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平衡计分卡涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，第一、财务。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
★讲师简介孙永玲☆上海博意门咨询有限公司创始人、总裁。
美国十大名牌商学院杜克大学的MBA。
1996年就开始为客户设计并实施基于平衡计分卡方法的组织变革, 是最早在中国实施平衡计分卡项目的咨询顾问。
孙博士已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。
亲自主持了宝钢、金茂、中冶连铸、光大银行等大型企业的平衡计分卡项目，并为国资委更好地引导、监管其下属的189家国有大型企业提供顾问和指导。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层管理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1．了解战略执行中的障碍2．掌握战略中心型组织的五条原则3．掌握平衡计分卡的纵横向分解4．中国企业实施平衡计分卡的挑战与成功因素★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲战略执行与平衡计分卡概述1．前言2．平衡计分卡中的平衡概念简析3. 平衡计分卡介入战略执行的途径第二讲平衡计分卡案例与战略分解研究1．平衡计分卡应用案例2．战略图分解研究3．平衡计分卡中可衡量化指标简析（一）第三讲平衡计分卡与战略执行操作练习1．平衡计分卡可衡量化指标简析（二）2．计分卡在组织各层面分解的流程3. 关于战略执行的一个互动练习第四讲平衡积分卡系统实施的前期准备1．实施平衡积分卡系统的前提条件2．导入平衡积分卡的最佳时机3. 高管人员在导入阶段的带动作用4. 实施平衡计分卡失败案例及诊断第五讲平衡计分卡操作实务（一）1．练习战略图使用的目标2．为战略衡量选择衡量指标3. 选择"衡量指标"的标准第六讲平衡计分卡操作实务（二）1．建立能力素质模型练习2．根据战略图选择衡量指标练习第七讲平衡计分卡操作实务（三）1．计分卡的其他内容2．行动计划明晰与整合案例分析3．平衡计分卡的纵向与横向分解第八讲平衡计分卡操作实务（四）1．开发个人平衡积分卡的流程2．薪酬与平衡计分卡挂钩的剖析3．把战略成为持续的流程4. 平衡计分卡软件简介第九讲平衡计分卡操作实务（五）1．对平衡计分卡实施阶段的建议2．"战略管理办公室"的职责3. 实施平衡计分卡流程的三大阶段第十讲成功实施平衡计分卡的关键因素1．高层团队在战略执行中的参与2．计分卡系统提升管理团队领导力3．计分卡与其他绩效系统的区别4. 成功实施平衡计分卡的要素★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆据《财富》杂志统计，“战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％，大多数案例，我们估计有70%，真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位。
企业战略执行中的关键绩效考核方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的有效执行对于企业的生存和发展至关重要。
而关键绩效考核方法则是确保企业战略能够顺利落地的重要工具。
那么，企业战略执行中的关键绩效考核方法究竟有哪些呢？一、平衡计分卡平衡计分卡是一种综合性的绩效考核方法，它从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度来评估企业的绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务状况；客户维度关注客户满意度、市场份额等；内部流程维度关注企业内部运营的效率和效果；学习与成长维度关注员工的能力提升和企业的创新能力。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标转化为可衡量的指标，并将这些指标层层分解到各个部门和员工，从而确保企业的战略能够得到有效的执行。
例如，一家制造企业的战略目标是提高产品质量和客户满意度，那么在平衡计分卡中，可以将客户投诉率、产品合格率等指标纳入客户和内部流程维度，同时通过培训计划、员工满意度等指标来衡量学习与成长维度的绩效。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI 通常是基于企业的战略目标，通过层层分解，确定出对企业战略实现具有关键影响的指标。
比如，一家销售公司的战略目标是在一年内将销售额提高 20%，那么关键绩效指标可能包括新客户开发数量、销售渠道拓展效果、客户复购率等。
这些指标能够直接反映销售团队的工作成果与企业战略目标的契合程度。
三、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
在企业战略执行中，通过上下级共同制定目标，明确责任和权力，然后定期评估和反馈，以确保目标的实现。
例如，一家互联网企业制定了提高用户活跃度的战略目标，各部门根据这一目标制定具体的子目标，如产品部门优化产品功能，运营部门策划更多互动活动，技术部门保障系统稳定运行等。
