关于企业内部工程项目管理模式与探索分析

建设单位采用“全过程工程咨询+EPC”模式进行项目管理的探索与思考摘要：本文结合实践，从全咨单位到EPC单位的选择，再到招投标阶段及合同签订阶段具体条款的拟定，以及项目实践过程中的探索与思考一一进行剖析，以期找到更好的实现项目标的方法和途径。

关键词：全过程工程咨询；EPC ；项目管理；探索与思考前言：EPC减少了中间环节，有利于降低工程成本，提高施工进度，是国家大力推广的一种承发包模式。

相关政策也同时明确，在EPC工程项目上应加强全过程的项目管理，建设单位可以自行对项目进行管理，也可以委托项目管理单位对建设项目进行全过程管理。

政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，替代传统的碎片化咨询服务，更好地满足建设单位的需要。

一、项目背景及项目概况此项目是国家发展改革委和某省政府为解决我国种业“卡脖子”问题、实现关键核心技术自主可控、探索我国种业科技体制机制创新做出的重大战略部署，由主管副省长亲任项目指挥长，旨在建设国家一流的国家生物育种产业创新中心，最终把中心建设成全球生物育种创新引领型新高地，成为我国种业领域的战略科技力量。

该项目工程总体规划面积约18万㎡，分两期建设，一期工程总建筑面积约6.4万㎡，包含A1综合信息服务中心（9F/-1F）、B1分子生物学和细胞生物学实验室（4F/-1F）、B4感官育种家工作室（4F）、B5植物病理实验室（3F/-1F）、C1食堂(2F)、C2客座研究人员及博士后宿舍(5F)、C3-01院士、中原学者、博士后科研工作站（4F）、C7-01门卫(1F)八个单体。

二、全咨单位的选择全过程工程咨询作为与EPC相配套的一种管理模式，就目前阶段而言，其管理、技术能力等方面还很难和EPC的实力相抗衡。

当下的全咨企业大多由过去的监理企业转型而来，对于业主较为关心的设计咨询和造价咨询能力明显不足。

以联合体的方式确定咨询单位是目前相对稳妥的一种选择，在业主的授权和支持下发挥各自的特长，基本可以具备与EPC相抗衡的实力。

工程项目内控管理存在的不足及对策摘要：在国际国内经济双循环背景下，传统的公路施工市场竞争越来越激烈，由于受企业内外部因素影响，企业要达到国资委“一利五率”的目标要求，就必须从进场施工到竣工交验实现加强内控管理的全周期经营管理。

因此，在分析项目内控管理工作过程中，结合现场情况做好综合探索，并充分了解内控管理制度创新措施，围绕各项工作进行优化探索，制定更加科学合理防范措施，增强整体内控管理可靠性，从而能够实现项目的全周期经营管理，推进企业可持续发展。

关键词：工程项目；内控管理；经济效益；全周期经营引言：工程项目内控管理作为促进企业可持续发展的重要性工作，但是受市场竞争因素影响，需要综合分析，不断提高企业核心竞争力并适应新时期的发展需求，调整企业内部管理与经营模式，尝试的对传统管理模式进行创新。

在企业发展中，还应该结合当前发展趋势进行综合探索，通过有价值产品创造的方式，使得企业实现可持续发展。

一、工程项目内控管理的必要性企业经营管理主要目的就是利益最大化，不断扩大企业规模，在市场经济下站稳脚步，有效提高经济效益，与内控管理有着密切的联系，从施工项目投标前的标前策划→施工前的实施性策划（大临建设、项目管控、施工作业）通过内部控制，从策划到落实，实现监督、审核与自我管理，支撑企业稳定经营发展。

但是，在新形势下，传统企业内控管理存在缺陷，应针对当前发展趋势进行合理化创新，结合企业发展状况，制定符合企业经营发展的模式，推动财务管理建设，确保企业经营活动顺利进行。

