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公司年度绩效考核方案公司年度绩效考核方案（精选10篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，我们需要提前开始方案制定工作，方案属于计划类文书的一种。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的公司年度绩效考核方案（精选10篇），希望能够帮助到大家。
公司年度绩效考核方案1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
企业员工绩效考核方案6篇企业员工绩效考核方案1一、考评原则：遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。
三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。
考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
（二）员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。
即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。
1、工作业绩考评资料：即《度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评资料。
主要考核员工工作态度（15%）、工作本事（25%）、忠诚度（15分）、团队精神（15%）、创造性（15%）、组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。
3、综合表现考评权重。
员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。
人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
（三）公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
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五、相关事项规定：（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
（二）年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
某企业绩效考核经营业绩评价方案企业绩效考核和经营业绩评价是企业管理中非常重要的环节，对于促进企业的发展和提高员工的工作积极性和创造力都起到了至关重要的作用。
下面将介绍企业绩效考核和经营业绩评价方案。
一、绩效考核方案1.目标设定：每年初，企业应与员工共同制定明确的绩效目标。
目标应具体、可量化，并与企业整体战略相一致。
同时，考虑到不同岗位的特点，目标设定应合理地区分不同岗位的职责和要求。
2.考核指标：绩效考核指标应全面反映员工的工作成果、工作满意度和专业能力。
主要包括工作量、质量、效率、创新和团队合作等方面。
同时，考虑到企业的长期发展，应加强对可持续发展指标的考核，如环保指标、社会责任指标等。
3.考核方式：绩效考核应多维度、多元化。
既包括直接考核，如领导评价、客户满意度调查等，也包括间接考核，如员工自评、同事评价等。
同时，考虑到员工的公平感和发展动力，可以引入绩效奖励制度，对绩效优秀者给予奖励，激发员工的工作积极性。
4.考核周期：绩效考核周期一般为一年。
每年底，企业应对员工的绩效进行全面评估，及时反馈评估结果，并与员工进行沟通，明确发展方向和改进措施。
1.财务指标评价：财务指标是衡量企业经营业绩的重要依据。
包括利润率、资产负债率、现金流量等指标。
企业应制定具体而合理的财务指标，评估企业的财务健康状况和经营效益。
2.客户满意度评价：客户满意度是企业经营成功的关键指标之一、企业应定期开展客户满意度调查，了解客户对产品质量、服务态度和沟通交流等方面的评价，并及时采取措施改进不足之处。
3.市场份额评价：市场份额是企业在市场竞争中的地位和竞争力的体现。
企业应及时了解市场的动态，并根据市场需求进行产品和服务的创新和改进，提高自身在市场中的份额。
4.团队协作评价：团队协作是企业发展的重要支撑。
企业应建立有效的团队合作机制，对团队的合作效率、沟通协作能力等进行评价，并采取相应的激励措施，提高团队凝聚力和工作效率。
综上所述，企业的绩效考核和经营业绩评价方案应包括目标设定、考核指标、考核方式和考核周期等方面的规定，并注重全面、合理、公平和激励。
业绩考核模板一、背景介绍在现代企业管理中，业绩考核是一项重要的管理工具，用于评估员工在工作中达成的目标和取得的成绩。
它不仅可以为公司提供参考来评估员工的绩效，还可以激励员工的工作动力和积极性。
