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国有资本投资公司建设之道——关于华润基于“战略-组织-文化”一致性的转型与重塑调查报告国有资本投资公司建设之道——关于华润基于“战略-组织-文化”一致性的转型与重塑调查报告近年来，中国国有资本投资公司在国内外的投资和运营中起着重要的作用。
华润集团作为中国的国有资本投资公司之一，一直以来都在致力于提高自身的投资效能和运营绩效。
为了进一步推动华润的转型和重塑，本调查报告通过分析华润集团在“战略-组织-文化”一致性方面的问题，提出了相关的建议和措施，以期对中国国有资本投资公司的建设之道有所启示。
首先，本调查报告从战略角度分析了华润集团在转型和重塑中的问题。
调查结果发现，华润集团在战略制定过程中存在着缺乏整体性和长期性的问题。
为了解决这一问题，华润集团应当注重战略目标的贯彻和执行，明确公司的核心价值观和长远发展方向，并与公司的组织架构和人才培养体系相匹配。
其次，本调查报告从组织层面探讨了华润集团的转型和重塑问题。
调查结果表明，华润集团的组织结构过于庞大，导致决策效率低下和资源分散。
为了改变这一状况，华润集团应当建立灵活且高效的组织机构，优化决策流程，提高沟通和协作效果，使公司能够更加迅速地适应市场变化。
此外，本调查报告还从文化层面研究了华润集团的转型和重塑问题。
调查结果揭示了华润集团的文化缺乏创新、开放和责任的特点。
为了改变这一状况，华润集团应当注重培养创新意识和团队合作精神，推动员工参与决策和项目管理，鼓励和奖励员工的创新思维和实践，为公司的持续发展提供源源不断的动力。
综上所述，在华润集团转型和重塑的过程中，应当注重“战略-组织-文化”一致性的建设。
通过明确公司的战略目标和发展方向，建立灵活高效的组织结构，培养创新开放的企业文化，可以提高华润集团的投资效能和运营绩效，实现公司的持续发展。
这些建议不仅适用于华润集团，也为其他中国国有资本投资公司的建设和发展提供了借鉴和启示。
最后，本调查报告要提醒华润集团要在转型和重塑过程中注意充分发挥国有资本的优势，积极探索国有资本投资公司的特有模式，以适应日益复杂和多变的市场环境。
华润公司章程华润公司章程第一章总则第一条为了规范华润公司（以下简称“公司”）的组织结构与运作，保障公司的股东权益和稳定发展，根据《公司法》等相关法律法规，制定本章程。
第二章公司的组织形式和性质第二条公司是一家股份有限公司，以盈利为目的，具有独立的法人资格。
第三章公司的经营范围第三条公司的经营范围包括但不限于：投资、开发、经营房地产项目；投资、开发和经营商业地产项目；投资、开发和经营酒店、旅游和休闲项目；投资、开发和经营医疗、教育、文化和体育项目；投资、开发和经营能源、交通、通信和环保项目；投资、开发和经营农业、渔业等农产品项目；从事贸易、物流、供应链管理等相关业务。
第四章公司的股东第四条公司的股东有国有股东和非国有股东两种类型。
国有股东是指由国家或国有法人出资设立的股东，非国有股东是指除国有股东外的其他股东。
第五章公司的董事会第五条公司设有董事会，是公司的决策机构。
董事会由董事组成，董事会董事的任命和罢免由股东大会决定。
第六条董事会的职权包括但不限于：制定公司的战略、经营计划和决策；审议并决定重大投资、合作和收购项目；监督公司的经营管理和财务状况；制定公司的内部规章制度等。
第六章公司的监事会第七条公司设有监事会，是公司的监督机构。
监事会由监事组成，监事的任命和罢免由股东大会决定。
第八条监事会的职权包括但不限于：监督公司经营活动是否合法、合规；监督公司财务状况是否真实、准确；监督公司董事会和高级管理人员的行为是否合规。
第七章公司的高级管理人员第九条公司设有总经理和其他高级管理人员，由董事会任命和罢免。
总经理和其他高级管理人员负责公司的日常经营和管理工作，并按照董事会的决策执行。
第八章股东大会和股东权益第十条公司设有股东大会，是公司的最高决策机构。
股东大会对公司的重大事项进行决策，并保障股东的权益。
第十一条股东大会的召集、议事和表决等事项由公司法和相关法规进行规定。
第九章公司的财务管理第十二条公司的财务管理符合相关法律法规的规定，并按照国家会计准则进行。
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【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (10)三、决策委员会构成及职责 (11)四、专业工作小组及其工作机制 (12)第四部分部门职责 (21)一、部门通用职责 (21)二、各部门主要职责 (23)1. 战略运营部 (23)2. 财务管理部 (27)3. 人事行政部 (32)4. 开发部 (39)5. 营销管理部 (41)6. 客户服务部 (46)7. 设计管理部 (49)8. 合约管理部 (53)9. 项目部 (57)10. .................................................... 商业发展部64手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。
第二部分组织设计基本思路。
第三部分公司组织架构及决策委员会设置。
第四部分部门通用职能及各部门主要职能。
二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。
三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。
组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。
五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
华润总部组织结构华润集团作为一家国际化的综合性企业集团，其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。
以下是华润总部组织结构的简要介绍。
一、总部架构华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式，以确保决策的权威性和执行的高效性。
总部设有若干个部门和机构，包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。
二、执行委员会执行委员会是华润总部最高决策机构，由董事长、总裁等高层管理人员组成。
执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项，并对各部门的运营结果进行审查和评估。
三、战略规划部战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划，研究市场趋势和竞争对手情况，提供战略指导和决策支持。
该部门与各业务板块紧密合作，确保公司整体发展方向的一致性和协调性。
四、财务部财务部负责集团的财务管理和财务决策，包括资金管理、预算控制、投资决策等。
财务部与其他部门紧密合作，提供财务数据和分析，为决策提供准确的财务指标和支持。
五、人力资源部人力资源部负责制定和实施人力资源策略，招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。
人力资源部与各业务板块合作，为各级管理人员提供人才储备和选拔，确保公司人力资源的优化配置。
六、市场推广部市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广，包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。
市场推广部与各业务板块合作，制定并执行市场推广策略，提升华润的品牌知名度和市场份额。
七、法务部法务部负责公司的法律事务和合规管理，包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。
法务部与各业务板块紧密合作，提供法律咨询和风险防控，确保公司的合法合规运营。
八、监察部监察部负责公司内部的监察和纪律执行，包括反腐败、违规行为的监督和处理等。
监察部与各部门密切配合，建立监察制度和内部控制体系，确保公司的规范运作和廉洁经营。
华润总部组织结构的合理性和高效性，为公司的战略决策和运营管理提供了重要的支持和保障。
通过各部门的密切合作和协同努力，华润集团在国内外经济环境不断变化的情况下，保持了持续健康发展，并为员工和社会创造了丰厚的价值。
华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
1基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。
在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。
但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。