与此同时，内控管理水平的提升，有助于加强企业风险抵抗能力，减少风险问题的产生，提升企业资金利用率和物资周转率，最大化发挥企业内控管理制度创新的作用。

二、工程项目内部控制现状（一）工程项目实施合规性、规范性问题在工程项目运行的过程中尤其针对中小工程项目存在违规分包或转包的情况，在分包管理过程中并没有按照制度规定，投标过于形式化，甚至分包给无资质企业没有考察的单位，存在不合法转包的问题，对于材料采购以及工程设备购买这个情况应招未招标或违反内部规定，导致物资采购产生一定影响，在合同变更方面未取得业主的批复与认可，面临一定的资金损失，存在重大事项等多种隐患。

工程施工经营模式分析随着建筑市场的日益规范和社会主义市场经济的蓬勃发展，工程施工企业面临着高质量发展和依法合规经营的双重压力。

在工程项目的施工组织过程中，母公司中标子公司承担具体施工任务一直是近年来建筑央企做优做强做大和规避转包行为的矛盾和痛点。

本文将对工程施工经营模式进行分析，探讨在当前形势下，建筑企业如何处理好母揽子干和违法转包的关系，实现高质量发展。

一、工程施工经营模式的现状目前，我国建筑央企集团基本上是三个层级法人管理的模式，即集团企业顶层设计、管方向、管战略，二级企业（工程局）主抓营销、维护资质、管市场，三级企业侧重施工。

工程项目管理模式主要包括母公司中标子公司承担施工任务、总分包模式、PPP模式及专业工程分包等。

二、工程施工经营模式的法律风险1. 违法转包风险：在母公司中标子公司承担施工任务的模式中，若母公司将其中标的项目全部或部分转包给无资质的企业或个人，就属于违法转包行为。

这不仅违反了相关法律法规，也可能导致工程质量、安全问题，损害国家利益和人民群众利益。

2. 劳务分包风险：在总分包模式中，若总包单位将劳务分包给无资质的劳务分包队伍，可能导致劳务纠纷、质量问题和安全事故。

此外，劳务分包队伍的工资支付和社会保障问题也容易引发法律风险。

3. 合同风险：在PPP模式及专业工程分包中，合同条款不明确、合同履行不到位等问题可能导致合同纠纷，影响项目的顺利推进。

三、工程施工经营模式的风险防范措施1. 加强法律法规学习：建筑企业应深入学习国家关于建筑行业的法律法规，提高依法合规经营的意识。

2. 优化管理层次：建筑企业应进一步完善管理层级，明确各级企业的职责和权限，加强内部管控。

3. 强化资质管理：建筑企业应加强对子公司资质的管理，确保子公司具备承接相关业务的资格和能力。

4. 规范总分包关系：建筑企业应规范总分包关系，确保劳务分包队伍具备相应的资质和能力，切实保障劳务人员的权益。

5. 加强合同管理：建筑企业应加强合同管理，明确合同条款，确保合同履行到位。

工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。

(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。

工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。

这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。

质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。

如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。

即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。

工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。

关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。

时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。

因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。

在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。

费用管理。

承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。

如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。

承包方也没有实现自身的盈利。

这也不符合承包方的工程管理目的。

工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。

偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。

企业项目管理存在的问题分析及措施摘要：到目前为止还是有企业使用传统的管理模式，虽部分不乏实用，但很多做法已经不能适应社会的发展要求。

个别的企业项目管理人员的随意管理，影响工程质量及进度，浪费资源。

本文根据笔者多年的企业项目管理经验，对项目管理存在的问题进行阐述，并提出改进措施。

关键词：项目管理；问题；措施一、施工企业实施项目管理存在的问题（1）项目管理整体水平不高项目管理整体水平与国际工程项目管理相比，相差甚远，真正与国际接轨尚有很大差距。

如相对于国内施工企业，国外建筑施工企业的工程承包能力一般都很强，资本雄厚，技术先进，机制合理; 我国的项目管理方法基本没有得到很好的应用，即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理的方法和动态控制原理没有得到充分的应用。

