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六西格玛管理的内涵及实施摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。
六西格玛管理法有效地解决了这一问题。
本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。
关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。
近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。
20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。
摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。
不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。
六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。
1 六西格玛管理内涵六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。
其将理念变成行动，将目标变成现实。
6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。
6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的质量管理和多方法的质量管理。
1.1 六西格玛管理的含义自6σ管理创立并应用以来，有关6σ的书籍、文章很多，但对于6σ管理的概念至今还不是很明确，不同的人给予不同的角度进行表述，没有形成权威的、统一的定义。
创新观察关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位 探索与最优培养模式的研究李世远（重庆长安汽车股份有限公司，重庆 400000）摘 要：目前，全球六西格玛推进领域，对黑带和绿带的定位已经形成广泛的共识。
但对于黄带的定位，却是国内外众说纷纭，莫衷一是，匮乏深入的探索研究，处于空白状态。
六西格玛领域的理论与实践探索，多由外国人完成。
我们更需要抢抓机遇，积极创建自己的理论体系，规范六西格玛推进，主动填补空白，这无论对于中国还是全球六西格玛推进，都意义重大。
本文作者李世远历时三年，潜心研究六西格玛黄带（以下简称黄带）的定位和最佳培养模式，并获得了中国质协何桢教授等一批专家的指导，取得了较显著的研究成果，成功填补业内空白，特此撰文分享。
关键词：六西格玛；黄带；6Sigma；科学定位；培养1 研究背景1.1研究的紧迫性和必要性2018年6月，我系统地了解国内外、行业及咨询公司的黄带推进认证及定位情况，得出结论如下：1.1.1国内外虽然有黄带的叫法，但定位含混，目标群体不清晰；1.1.2黄带往往过于强调对6Sigma基本逻辑及基本知识的了解，忽视行动学习，容易导致高分低能。
值得一提的是：在《六西格玛黄带手册》中明确说明：从成功实施六西格玛管理企业的实践看，相当一部分企业实施六西格玛初期，是从培养黑带、绿带开始的，但要深入推进，可持续发展，需要培养大量的黄带参与到六西格玛项目的实施中来。
因此，研究黄带定位意义深远，对黄带的定位亟待规范。
于是我组建团队，于2018年7月正式确立课题，并展开课题研究，我要带团队填补六西格玛黄带定位与培养的空白，并荣幸邀请到何桢教授等业内顶尖专家亲自指导。
1.2订立研究目标结合实际，我将研究确定目标是在国有大型制造企业，用2~3年时间完成以下研究：1.2.1形成规范化、流程化的黄带推进模式；1.2.2完成企业黄带培训专用教材编写；1.2.3建立黄带专属优质培训师资；1.2.4培养黄带人才，实现黄带培养“零突破”。
第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义,质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”.产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。
一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
3。
质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。
其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。
评价质量的优劣,主要是依据符合要求的程度来判断.6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。
另外,这种对质量的定义往往忽略了一个事实,就是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态，在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在6σ的世界里，这种权力是相互的.对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务.2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。
6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值,同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值.它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势.在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。
公司六西格玛管理制度第一章总则第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导，负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通；负责为项目团队提供必要的资源。
财务核算专员（FEA）：由计财部相关人员兼职担任，负责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财务成果确认。
浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。
标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。
是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。
而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。
1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。
创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。
公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。
制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。
美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。
目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。
其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。
2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。
通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。
二是降低资源成本。
实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。
六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。
它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。
六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。
它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。
六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。
2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。
3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。
4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。
5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。
在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。
3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。
4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。
5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。
总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。
通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。
六西格玛管理的理论与实践六西格玛管理作为一种全新的企业管理理论和方法，1987年诞生于摩托罗拉公司，在10多年里，使众多如摩托罗拉公司、通用电气公司等世界500强大企业通过对6σ实施成长为行业领袖，取得了不菲的业绩而受到世人的关注,证明了6σ管理方法是提高企业产品和服务质量的有效工具和方法，使世界进一步认识了六西格玛管理，也使中国企业感受到了它巨大的魅力，六西格玛管理的中国之路开始迅速起步和发展.一、六西格玛管理是一项质量管理方法六西格玛是关于产品或服务业绩的一个统计量。
西格玛(SIGMA）是希腊字母。
的中文译音，统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度.对连续可计量的质量特性而言,用“σ”可以度量出，质量特性总体上对目标值的偏离程度。
西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛来表示。
1个西格玛可解释为每100万次机会中有691500个出错的机会,即合格率是30.85％.而6个西格玛则为每100万次机会中只有3.4个出错的机会，即合格率是99。
99966%。
从统计意义上讲，一个过程具有6σ。
能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。
此时过程波动减小,每100万次机会仅有3。
4次落入规格限以外。
虽然“6σ”本意是用统计学上非常小的标准差来表示产品质量的稳定性，但其本质上是为了达到该目标而采取的一整套管理体系和方法，大大超出了统计质量控制的范围，因此必须从管理角度进行定义。
6σ本身来自于实践中,现没有一个非常统一的定义标准，一般常见定义是“以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力,是一套灵活的、综合性的管理方法体系。
" .六西格玛管理是一种以TQM为基础，以零缺陷为目标，以六西格玛管理质量水平为标尺，以统计技术为手段，以改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代化质量管理方法，所以六西格玛管理是全面质量管理的继承和发展,倡导持续改进的理念.二、实践六西格玛管理的理论企业在实施ISO9000系列标准以来,在全面质量管理方面，虽然已有了”以顾客为关注焦点”的意识,但仍然以产品为中心进行管理;在ISO9000系列质量管理认证下产生了一堆文档体系，但是缺乏系统的工具和方法，难于提高企业产品和服务质量.在这种情况下,如何进一步提高产品和服务质量水平，是需解决的问题，而在井下作业施工领域应用6σ管理方法不失为一好的方法。
浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。
文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。
标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。
从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。
通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。