基于平衡计分卡的企业绩效评价优势和保障措施1. 多维度评价：平衡计分卡将企业绩效评价分为四个维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
这样做能够综合考虑企业在各个方面的表现，使得评价更加全面客观。
2. 指标具体化：平衡计分卡对每个维度都有具体的评价指标，如财务维度的营收增长率、利润率等。
这样使得绩效评价更加具体、明确，能够更好地指导企业的运营和管理。
3. 支持战略目标：平衡计分卡的四个维度与企业战略目标相对应，通过评估企业在各个维度上的表现，能够及时发现与战略目标不一致的地方，并采取相应的措施进行调整，确保企业的长期发展方向。
4. 促进团队协作：平衡计分卡需要各个部门或团队共同参与绩效评价，这样可以促进不同部门之间的沟通和协作，形成整体合力，使得企业在各个维度上都能够协调发展。
5. 提高执行力：平衡计分卡将战略目标转化为具体的行动计划，并将其分配给具体的部门或个人，明确责任和目标。
这样能够提高执行力，确保企业战略的有效执行。
为了保障平衡计分卡的有效实施，需要注意以下几个方面：1. 设定合理指标：在制定评价指标时，需要根据企业的实际情况和战略目标设定合理的指标，并确保指标可量化和可衡量。
2. 确定权重和目标：各个维度和指标之间应该设定合理的权重和目标，以确保评价的公正性和准确性。
3. 数据收集和分析：企业需要建立完善的数据收集和分析系统，及时收集相关数据，并进行分析，以便及时了解企业的表现和问题，并采取相应的措施进行改进。
4. 激励机制：针对平衡计分卡的评价结果，企业需要建立相应的激励机制，以激励员工积极参与和改进，并使得评价指标与员工个人绩效考核相结合。
5. 定期回顾和调整：企业应该定期回顾和评估平衡计分卡的实施效果，及时发现问题和不足，并进行相应的调整和改进，以确保评价的有效性和针对性。
基于平衡计分卡的企业绩效评价能够提供全面客观的评价，帮助企业实现战略目标，并通过合理的指标和有效的措施进行保障，以确保评价的准确性和有效性。
浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的应用【摘要】平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效评价的管理工具。
本文首先介绍了平衡计分卡的概述，包括其定义和起源。
然后详细解释了平衡计分卡的四大维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
接着分析了平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，指出其能够帮助企业建立全面的绩效评价体系。
文章还探讨了平衡计分卡的优势和局限性，以及与企业绩效的关系。
结论部分总结了平衡计分卡在企业绩效评价中的重要性和作用，强调了其在提升企业绩效和管理效率方面的价值。
平衡计分卡的应用不仅可以帮助企业制定战略目标和衡量绩效，还可以促进内部的协作与沟通，实现持续的业务改进和增长。
【关键词】平衡计分卡、企业绩效评价、绩效管理、优势、局限性、四大维度、关系、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种全面评估企业绩效的管理工具，它将企业的发展战略与各项关键绩效指标相结合，为企业提供了一个全面、多角度的评价体系。
随着市场竞争的加剧和企业管理的复杂性增加，平衡计分卡在企业绩效评价中的应用越来越受到关注。
在当今经济环境下，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场环境，如何有效地评估和提升企业的绩效成为企业管理者面临的重要问题。
平衡计分卡通过将企业的战略转化为明确的绩效指标，并将其与财务、顾客、内部流程和学习与成长四大维度相结合，为企业提供了一个全面、系统的绩效评价框架。
本文将从平衡计分卡的概述、四大维度、在企业绩效管理中的应用、优势和局限性以及与企业绩效的关系等方面进行探讨，旨在帮助读者更好地了解和应用平衡计分卡，提升企业的绩效管理水平。
希望通过本文的分析和讨论，能为企业管理者提供一些有益的启示和参考。
2. 正文2.1 平衡计分卡概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业实现战略目标并提升绩效表现。
它不仅可以帮助企业建立起一套绩效评价体系，还可以将战略目标与具体的绩效指标相结合，为企业提供一个全面、可衡量的绩效评价框架。
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
运用平衡计分卡提升企业战略执行力一、平衡计分卡的基本内容和思想平衡计分卡方法认为，财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。
也就是说这四个角度构成因果关系。
因此，企业应该从这四个角度入手，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的战略目标和评价指标，进行实施、监控和评估。
平衡计分卡可以平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面出现的不均衡现象。
把滞后的结果指标结合于驱动业绩结果的领先指标。
形成各方面“均衡”提高和发展，多个战略角度的均衡地提高，企业就会取得全面成功。
二、平衡计分卡的应用原则和作用应用平衡计分卡落实战略目标应遵循下列原则：因果关系战略是一套关于因果的假设。