（2）项目管理方式不能随着形势的发展而不断创新，缺乏与国际施工企业的竞争能力在我国现阶段,无论是业主还是建设市场，参与各方都不能完全适应项目管理模式的使用，因此形成了各种各样的项目管理方式。

例如: 对于单一性的建设项目，投资方自己搭设班子，聘请人员进行项目管理; 有些业主将项目完全交给项目管理公司管理; 少数业主选择几家专业公司组成一个项目管理团队等项目管理模式。

这些项目管理方式都存在不足之处，不能适应市场经济的发展，不符合国际惯例的要求，因而很难与国际施工企业竞争。

二、项目管理存在问题的原因分析（1）企业与项目目标定位错乱由于项目经理部权限的约束，项目是以降低成本为目标，而企业作为集团公司的总部，是以价值最大化为目标。

但是，目前有的项目经理部目标定位与企业不一致，仅以部门利益为目标。

当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，成了企业中的“企业”; 项目人员本应自负盈亏，但他们借用成本转移企业利润，实际上成了包赢不包亏; 项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权。

（2）项目成本核算不科学、成本控制系统观念不强项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。

建筑施工企业区域管理模式的优化探索摘要：随着建筑行业竞争的日益激烈，建筑企业在发展扩大规模的同时，对项目管理提出了巨大挑战，尤其是项目的成本管理、利润管理、效益管理问题特别突出，基于人力资源严重紧缺的现状，以及企业提质增效的迫切要求，施工企业推行了区域管理模式成为必然趋势，现对区域项目管理模式进行优化的探索。

关键词：建筑施工企业；区域管理；模式；探索一、当前区域化管理工作运行存在的不足（1）缺少成熟的管理制度作为执行依据。

目前，施工企业实行区域化管理，具体管理工作主要还是依靠前期试点形成的经验总结来执行，成熟的管理制度还未正式出台。

区域项目部与各子项目责、权、利的关系，区域项目部的管理费用摊销，以及实行区域化管理的工作内容和管理模式等都需要具体的管理制度来明确。

（2）缺少配套的薪酬、绩效考核等制度。

目前，施工企业实行的区域化管理，是依托区域内某一个子项目部设置，区域项目部管理人员从区域各子项目部抽调。

但由于区域项目部并不是实体项目部，不直接负责工程项目施工生产，不能产生经济效益，这就造成区域项目部员工工资无从发放。

同时，区域项目部员工的绩效考核是由区域项目部自行组织考核，或者是由区域各子项目共同打分考核并未明确。

区域项目部职能部门负责区域内所有项目业务工作的审核指导，工资、绩效等不明确，极易影响员工工作积极性，或造成对区域内子项目关注指导程度的不平衡。

（3）缺少成熟的管理人才。

实行区域化管理，区域项目部职能部门的管理人员要对区域内全部子项目的业务工作进行集中管控，不仅增加了工作量，也对区域项目部管理人员的工作能力、经验、工作效率提出了更高要求。

但目前各专业系统普遍缺乏经验丰富、能力突出的管理人员，加上新中标项目数量的不断增加，难以满足区域化管理的人才需求。

二、区域化管理工作开展情况为深入挖潜增效，从早些年开始，建筑企业在区域布局、推行区域化项目管理，也在一定程度上破解了企业发展面临的管理难题，为企业进一步做大做强，实现优质发展找到了一条可行的道路。