一个好的业绩考核模板能够帮助公司更加科学地进行绩效评估，提高工作效率和质量。
二、目标设定1.明确目标：在考核模板中，首先需要明确目标。
目标要具体、可量化，并与公司整体目标相一致。
目标的设定要基于员工的职责和能力，并与其所在部门或岗位相关联。
2.合理分配权重：在设定目标时，需要考虑到各项目标的重要性和紧急程度，对各项目标进行合理的权重分配。
这样可以确保不同目标的完成对绩效评估的影响能够准确反映出员工的工作表现。
3.时间限定：设定目标时，还需要考虑时间因素。
即明确目标的完成期限，以便在评估时进行对比和评估。
三、工作进展记录1.目标达成情况：在考核模板中，需要记录员工在考核周期内所完成的各项工作目标的具体情况。
包括目标的设定、进展情况、完成时间等。
2.工作质量评估：除了考核完成情况外，还需要对员工的工作质量进行评估。
可以根据工作成果、客户反馈、同事评价等多方面因素综合评估其工作质量。
3.工作态度和合作能力评估：除了考核业绩外，还应该对员工的工作态度和合作能力进行评估。
这包括员工对工作的积极性、主动性、团队合作精神等方面的表现。
四、反馈与改进1.正面鼓励和表扬：在考核模板中，应该突出员工在工作中所取得的成绩和表现，及时给予肯定和表扬。
这可以激发员工的工作热情和积极性，并增强员工的归属感和职业满意度。
2.问题和不足指出：同时，也要及时指出员工在工作中存在的问题和不足之处。
这样可以帮助员工意识到自己的不足，并扬长避短，不断提高。
3.改进计划制定：在发现问题和不足后，需要与员工一同制定改进计划。
明确问题改进的具体步骤和时间节点，以确保问题能够得到解决，并能够在下一个考核周期中得到改善。
五、总结与评估1.综合评估：在考核模板的最后，需要对员工的综合表现进行评估。
如何有效地进行销售团队评估和绩效考核销售团队是一个企业中非常重要的组成部分，其承担着推动销售业绩的重要责任。
为了确保销售团队的高效工作，企业需要对销售团队进行评估和绩效考核。
本文将介绍如何有效地进行销售团队评估和绩效考核，以帮助企业实现更好的销售业绩。
一、评估指标的确定在进行销售团队的评估和绩效考核之前，企业需要确定评估指标。
评估指标应该具有客观性、可衡量性和可操作性，能够准确反映销售团队的工作情况和绩效表现。
常见的评估指标包括销售额、销售增长率、客户满意度、市场份额等。
根据企业的实际情况，可以确定一些关键的评估指标，并为其设定合理的目标值。
二、评估方法的选择评估销售团队的方法多种多样，企业可以根据自身的需求选择适合的评估方法。
以下是一些常见的评估方法：1.个人评估：对销售团队的每个成员进行个别评估。
可以通过个人销售额、客户反馈、团队合作等方面对每个成员进行评估。
2.团队评估：对整个销售团队进行评估，考察团队协作能力和团队绩效。
可以通过团队的销售额、团队目标的完成情况、团队的合作氛围等方面进行评估。
3.客户评估：通过客户反馈来评估销售团队的工作情况。
可以通过客户满意度调查、客户投诉处理等方式获取客户的反馈信息，从而评估销售团队的服务质量。
4.自评估：销售团队成员对自己的工作进行自我评估。
可以要求销售团队成员填写自评表，对自己的工作进行总结和评价。
企业可以根据实际情况，选择一个或多个评估方法进行综合评估。
不同的评估方法可以相互补充，全面了解销售团队的绩效表现。
三、数据分析和反馈评估销售团队的关键在于数据的收集、分析和反馈。
企业需要建立起一个完善的数据收集和分析体系，及时获取销售数据，并对数据进行深入分析。
根据分析结果，可以发现销售团队的优势和不足，及时采取改进措施。
同时，还需要及时向销售团队反馈评估结果，让他们了解到自己的绩效表现，并针对问题进行改进。
四、绩效考核和激励措施根据销售评估的结果，企业可以对销售团队进行绩效考核，并制定相应的激励措施。
制定绩效考核明确绩效目标与评估标准绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评估员工的工作表现并对其进行绩效评价。
通过制定明确的绩效目标和评估标准，企业可以有效地激励员工积极工作，提高工作效率。
本文将探讨如何制定绩效考核，明确绩效目标与评估标准。
一、确定绩效目标绩效目标的确定是绩效考核的基础。
首先，企业需要明确整体目标，然后将其分解为每个部门和每个员工的具体目标。
目标要具备可量化性和可达性，能够被具体地衡量和评估。
例如，销售部门的目标可以是达到一定销售额或完成一定数量的销售任务。
二、制定评估标准评估标准是对绩效目标的具体衡量标准，用于评估员工是否达到或超过了预期工作表现。
标准可以包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。
同时，评估标准应该具有客观性和公平性，能够明确地反映员工的工作表现。
例如，对于销售人员，可以根据其销售额、客户满意度、售后服务等方面来评估其工作表现。
三、制定绩效考核周期绩效考核周期的确定对于绩效考核的有效性和及时性至关重要。
一般来说，绩效考核周期可以是每半年或每年一次。