管理系统必须把各个层面目标和指标之间的关系(假设)阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实。
因果关系链应该涵盖平衡计分卡的四个层面。
建立一个完整的因果关系链，使之成为贯穿平衡计分卡四个层面的一个垂直向量。
因此，一份设计良好的平衡计分卡应当全面反映单位的战略。
它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。
被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。
业绩动因一份优良的平衡计分卡还应当有对应的结果指标和动因指标。
只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施反之，只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率，而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的结果。
一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标(滞后指标)和动因指标(领先指标)适当地结合起来。
即平衡计分卡并不仅仅是财务指标和非财务指标的简单集合，而应该把业务单位的战略转化为一系列彼此联系的指标，并确立长期战略目标以及达到这些目标的机制。
平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。
平衡计分卡是战略实施最先进工具，可以对战略进行制定、沟通、聚焦和协同，实施平衡计分卡可使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致，发挥战略协同作用。
平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。
平衡计分卡是一项战略制定、实施工具，也是一项绩效考核工具。
三、战略管理战略管理是一个不断循环、永没终点的过程。
一般来说，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施，发挥战略作用；战略评价和调查——检验战略的有效性。
从平衡计分卡的四个方面考虑建立企业的远景和战略。
对企业内部条件和外部环境进行系统分析，依据企业使命的核心价值形成对企业未来愿景的清晰描述，形成切合实际的企业战略目标定位，并将战略陈述分解成若干个战略性主题。
战略定位要好，要能够使产品聚焦、客户聚焦和区域聚焦；要明确怎样竞争，区分战略是什么。
对企业的使命愿景进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识，使企业的战略趋向于合理。
对战略假设进行持续性的测试、修正与调整。
四、战略图的制定和应用战略主题确立后，需要把战略主题同平衡计分卡的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，运用战略图将战略陈述进行图示，并形成纵向分解、横向协同的结果，达到描述战略、执行战略和评估战略的目的。
具体描述形式是：动词＋形容词＋名词。
例如：实现＋最大＋投资回报。
战略图要有明确定位，做到产品聚焦、客户聚焦、市场聚焦和区域聚焦；要明确怎样竞争，区分战略是什么。
在制定战略图的同时，制定相应的战略目标说明表，对各个战略目标进行简短的描述，明确以下问题：一是各战略目标是怎样相互支撑的；二是战略目标的含义；三是如何实现目标，责任人是谁。
这样便完成了企业战略图的开发，在“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个层面上清晰地界定出企业预期达到的战略成果以及执行过程，即勾勒出战略成果及其驱动因素之间的因果关系假设。
比如：从财务的角度考虑，企业在未来要获得什么样的收益；从客户的角度，企业的管理层需要决定为哪些客户群体服务，提供什么样的产品，以及在那个细分的市场领域进行竞争；从内部的流程角度，在决定了企业的竞争领域以及收益目标之后就要选择相应的内部业务流程和衡量方法；从学习和创新角度，完成内部业务流程所需要的人员方面等等。
总之，战略图的逻辑框架能够完整地揭示企业战略议题的战略内涵，并将这些抽象的战略议题转化为可执行的语言体系。
公司战略图和目标描述，形成了跟员工沟通的文件，可以使每个部门和每个人清楚知道公司战略目标，清楚战略目标是怎样分解的，可获得广大员工的认可和提高执行的积极性。
五、公司平衡计分卡的制定根据战略图中的战略目标，结合企业的长短期发展需要，找出相应的最具有意义的、与企业战略目标相联接的合适的战略衡量指标和行动方案。
（一）衡量指标的确定1.衡量指标的筛选原则：筛选原则是：（1）能够沟通战略；（2）可量化的、有效的；（3）数据能够收集的频率以月度为好；（4）数据收集要考虑成本；（5）要能够分解到岗位。
2.各个评价指标之间存在着企业战略所体现的互为因果关系等。
因此，从绩效管理的角度看，从多个均衡战略角度出发，按照因果关系设计各战略角度的绩效指标对于其有效性是至关重要的。
在战略目标的指引下，着眼于员工乃至全公司整体绩效的提高，以确保公司战略目标的最终实现。
从战略图出发形成相对应的四维度测量衡量指标，再透过关键绩效指标KPI的评量机制寻找到客观权威、相互兼容、可以量化的KPI指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级KPI。