新时代下对建设工程项目管理模式的思考与改进当前，我国的建设工程项目管理模式仍然处于探索阶段，尽管与传统的建设工程项目管理模式相比，它具有很大的优势。

但是它也有很多不完善的地方，需要我们不断地进行思考并且改进。

只有充分的认识到我国建筑领域的发展现状，才能构建出更加合理、更加科学、更加可靠的建设工程项目管理模式。

建设工程项目，它不是一个单一的概念，它是一个有机整体。

它包括土木工程、安装工程以及建筑工程等等。

它涉及工程的勘察、设计、施工、运行等方方面面。

根据建设工程项目的性质可分为五类。

包括新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目、恢复项目。

所谓新建项目，它就是一个从无到有的过程。

根据国民经济的生产总值，对社会的发展作出合理科学的规划。

从而进行项目的建设。

对于扩建项目而言，它是指在原有的基础进行扩建。

比如部分企业为了获得更多的经济利益而进行再生产，从而增建一些生产车间或者企业的分厂等。

改建项目相对来说比较简单，它就是指改变原有的项目建设，再重新的进行勘察、设计与施工。

从而建设一个新的项目。

迁建项目是指为了更好的适应经济的发展或者是出于对环境的保护而对原有的项目进行迁移。

恢复项目是指因为自然灾害的破坏，不得不对项目进行重新建设。

建设工程项目的分类是多种多样的。

但任何一种建设项目建设都离不开管理。

新的管理模式的出现，是我国建筑行业取得的一重大成就。

现阶段，我国主要存在着四种建设工程项目的管理模式。

第一种是设计-建造模式，它是指将设计与建造融为一体。

当确定了一个建设项目之后，规划者与用户共同来完成对建筑项目工程的设计，当然主要还是以规划者的设计为主，用户提供参考意见。

除此之外，对建造工程项目的成本也能做出相应的预算。

这种模式的出现，提高了用户的参与积极性，同时也能够使工程的进程得到有效的控制。

最重要的是它加强了用户与规划者之间的联系与沟通，使得建造项目尽可能的满足用户的需求。

一定程度上也降低了成本。

然而，它也存在着一定的风险，那就是夸大了规划者的作用，使得部分规划者偷奸取巧，建造工程的质量也就无法得到保障。

关于建设工程项目管理模式的探讨摘要：工程项目管理模式是为实现工程项目目标而采取的组织和管理形式，是项目取得成功的关键。

随着建设工程项目的复杂化和投资的多元化，项目管理模式创新的研究显得尤其重要。

建筑企业在各种外部压力的影响下，开始持续更新经营理念，探索创新的项目管理模式和方法，将企业的物力、人力、技术、金钱等资源发挥至最优配置和最大效力，旨在于实现提升企业的核心竞争力与创新。

本文作者结合多年工作实践经验，主要就建设工程项目管理模式进行了简单探讨，希望对相关从业人员有所帮助。

关键词:建设工程；项目管理；模式工程造价与工程建设阶段的工作相互适应相辅相成，但是总体上分为几个阶段，每个工程建设施工阶段都有不同的功造价控制关键要点，每个环节都会对最终的工程造价造成一定的影响，例如在建筑工程中底价、承包合同、竣工验收等环节都与造价息息相关。

在现阶段的施工当中，大部分工程项目都比较重视施工图纸的审核、结算部分，但是忽视了前期对投资、设计阶段造价的控制。

1建筑工程项目管理的目标和内容对于当前阶段的建筑工程项目管理目标来说，在目标制定的过程中主要包含以下几个要点：首先，要确定建筑工程项目的施工质量能够达到规范标准的要求，并且其设计功能也要符合项目施工设计的各项要求。

其次，要加强对建设工程项目开展中所涉及的合同的管理，严格按照合同中的相关要求和规定，对建筑工程项目施工作业的开展起到一定的限制作用，并且在此过程中还要始终遵循市场优化原则。

最后，要做好对已完工施工质量的检测工作，在保障项目施工顺利开展的同时，还要达到文明施工的目的。

筑工程项目管理的具体内容主要包含以下几方面：第一,要在项目开展的过程中，实施科学有效的质量管理工作，并且要认清质量管理工作的主体对象，对于现代化建筑行业发展中的质量管理内容来说，不仅局限于对施工设计图纸的审核、施工招标文件的审理、施工现场环境的设置及竣工验收等工作，而且为了使质量管理工作的水平得到显著提升，还要结合施工现场的具体情况建立完善的质量管理体系。