在绩效考核之前，应提前通知员工，并明确考核的时间节点和具体流程。
考核周期的确定可以提高员工的工作动力，同时也便于及时纠正工作偏差。
四、建立绩效考核体系建立绩效考核体系是确保绩效考核的有效性的关键环节。
企业需要明确绩效考核相关的职责和流程，并制定相应的绩效考核指标和权重。
绩效考核体系应综合考虑工作业绩、个人能力、个人素质等因素，全面把握员工的工作表现。
五、关注员工发展绩效考核不仅仅是对员工的评价，也是对员工的激励和发展的机会。
企业应该根据绩效考核结果，为员工制定个性化的发展计划，并提供相应的培训和发展机会。
通过关注员工的发展，能够激励员工持续提升，为企业的长期发展提供人才支持。
六、定期反馈和改进绩效考核应该是一个持续改进的过程。
企业应该定期与员工进行绩效反馈，明确员工在工作中的优点和不足，并提供指导和改进建议。
同时，企业也应该不断改进绩效考核体系，根据实际情况进行调整和优化，以确保其有效性。
企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点.这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑:1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么?2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合?建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
国有企业负责人经营业绩考核工作流程国有企业负责人经营业绩考核工作流程一、考核指标的确定国有企业负责人经营业绩考核工作的第一步是确定考核指标。
考核指标的确定应该具备以下特点：1. 可测量性：指标应该能够通过数据进行量化和测量，以便进行比较和评估。
2. 与企业战略目标一致：指标应该与企业的战略目标相一致，反映出企业期望实现的绩效和成果。
3. 公正和客观：指标应该公平公正，避免主观性和随意性的干扰。
4. 具备可控性：指标应该与负责人的管理职责相关，能够在其职权范围内进行管理和影响。
二、考核指标权重的确定确定考核指标的权重是为了在不同指标之间分配重要性，以便更精确地反映出负责人在各个方面的绩效表现。
权重的确定可以通过专家意见、管理层讨论和员工反馈等多个渠道获得。
权重的确定应根据企业战略目标和发展阶段进行相应调整，以确保考核结果与企业需要保持一致。
三、数据收集与整理数据收集与整理是负责人经营业绩考核工作的核心环节。
数据可以来源于企业内部的各种管理信息系统，如财务系统、人力资源系统、生产系统等。
负责人应该协调相关部门及员工提供各项指标所需的数据，确保数据的准确性和及时性。
数据的整理应综合利用各种分析工具和方法，以便进行绩效评估和分析。
四、考核结果评估考核结果评估是根据考核指标对负责人的绩效进行评价和排名的过程。
评估过程可以通过专家评审、管理层讨论、员工反馈、业绩对比等多种方式进行。
评估结果应公开透明，能够被考核对象理解和接受。
五、考核结果使用考核结果的使用主要包括激励和奖励以及绩效改进。
激励和奖励是对表现优秀的负责人进行奖励和提高激励措施的过程。
绩效改进是对表现不佳的负责人进行辅导和培训，帮助他们改进管理能力和工作方法，提高绩效水平。
六、考核结果反馈和总结负责人的经营业绩考核结果应及时向被考核人员反馈，并与被考核人员进行面谈，共同总结过去一年的经验和教训，明确改进方向和目标。
同时，考核结果应以适当的方式向管理层和其他相关人员汇报，以促进企业的绩效改进和持续发展。
企业绩效考核计划9篇企业绩效考核计划 (1)一、考核原则1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
如何进行企业业绩评价与考核——华润集团6S管理体系的运行实践大凡从事企业管理业务工作的，无不体验到公司业绩评价与考核的敏感性和复杂性。
但由于业绩评价与考核不仅是衡量经营管理者工作成果的基本手段，同时也是企业激励机制的重要内容，因而其重要性又无法忽视。
无疑，建立一套行之有效的业绩评价与考核机制对完善公司治理具有实质性意义。
对此，华润集团进行了多方面的探索，尝试从系统化的视角构建评价与考核机制，并最终将评价与考核纳入一套独具特色的华润战略管理系统——6S管理体系。
实践证明，6S管理体系的实施对集团管理起到了变革性的推动作用。
由于篇幅所限，我们在此仅对这一管理体系作一简单介绍，并将重点放于其中的评价与考核部分，以此与诸位同行进行交流探讨。
一、6S管理体系简介6S管理体系是将华润多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，他以管理会计利润为基础，以全面预算为切入点，以评价考核为落脚点，其目的不仅是解决会计管理方面的问题，更重要的是解决集团的系统管理问题。