一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。
D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。
2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。
执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。
六西格玛（6σ）管理简介六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：，式中xi 为样本观测值，为样本平均值， n为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛在中国企业的实施第一讲质量的进展1．引言 2．质量的定义3．质量进展的历史 4．质量的四个等级第二讲粗放治理和精细治理1．引言 2．粗放治理的特点3．精细治理的特点 4. 什么缘故要向精细治理过渡第三讲公司流程治理1．什么是流程 2．公司流程治理 3．如何进行流程改进第1讲质量的进展【本讲重点】质量的概念质量进展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。
产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。
一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。
其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。
评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。
6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。
另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。
即使一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。
人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。
对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。
在6σ的世界里，这种权力是相互的。
对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。
6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。
它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。
在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物差不多上缺陷。
例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量问题，也是对生产流程的一个负面阻碍。
【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。
1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。
用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索问题的方式。
现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。
6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。
质量进展的历史从数量到质量1．重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时刻内，是一个重数量的时代。
当时的观点是以生产为导向。
企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客差不多上没有太多的选择余地。
在这种情形下，企业要紧考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。
例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其要紧目的是强调提高生产效率而不是强调质量。
在这一时期，企业生产强调的是数量而不是质量。
表达在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。
2．重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛进展，同行业的企业之间的竞争越来越猛烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。
产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更情愿同意价廉物美的产品，产品质量的重要性逐步得到了企业的重视。
一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直截了当阻碍着企业的效益。
质量低劣的产品专门难在猛烈的市场竞争中生存。
质量是产品的生命，也是企业的生命。
质量的进展1．数量治理和全面质量治理之间的差异◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量治理。
美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。
而日本同意了全面质量治理的观点，在企业中全面地推行全面质量治理，大幅度地提高了产品的竞争力。
最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。
现在，美国企业才不得不认识到全面质量治理的重要性，并开始研究、推行全面质量治理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量治理是一种新型的质量治理方式与数量治理相比，全面质量治理是一种新型的质量治理方式。
它通常被表述为企业全体职员和有关部门同心同德，综合运用治理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户中意的产品及服务的治理活动。
◆数量治理与全面质量治理之间的区别数量治理与全面质量治理在治理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1 数量治理与全面质量治理的比较2．如何进行全面质量治理◆全面质量治理的核心内容全面质量治理要紧强调的是以客户为导向、全员参与和连续不断地改进。
客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。
质量是所有职员的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体职员都应被要求参与质量改进活动。
此外，公司要在质量治理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体职员明确了全面质量治理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。
6σ正是在全面质量治理进展的背景下应运而生的。
一些企业在往常的基础上，不断地摸索着新的有效的治理方法，逐步总结出了6σ的治理方法。
◆不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。
过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户中意，甚至还要让客户达到愉悦，这确实是质量不断地向更高层次进展的表达。
以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就能够了，但随着质量概念的进展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，进展到更高的层次后，有些顾客可能就喜爱用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感受愉悦。
【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。
在这家饭店中有洗衣的服务项目。
当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。
后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。
胡先生发觉，掉的扣子差不多被缝上了。
由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。
如此既美观，又不阻碍衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。
这件事给胡先生留下了专门深刻的印象，对饭店的服务觉得专门中意和愉快。
这就叫客户的快乐或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。
【自检】依照你的观看，你所在公司的产品质量的进展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量治理和全面质量治理的明白得。
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1－1质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量治理方面的情形做过一个调查。
通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量治理在这些公司的差别以及对公司造成的阻碍。
调查发觉：质量治理与公司的盈利紧密相关，质量治理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为中意。
依照质量治理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。
如图1－1所示。
图1－1 质量的四个等级1．第一级别：检查检查确实是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。
产品生产出来以后，由专业的检验员依照既定的规范核查产品是否满足要求。
这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量操纵部门，治理水平专门低。
2．第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。
在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量治理的着重点放在制造领域。
3．第三级别：预防实际上，产品设计与生产工艺是相互阻碍的。
这一级别的企业在产品设计时，就差不多考虑到设计对生产的阻碍，显现了面向客户的特点。
第三级别由于加强了工序的操纵，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。
4．第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。
质量是每一位职员的责任，每位职员都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，同时产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。
第四级开始靠近全面质量治理所提出来要求，每位职员对质量都负有责任。
各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量治理水平最低，处于完美级别的企业质量治理水平最高。
在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。
各级别的差别比较详见表1－2。
表1－2 质量治理水平的各级别比较【本讲小结】在本讲中要紧介绍了质量的概念和进展以及质量治理的四个层次。
质量确实是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。
质量的好坏是依照产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。
企业对产品的生产由重数量逐步进展到重质量。
企业的质量治理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。
企业质量治理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2讲粗放治理和精细治理【本讲重点】粗放治理的特点精细治理的特点实现从粗放治理到精细治理的转变粗放治理和精细治理的比较粗放治理的特点过去的专门多企业（甚至目前的部分企业）在治理中采纳粗放治理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。