EPC工程总承包管理模式在抽水蓄能电站项目中的探索与实践摘要：EPC的管理模式适合用于规模很大、管理又难、采购量还很大的繁杂的水电工程项目。

它早已是国际上建筑业所广泛采取的工程项目的管理方式了。

我国自从加入世界贸易组织协会以后，水电工程项目上的竞争性就从与国内的各单位的竞争转变为了与国际上的许多单位之间的竞争。

基于此，本文主要对EPC工程总承包管理模式在抽水蓄能电站项目中的应用进行分析探讨。

关键词：EPC工程；总承包管理模式；抽水蓄能电站项目；探索与实践1、前言目前，设计－采购－施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）工程总承包管理模式已经成为国际项目管理的发展趋势。

然而，尽管国内对EPC工程总承包理论和应用也已有较多的研究，但是在抽蓄项目上一直未能得到应用，甚至在水电工程领域也应用较少，仅在一些中小型水电工程建设中得到了一定范围的应用。

在这种背景下，研究如何在抽蓄项目建设过程中应用EPC模式显得十分必要。

2、EPC模式在抽水蓄能电站项目中的应用2.1工程概况辽宁清原抽水蓄能电站为日调节抽水蓄能电站，工程位于辽宁省抚顺市清原满族自治县北三家乡境内，下水库坝址距清原满族自治县公路里程30km、距抚顺市公路里程117km、距沈阳市公路里程176km。

沈吉高速、国道G202从距下水库约10km处通过，地理位置较优。

清原抽水蓄能电站距辽宁负荷中心近，电站建成后接入辽宁电网，在电网中承担调峰、填谷、调频、调相、紧急事故备用等任务，同时电站具备黑启动能力。

工程为一等大（1）型工程规模。

永久性主要建筑物级别为1级，永久性次要建筑物级别为3级，临时性建筑物级别为4级。

上/下水库挡水建筑物、泄水建筑物设计洪水标准为200年一遇，校核洪水标准为2000年一遇；下水库泄洪消能防冲建筑物按100年一遇洪水设计；地下厂房及其附属建筑物、输水系统洪水标准按200年一遇洪水设计、1000年一遇洪水校核。

⼯程项⽬管理模式包括什么内容⼯程项⽬管理具有沟通管理、风险管理、采购管理的职能，是指从事⼯程项⽬管理的企业受业主委托，对⼯程项⽬进⾏管理。

那么，⼯程项⽬管理模式包括什么内容?今天店铺⼩编针对这⼀问题，整理了下列资料，希望下列资料能给您提供帮助。

⼀、⼯程建设分阶段招标管理模式该模式主要由业主、咨询和设计单位、承包商(施⼯企业)三⽅参与。

业主分别与设计单位和承包商签订合同，确定彼此的经济与法律关系。

与此同时，根据国家有关规定实⾏⼯程监理制度，对⼯程投资、质量和进度加以控制。

这种模式中，业主主要负责建设⼯程的⾏政领导、关系协调和建设中有关重⼤问题的决策，其他⼯作均由相应的专业单位负责进⾏，实现了建设⼯程管理的专业化和社会化分⼯。

⼆、⼯程建设总承包管理模式⼯程建设总承包模式是指具有⼯程总承包资质的总承包企业代替建设单位全⾯负责⼯程建设的组织管理⼯作，总承包企业可以将部分⼯作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。