所谓6S，实际上是6个体系（system）的简称，具体内容包括以下几个方面：（一）利润中心业务编码体系在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心）每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点）并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能较清晰地包括集团绝大部分资产，便于集团对每项业务实行实时监控和行业整合，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。
这样任何一项业务经营的好坏都能明晰反映，不会因为相混在一起而使作得好的被做得差得稀释，也不会因为股权层次差别而使重要的业务与资产被次要的所掩盖。
（二）利润中心全面预算体系在利润中心分类的基础上，推行全面预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决，预算的方法由下而上、由上而下，不断反复修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。
预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
（三）利润中心管理报告体系在利润中心全面预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，格式和内荣由集团财务部统一制定并不断完善。
其中的报表不是对外的财务会计报表，也不一定包括一些非常复杂的、必须适应会计原则而进行调整的会计账目，他是一个相对明晰、直接的报表，甚至不需要附注就能理解。
管理报告每月编制一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、不良资产等情况，并附有公司简评。
各利润中心报表汇总完毕后按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务报表对于概括并难以适应管理需要的问题。
（四）利润中心内部审计体系预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
（五）利润中心业绩评价体系预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进企业战略与经营目标的实现。
各利润中心均有根据自身业务特点量身订造的评价体系，主要对财务、顾客、运营、学习等方面进行评价。
每一个维度下再根据各行业的不同情况细分为能反映该利润中心经营业绩及总体要求的许多关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量化指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同行业的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强企业管理。
集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定重点支持单元，同时根据业务发展方向统一决定资金使用和派息政策。
而利润中心非经营性的资产转让和会计政策的盈亏调整，则不能与经营性业绩混在一起评价，仅视具体情况在奖惩时适当考虑。
(六)利润中心经理人考核体系经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。
利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、经理人标准两方面对经理人进行考核，据此得出利润中心经理人目前的经营业绩、工作表现、发展潜力、能够胜任的职位和工作建议。
根据考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还作了一些完善和配套工作，如将集团职能部室设定为服务中心，建立服务中心考评体系，以考评促进用人制度改革等。
集团董事会下设的6S管理委员会作为6S管理体系的组织领导及监督执行机构，负责落实这一体系各方面的工作，并根据执行中的问题及时提出改进建议。
6S管理体系中的利润中心评价体系和利润中心经理人考核体系，是华润一级利润中心年度业绩评价、考核与奖励的基本依据，对推动华润集团的业务重组，形成和完善其战略管理体系发挥了重要作用。
二、6S管理体系之业绩评价与经理人考核（一）评价体系的指标组成业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素，以增值利润（EV A）为核心理念，以业绩合同（PC）为表现形式构件而成的，其中包含一系列评价指标，这些指标分为量化指标和非量化指标两部分，有关指标在年度预算编制、汇报和审核工作完成以后，由集团财务部与利润中心按要求进行具体协商，逐一确定关键业绩指标及各自权重，同时计算出目标值，首先经利润中心负责人同意，并由其上报该利润中心的集团主管领导认可，再由该利润中心负责人签字确认。