在进行关键绩效指标建立过程中，要在过程指标与结果指标、内部指标与外部指标、近期指标与远期指标之间进行平衡性测试，主要根据企业当期发展战略重点对评估指标进行权重调整。
如，应针对企业不同的生命周期阶段采取不同的财务权重衡量，处于成长期的企业的发展战略假设是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上，处于维持期的企业的发展战略假设是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上，处于收获期的企业的发展战略假设是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。
（二）行动方案的制定为了实现行动方案支撑战略，首先制定战略和行动方案的匹配图。
行动方案要针对战略目标，一个战略目标对应的行动方案不必很多，行动方案针对公司的基础管理，从因果关系考虑主要制定在客户、流程和学习与成长等维度，平衡计分卡的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，必须将平衡计分卡与企业规划紧密联系起来，针对战略目标，可以制定出多种行动方案：制定资源配置行动方案，采用基于平衡计分卡的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并透过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。
基于平衡计分卡的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标——里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管；制定企业文化行动方案，培育执行性企业文化，建设“战略导向、信息共享、团队合作，横向组织联合”的文化氛围与平衡计分卡的实施相匹配。
行动方案不代表平时日常的工作，而是代表公司管理的变革，是以前没有做的事情，不变革就没有创新、没有进步、没有飞跃，变革是要有决心的，其多少和层次代表公司的变革力度，公司主要领导要转变观念，大胆改革方能保证平衡计分卡的实施。
（三）没有指标和行动方案支撑的战略目标就没有实际意义，可以去掉；衡量指标不适合的可以选择其他指标。
（四）制定绩效指标和行动方案的具体模版指标模板：（1）三个负责人：达成指标责任人、设置指标目标值责任人、提供数据责任人；（2）目标值计算公式；（3）数据来源；（4）数据收集频率。
行动方案模版：组成的部门、哪几个负责人、项目组长和成员、开始和结束时间、项目每月进度表、跟踪者等。
（五）绩效指标的筛选和行动方案的制定方法：在企业的战略确定后，根据财务、客户、内部流程、创新与学习四个层面战略成果及其驱动因素之间的因果关系，分析四个层面的关键成功因素，然后再找出关键的绩效指标和行动方案。
可在公司会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出各种因素并进行提炼。
对所设计的指标和行动方案要自上而下，从内部到外部进行交流，反复征询各方面各层次的意见和建议，直至最后在四个层面关键成功因素的相关评价指标之间达到平衡，可形成各方面的平衡发展。
能全面反映和代表企业战略目标，确定平衡计分卡中的各项指标值。
再确定有客观权威性、相互兼容性、可以量化的关键绩效指标体系，并通过效益排序挑选出企业优先级关键绩效指标，结果需得到广泛的认可。
公司层面的衡量指标不要超过25个。
平衡计分卡是战略执行工具，战略管理的实施是一项需要企业上下协调配合的系统工程，制定资源配置方案，采用基于战略管理的动态性战略预算方法来分配人力和物力，并通过平衡计分卡的工作指针链接组织流程，整合组织资源。
基于平衡计分卡的预算要考核企业战略性突破和企业持续成长之间的资源差距问题，还要根据不断修正的企业战略方案来调整资源预算分配计划，着重建立阶段性关键绩效指标，好比里程碑，以便对总体目标的进展情况和实现程度实施控管。
这样据此，可以进一步的制定企业的年度计划。
年度计划制定后，就可以根据年度计划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证企业的战略的实现。
公司战略指标由总经理负责完成，副总经理的指标根据其主管工作的范围从下到上选定，或者在公司层面的指标中选定。
六、平衡计分卡的指标分解（一）战略指标分解原则：围绕战略以战略指标将公司统一和整合，形成战略指标纵向一致、横向协同。
指标分解后各部门和岗位指标相加后等于或多于公司的战略图。
（二）指标分解的种类1.纵向分解分为三种状况：（1）公司某一战略目标仅由一个部门承担，称为共享目标；（2）公司某一战略目标由多个部门共同承担，称为共献目标；（3）公司某一战略目标与一个部门无直接关系，称为非直接相关目标。
三种目标在公司战略图上用不同颜色表示。
2.横向协同指一个部门制定本部门战略目标时要充分参考其他部门的需求。
3.本部门独有的目标：指部门为了完成公司目标和跨部门的需求制定的目标。
（三）部门和岗位指标的制定根据公司战略目标和平衡计分卡选择各部门的共享目标和贡献目标，形成本部门与公司战略图的关联图，参照关联图、其他部门对本部门的需求目标和制定本部门独有的目标形成本部门的战略图，通过参照其他部门的需求来选定本部门战略图和平衡计分卡，使每个部门都能全面了解并力争满足其它部门对本部门的期望和要求，使各部门都能顺应组织整体战略发展的需要发挥出整合性的功效，形成企业各部门为实现企业战略目标而共同努力。