⼯程总承包模式中业主参与⼯程管理的⼯作很少，只要⼤致说明投资意图和要求，其余⼯作均由总承包企业进⾏实施，因此，业主⼯作量⼤⼤减⼩，对合同的管理⽐较有利。

三、设计/招标/建造模式这种模式是严格按照设计—招标—建造的顺序进⾏，在⼀个阶段结束后，相应另⼀阶段才能开始。

由于其限制了项⽬进⾏平⾏作业，对⼯程建设周期有较⼤影响。

但由于其操作简单、通⽤性强，项⽬施⼯管理时变更较少⽽被⼴泛地应⽤于各种国际项⽬⼯程中，因此，不管从理论上还是实际应⽤中。

3改善建筑⼯程项⽬管理的措施四、建⽴物资中⼼信息库，完善内部物资供应市场建筑企业应⾸先针对⾃⾝企业常⽤的主材、机械设备进⾏统计，调查材料的数量、规格、市场价格、使⽤频次等数据，按重要性排序，确定企业内部应该集中采购的材料名录及常⽤机械设备⼀览表，建⽴物料中⼼信息库。

在不同模式下按照项⽬需要采⽤⼤宗材料的集中采购与项⽬经理部零星采购相结合的⽅式。

在机械设备的使⽤上，将外部市场的价格调节和竞争机制引⼊企业，建⽴内部租赁市场，通过市场运⾏的调节机制，促进内部市场发育，达到满⾜施⼯项⽬的材料和机械需求的⽬的。

IPMT项目管理模式与工程项目管理(全文) 摘要：IPMT，即一体化项目管理，是当前一种备受推崇的企业项目管理模式。

在现代工程建设中，适用于较为复杂的企业工程项目管理中，它从项目方案的策划，到过程的组织实施包括资源的配置及优化进行决策，以实现效益的最大化。

本文将讨论该管理模式在工程项目管理方面的应用。

关键词：IPMT工程项目管理一体化应用F407.9A前言：随着经济全球化的快速发展和我国经济对外开放程度的进一步提升，各种外资企业陆续进驻国内市场，我们的工程项目管理模式也开始走向多元化。

在这种机遇与挑战并存的竞争环境下，企业必须转换原有的经营方式和理念，运用更加科学的管理模式来促进企业健康发展。

而IPMT（即一体化项目管理模式），就是紧随这种市场环境而产生的管理模式。

它广泛应用于国内外各种大中小型企业较为复杂的项目管理中，在实现人员、方案和资源的最优配置的基础上，为提高企业经济效益发挥了重要作用。

1.一体化工程项目管理的概念工程项目的管理的对象是一项工程，在企业实施工程过程中，需要建立一个负责的组织对工程实施项目管理，它实现了组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。

对工程从开始的方案策划、资源的配置到施工过程中的组织和指导以及应对施工中的问题进行动态协调，并且还要进行实时的项目评估。

这种管理模式的建立，对项目工程建设起到了积极地推动作用作用。

由于工程项目具备、唯一性、整体性强、风险性大、建设时间长等特点，项目管理在考虑这些特点的基础上，对整项工程进行有效地计划、实施、监督、协调和管理。

2.目前我国工程项目管理模式中存在的问题随着经济体制的不断完善和发展，我国的工程项目管理体制也紧随市场经济变化而不断更新。

特别是监理制、项目法人责任制和招标投标制工程项目制度的完善与改革，使我国工程项目管理有了较大发展。

但工程项目管理体制中所暴露出来的问题，也令人担忧。

国际工程EPC项目联营体模式管理实践与探索熊彬臣（中国铁路国际有限公司，北京100844）摘要：随着“一带一路”倡议的逐步推进，基于中国企业为主组建的联营体框架下的项目管理模式，有助于对EPC项目管理要点的管控。

通过分析国际工程EPC项目联营体模式下前期和执行阶段管控要点，归纳总结管理模式和决策机构、设计管理、合同管理、物流管理等重要环节经验，提出项目全建设期的框架结构顶层设计、精细化的过程控制是项目成败的关键，为“一带一路”建设项目提供借鉴。