同时，集团主管领导一并提出该利润中心的总体要求指标，逐一列出项目及指定权重，并签字确认。
最后，两部分内容以平衡计分卡的形式分五个方面列示，正式作为年度6S评价与考核的合同。
所有的业绩合同由集团6S管理委员会汇总管理，集团财务部、人事部作为执行部门分别留存。
利润中心及主管集团领导留存各自相关的业绩合同，集团总经理、董事长也据此对利润中心有关集团主管领导进行年度评价与考核。
1、量化指标（含定量指标和可以量化的定性指标）：包括财务、顾客、运营、学习等四个方面，具体由集团财务部负责，根据与利润中心协商的结果选择其中可以直接计算或衡量的指标，分别设定权重，总权重为80%。
为了增加可靠程度及减少评价成本,有些虽重要但难以取值的指标暂不列入,而是纳入集团主管领导.将在总体要求之外一并由集团领导打分,如确有需要单独列示的,的总体要求中实际上，集团与利润中心协商指标是为了得到经营上的认同，有利于业绩合同的推行，但吸纳利润中心意见的更多是个性化指标，对于股东资金回报率及经营性现金流等核心财务指标一般不能变更，否则将有可能出现错误的评价导向。
2、非量化指标（定性指标）：主要作为第五个方面的总体要求，具体由集团主管领导负责，根据利润中心实际情况和量化指标不能涵盖的方面提出若干评议要点，分别设定权重，总权重为20%。
实际上，集团主管领导对利润中心评价指标的认可，以及提出总体要求的规定，是一种认识经营和思考管理的内在压力，则在一定程度上可以解决很多企业集团总经理对副手难以评价和考核的问题。
（二）评价体系的指标计分以行业的标杆值进行评价最能反映利润中心在行业中的位置，但由于短期内难以取得各利润中心所在行业的标杆值，或缺少可类比的目标，导致确定自身在行业中的位置并按百分制计分存在一定的困难。
因此在评价指标计分时，主要与自身目标进行比较，并将上年实际和本年预算综合起来计算比较目标值，同时选择按100分上下浮动50%的简易计分制，即评价结果在50—150分之间。
1、量化指标：与目标值比较，按50—150分制打分。
其中目标值一般包括上年实际和本年预算两项。
计分时对每一项量化指标先按两种目标分别打分，再将上年实际目标得分与本年预算目标得分按一定的比例（如70%与30%，可动态调整）加权平均，接着按该指标权重计算最后得分。
如果目标值仅有其中一项，则直接将该项按100%权重计算得分，比如新设或再建的利润中心就只有预算目标。
以上各项指标的得分汇总即为量化指标的得分。
2、非量化指标：与上年情况比较，由集团主管领导、集团总经理、集团董事长及其他有关领导按50—150分制对每项评议要点分别打分。
以上打分结果按单项权重折算计分，并将各项进行汇总，即为非量化指标的得分。
需要说明的是，在对预算目标打分时，在计分上侧重预算的准确性，但同时也鼓励超预算。
如预算完成120%以下的，按同比例计分；预算完成120—180%之间的，在120分的基础上加上预算完成120%以上区间的一半合并计分；预算完成180%以上的，均按最高分150分计分。
以上这两种安排实际上是为预算编制留足20%的误差空间，因此那些有意压低预算的利润中心并不能从中得到评价的太多好处。
（三）评价体系与奖金计算评价是奖励的依据和考核的前提，评价体系的评价结果与利润中心的奖励挂钩。
在计算奖金时，集团设立奖励系数与奖励基础，两者共同决定利润中心的奖金额。
奖金额=奖励系数×奖励基础1、奖励系数。
奖励系数是确定利润中心奖金的权重。
各利润中心评价的分值的百分比为该利润中心的奖励系数。
奖励系数=本年评价得分值%2、奖励基础。
奖励基础原则上以年度净利润或净利润增量按一定的计奖比例进行调整，其中净利润或净利润增量的确定可根据利润中心的同比口径差异、个性化经营特征及非经营性损益影响等因素进行适当修正。
奖励基础=本年净利润或净利润增量×计奖比例以上计算需根据利润中心实现增值利润的前提条件而定，奖励基础可为零，）2（）利润中心有增值利润的；1（即无奖金。
具体计奖办法分为几种不同情况：利润中心没有增值利润，但股东资金回报率达到及超过上年水平，同时评价得分值达到100分及以上的（包括减亏和扭亏为盈在内）；（3）利润中心没有增值利润，同时股东资金回报率未达到上年水平或评价得分值未达到100分的；（4）不适用以上情况的特殊情形。
在计算增值利润时，取值为税后净利润减去股东成本的差额，其中股东资金包括股东权益和股东免息贷款，股东资金成本则参照同期银行优惠利率计算并定期调整。
另外,随着有关工作的逐步完善,集团正研究进一步以增值利润代替净利润直接用于确定奖励基础,而不仅仅是作为计奖的条件.为了防止利润中心奖金数额的不合理波动，集团董事会最终可以保留一定幅度的调整权。
同时，但利润中心评价结果不具备计奖条件，但其所属利润点经营业绩优良或比上年有明显改善时，可参照利润中心奖励办法计算利润点的奖金额，但有关计奖方案须经集团财务部和集团人事部审核，并报集团6S管理委员会审议。
（四）评价体系与奖金分配根据评价结果确定的利润中心奖金额是该利润中心既定范围内所有人员全年的奖金控制总额。
