“滑铁卢”几十年的发展壮大并在海外首站东京出乎意料的巨大成功，使迪斯尼管理层决定，选择交通和地理条件都很优越的浪漫之都——巴黎，作为欧洲迪士尼落脚点，并在 1990 年动工，于 1992 年 4 月正式开幕投入运营。
然而，它在一开始就面临许多意想不到的问题，比如游客人数比预期少 10%；每名游客的人均花费比在日本少一半；法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象不佳；一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等。
这些问题使欧洲迪士尼乐园经营入不敷出，赤字频传。
每日亏损额高达 100 万美元，直至 1995 年底，巴黎迪士尼乐园共亏损 25 亿美元。
究其原因，忽视欧洲与美国的文化差异，对经营策略没有做适应性的本土化调整，人事制度没有恰当的安排以及过于乐观的预测等，都是失败的关键。
比如，法国人具有极强的民族自豪感和优越感，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业经营的负面影响。
面对失败，迪斯尼充分认识到正视文化差异的重要性并积极改进。
从1999 年开始，对乐园的经营进行了多项“文化调整”，这包括：将乐园更名为“巴黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。
同时，于1993 年 1 月正式宣布更换美国籍总经理，由法国人担任总经理，把美式的管理转换成完全法国化，并增加欧洲籍的干部等，采取了诸多措施才使身陷亏损泥潭达 10 年之久的“巴黎迪士尼”，终于在 2002 年，经过多方面的改革后有了第一次盈利。
三、迪斯尼跨国经营的成败原因迪斯尼在与美国文化有较大差异的日本获得巨大成功，却在文化上与其有更多相似性的欧洲遭遇滑铁卢，是引人深思的。
细细分析我们可以发现，是否重视并有效地进行跨文化管理是迪斯尼跨国经营成败的重要原因。
迪斯尼海外经营首选日本是基于对日本市场文化背景的调研，他们发现日本虽是亚洲国家，具有东方文化传统，但日本人对美国文化却有相当的认同感。
日本善于接受外来文化，尤其是当代西方文化。
日本人极其欣赏美国文化，还源于该民族对强者的崇拜。
美国曾在二战中率盟国占领日本，战后又不遗余力帮助日本重建，使其经济迅速恢复成为世界经济大国。
为此日本人从心目中对美国产生了推崇感和认同感，进而认为美国文化也必然是先进的文化。
而迪斯尼所代表的正是典型的美国文化。
美国有调查显示，日本人去迪斯尼是因为内心的美国梦，多数日本人对迪斯尼人物没有太大了解，乐园对于他们是个新奇的世界。
因此，文化在当地的被接受与融合是乐园成功的最重要因素，迪斯尼顺畅进入日本并大受欢迎应该说是一种必然。
此外，上世纪80年代初日本经济腾飞，日本人开始有足够的额外收入来支配闲暇时间，迪斯尼的开办刚好与日本消费者寻求新型娱乐的欲望需求相吻合。
与对日本文化背景的重视不同，迪斯尼在欧洲却忽略了法国文化。
同属西方国的法国人对迪斯尼文化（或者说美国文化）并没有像日本人那样认同。
法国人一直以自己的法兰西文化为荣，他们有代表中世纪的巴黎圣母院、代表文艺复兴的卢浮宫、代表拿破仑时期的凯旋门以及现代的埃菲尔铁塔等等。
因此，他们看不起美国的短浅历史，认为其没有根底，不少人甚至排斥美国文化。
此外，在最初购买用于修建乐园的4400英亩土地时，迪斯尼忽略了法国人对祖辈生长的土地的留恋，认为买地还像在美国那样随便。
由于媒体的大量报道，使迪斯尼出现在法国公众面前的形象类似于“侵略者”，拉远了和当地居民的距离。
再者，欧洲迪斯尼开业初的建筑设施和饮食安排等都照搬美国模式，如乐园内的美式餐馆早餐只提供羊角面包和咖啡。
乐园在经营管理方面也与当地文化存在大量冲突，迪斯尼要求员工都说英语，而法国人却认为自己的语言才是最美的。
迪斯尼按照自己一贯的企业文化禁止当地员工上班时穿牛仔裤和纹身，还忽略了酒文化在法国的重要地位，坚持在乐园中禁止酒文化的流行。
这些“米老鼠禁忌”惹恼了无拘无束的法国人，欧洲迪斯尼被报界贴上了“美国文化指南”的标签，受到当地人的排挤。
再者，迪斯尼为完成预定利润目标，在没有实地调研的情况下一味走高价路线，门票、内部食品都定价过高，平均一间客房的费用相当于巴黎高级酒店的消费水平。
岂不知，不同于美国人习惯直接订房，75%的欧洲人都与美国人直接订房的习惯不同，他们更愿意通过旅行社订房，这就使得迪斯尼必须向旅行社支付大量回扣，因而增加了经营成本。
同时，忽略法国有关劳动法规，又造成欧洲迪斯尼的劳动力成本大大增加。
在美国，由于迪斯尼公园的季节性，管理人员采用星期工作制度及年度工作制度来安排员工，使人员分派和管理具有高度灵活性，在满足高峰期游客需求的同时也符合经济原则。
然而，法国有关法律对此却缺乏灵活的规定。