关键词：国际工程；EPC项目；联营体模式；轨道交通中图分类号：F53；TU721+.2文献标识码：A文章编号：1001-683X（2020）03-0027-05DOI：10.19549/j.issn.1001-683x.2020.03.0270引言随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC 模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式，该模式利于在设计、采购和施工为一体过程中掌控项目关键环节［1-2］。

相较于DBB模式，总承包商须整合所在国政治、经济、法律以及自然、社会环境等资源，并承担设计、采购、施工及试运营等工作。

与此同时，在国际工程EPC项目中，以中国企业为主组建的联营体管理模式，不仅能够充分利用设计的优势，还能达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险的目标。

通过对巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（简称橙线项目）、沙特麦加轻轨铁路项目（简称麦加轻轨项目）等管理经验进行分析和总结，对国际工程EPC项目前期和建设过程中的部分重点、难点以及待完善的要点进行总结和反思，并提出相应对策，有助于提升国际工程项目管理水平。

1项目前期管控关键点在国际工程EPC项目联营体模式下，项目前期可超前定位、科学筹划、开篇布局谋思路，遵循“一分解、两优化、四引入、四谈判”的原则。

1.1坚持风险分解原则风险分解主要为分解前期EPC项目合同项下责任和风险，可通过签订分包合同和购买保险等方式进行转移。

工程项目课题研究论文（五篇）内容提要：1、公司工程项目资金管控研究2、境外工程项目资金管理问题探讨3、轨道交通配套通信工程项目分析4、工程项目全过程咨询增值路径研究5、隧道衬砌混凝土裂缝原因及处理探究全文总字数：21524 字篇一：公司工程项目资金管控研究公司工程项目资金管控研究摘要：工程项目的资金管控长期以来是工程项目管理的关键环节，资金管控成效的高低，直接关系到工程项目运作的成败。

投融资平台类公司承担着政府公共基础设施建设和公共服务的职能，主要依据政府指令从事项目建设。

工程项目具有建设周期长，资金运作量大，费用开支范围广泛等特点，因此对工程项目资金进行科学的管控就显得至关重要。

如何正确识别出工程项目资金管控的关键问题，并采取有针对性的管控措施，是投融资平台类公司财务管理的重要方面，也是关系到公司能否长期稳定发展的重要因素。

本文在分析政府投融资平台类公司工程项目资金管控的重要性基础上，深入探讨了政府投融资平台类公司工程项目资金管控现状和存在的问题,并针对性地提出了加强政府投融资平台类公司工程项目资金管控的对策建议。

关键词：投融资平台类公司；资金管控；工程项目政府的投融资平台类公司承担着政府公共基础设施建设和公共服务的职能，它主要依据政府指令从事项目建设，其结果往往是若干个大大小小的项目同时进行，企业的资金需要科学、合理地分配到若干个项目中，可是每个项目的具体情况又不同，因此对资金的实际需求计划也不尽相同。

如何管控好工程项目的资金成为了越来越棘手的问题。

随着2014年国务院发布《关于加强地方政府性债务管理的意见》和2017《关于进一步规范政府举债融资行为的通知》等文件相继颁布之后，政府投融资平台类公司依靠政府增信从银行取得贷款的传统融资模式被限制，外部金融环境的持续紧缩导致这类公司融资非常困难。

目前平台类公司可用的项目资金非常紧张。

在这种情况下，如何对项目资金进行科学管理与控制就显得更加重要，我们一定要加强项目资金的管控研究、提升公司项目管理能力，增强公司整体竞争实力。

EPC项目管理模式存在的困难及对策摘要：随着我国工程建设项目不断追随高端市场的发展脚步并与之紧紧相连，EPC项目管理模式也逐渐在我国的建筑工程中被推广与应用。

本文对EPC项目管理模式存在的困难进行简单的介绍，并提出对策。

关键词：EPC项目；管理模式；1EPC项目管理模式的特点与传统的管理模式相比，EPC项目管理模式有以下特点：1.1造价可控对建设单位来说，采用的是功能需求为主、经济指标为辅的招标方式，在招标过程中满足功能需求的同时确定了工程总造价，把相应的风险转移到了工程总承包商身上，实现了总价可控的目标。

1.2降低项目成本和费用项目的招标过程中，在建设单位要求实现全部功能和最高限价的前提下，由投标单位根据自己的方案和优势进行最优报价。

在工程实施过程中，总承包商考虑到自己的利润，会在工程设计时主动优化设计方案，在施工过程中采用更经济的施工办法，用全过程的成本控制理念对工程设计、采购、施工进行统筹考虑，从而控制和降低工程建设的成本和费用。

1.3减轻建设单位管理压力传统的工程管理模式对建设单位的人员要求非常高，需要建设单位配备各个专业的工程技术人员，如土建、安装、智能、造价等一系列的工程技术人员，还要对设计、施工、采购、验收、交付等全部工作进行协调和把控，管理压力非常大。

而EPC管理模式下，在工程建设过程中建设单位仅需派出少量的工作人员和监理公司一起对工程总承包商进行监督管理，大大减少了建设单位参与工程管理的压力和力度。

1.4缩短工期建设单位往往会对工程的工期提出要求和相应的奖惩措施，而工程总承包商从自己的经济利益出发也会有缩短工期的意愿，因为工期的延长会增加工程各方面的成本。

工程承包商会在设计阶段就考虑施工的便利性和设备采购的通用性，把设计、采购和施工等各个阶段的工作进行科学和有序的交叉，增加工作的主观能动性和计划性，从而大大的缩短工期。

2EPC项目管理模式存在的困难2.1项目管理目标体系缺乏创新项目管理目标体系仍沿用施工总承包模式下的管理体系，实行公司——部门——项目部——外协的管理模式，导致项目部作为一级核算组织，一方面承担项目的成本、进度、质量、安全管理，同时接受公司职能部门的定期检查管理，特别在成本核算上项目部独立核算，又要参与公司组织的企业项目成本分析核算，两者在核算目标上的差异，导致项目部的责、权、利容易不明确。

对项目管理的意见和建议关于项目管理的建议项目管理的建议篇1项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

1、流程过于繁琐冗长，过多则流于形式。

什么工作内容都要走流程，就会走向流程管理的反面，物极必反，于项目日常工作造成不必要的时间，精力耗费，大大降低工作效率，得不偿失。

建议不必要的内容无需走流程，重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。

2、项目人员配置偏少，造成工作强度偏大，管理强度不够不完善。

麻雀虽小，五脏俱全，不管项目大小，工作内容几乎差不多，无非就是安全，质量，进度，资料，技术管理等等，大小项目，很大程度上，只是项目持续的时间长短而已，在特定的项目周期内，工作内容差异不大，因此，项目人手不能仅仅根据合同额来配置。

原则上要满足日常项目管理需要，不能捉襟见肘，头痛医头脚痛医脚，疲于应付。

3、以项目为核心管理，公司各职能部门作为后台支撑。

让听见炮声的人指挥战斗，权力适当下放，因为项目始终处在第一线，对工程情况掌握第一手信息，项目的日常运行与管理，也应该以项目为中心，公司其他部门如采购部，设计部，商务部，统筹部作为后勤保障。

而不是公司各部门对项目造成掣肘，甚至给项目运行带来阻力。

很多时候，项目部必须得屈从于其他部门，导致工作开展被动无奈。

4、加强员工后续制度性培训学习，加强员工之间内部经验交流沟通。

公司员工是人力资源，而不是人力负担，资源需要利用，更需要维护升级，否则竭泽而渔，缺乏持续发展动力。

虽说在战斗中学习战斗，但是平时项目工作时间紧张，空余时间极少，项目人员分散，所以集中学习的机会很少，交流不足，知识是不断更新换代的，员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步，这里所说的培训学习，最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习，公司组织专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富，技术过硬的骨干，甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判，工程资料归类整理，技术指导，质量安全培训等等。