企业文化造就成长传奇青岛海景花园酒店TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】企业文化造就成长传奇——青岛海景花园大酒店一、案例研究背景在经历了高速成长期之后，酒店业面临着越来越激烈的市场竞争，也出现了诸如外国酒店集团入驻中国后水土不服、中国本土酒店人力资源发展瓶颈、品牌建立困难、新技术应用难度加大等一系列问题。
而面临如此激烈的市场环境，青岛海景花园大酒店（以下简称“海景”）凭借其科学的管理、优质的服务和卓越的企业文化取得了良好的经济效益和社会效益，为我们研究酒店业的成长提供了良好的素材。
（一）良好的顾客口碑在进行案例研究的过程中，通过笔者对曾经入住过海景的人士的访谈，被访谈者中能够回忆起来的海景优质服务案例的人数占到99%以上，而且，几乎每一位入住过的被访谈者都对海景做出了极高的评价。
我们知道，酒店业所提供的产品以无形服务为主，对于服务质量的评判是见仁见智的，即使同一位顾客在不同时段对同一服务的评价也可能是不同的。
在携程网组织的“消费者评选最佳酒店”的活动中，海景获得了单项服务第一名，综合评价第二名的好成绩，酒店每月能收到顾客的表扬信多达二三百封。
作为一个以无形产品为主的酒店，顾客对海景高度一致的赞誉不得不引起我们的关注。
（二）独具特色的品牌效应海景始终以“创建国际一流的现代化酒店，打造中国的服务品牌”作为自己的奋斗目标，广泛吸取国内外着名酒店的成功经验，创建了自己的服务管理模式和“亲情一家人”的服务品牌，经过十七年的发展和维护，海景的品牌在业界形成了深远的影响力。
海景受到了新闻媒体的广发关注，《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《中国旅游报》、《中国企业家》、《青岛日报》、青岛电视台、香港《信报》、日本《朝日新闻》、韩国媒体等先后对海景的创新型管理和服务特色进行了报道，酒店在全国、全省各项评比竞赛中获得了多项荣誉。
2000年 9月1日，国家技术监督局在京召开贯彻实施《产品质量法》千家企业新世纪质量宣言大会，被授予2000年“质量管理先进企业”荣誉称号；同年12月，海景顺利通过了ISO9000国际质量认证。
1998年以来，客房部连续两年被山东省授予“青年文明号”称号；1999年，酒店质管部被评为“全国优秀服务质量管理小组”，酒店荣获“山东省优秀星级酒店”称号。
酒店连续多年被青岛市旅游局评为“十佳酒店”之一，2002年位列十佳之首。
2004年更是获得国家质量技术监督局授予“质量管理先进单位”荣誉称号中的唯一一家酒店企业。
2005年，在全省开展的细微服务年活动中，被省旅游局评选为“山东旅游细微服务示范企业”。
2006年，服务品牌“亲情一家人”被评为“山东省服务名牌”；酒店被美国《福布斯》杂志评为2006年度中国50家最优商务酒店之一，并于2007年被评为“年度中国最佳商务酒店”。
许多着名旅游和酒店管理专家学者在参观完海景之后都给予了高度评价。
每年上千家企业，众多旅游院校学者、酒店业同行以及金融，保险，汽车，家具，教育等各行业管理人员纷纷到海景参观考察，学习海景的优秀管理方法。
海景以其优质的管理和独特的品牌感召力在业内乃至整个服务行业中产生了重大的影响力。
（三）持续的创新能力创新是企业兴旺发展的不竭动力，对于以服务为主要产品类型的酒店行业，创新显得尤为重要。
在海景，从向国内外成功酒店学习管理和服务经验到提出创建自己的企业文化，是海景人在发展道路中的重要思想观念的创新；从标准化、规范化服务到细致化、亲情化服务模式的建立，从“情满海景”到“亲情一家人”品牌的确立，巧妙地将东方人的“亲情化”与西方的“规范化”相结合，这是海景人在服务理念上的创新；从“完整工作链”管理模式的确立到管理层次中的倒三角理论，从双零动式管理模式到故事管理模式，无不渗透着海景在管理上的创新；以快速反馈机制为代表的十二大机制系统到文化制胜理念的落实，是海景在员工培养与管理机制上的成功尝试。
企业要发展，摆脱僵化思想和打破习惯思维，为企业注入持续发展的动力源泉是关键。
对于海景这家从培训中心改制而来的酒店，创新经营和管理模式，打破旧传统束缚是企业发展的第一步。
而酒店企业要发展，顾客的评价和感受是至关重要的，因此，海景服务模式的创新、企业文化的建立，都围绕“顾客满意”这个核心做文章，不仅取得了良好的口碑效应，更为企业带来了不俗的业绩。
个性化、细微化的服务模式是需要一整套与之相匹配的管理制度和优秀的员工队伍来实现的，因而，为了支撑这种创新性的服务模式，海景进行了制度和体制的创新，打破惯性思维，提倡二线为一线服务等创新型理念，用一整套管理和制度体系来支撑服务文化体系，为企业带来了长足发展的动力。
（四）深厚的企业文化沃土饭店管理离不开文化管理，文化是饭店发展的根基。
良好的饭店文化要靠辛勤的建设，只有认真研究饭店文化建设，不断探索，才能建立能应付未来发展的优秀饭店文化，从而使饭店始终保持自身生存和发展的活力，以应付更加激烈的市场竞争。
海景花园大酒店正是遵循这样的原则取得了快速和稳定的发展。
他们把文化建设看作是酒店的灵魂，在17年的经营管理历程中形成了具有自己特色的、科学的、系统的企业文化。
海景的企业文化是包括经营理念、酒店宗旨和企业精神等在内的一整套文化体系，在这个体系中每一个环节都渗透着一个理念，那就是“亲情化”的顾客导向，因此，海景文化的精髓便是其亲情化服务模式，而后经过升华，发展成海景的重要服务品牌，即“亲情一家人”。
在酒店行业中，几乎每一家酒店都有自己的企业文化，而海景的不同之处就在于，它的文化不是空洞和虚无的，而是看得见摸得着和有章可循的。
海景将自己的企业文化落实成一项项规章制度和管理机制，使员工在工作的过程中理解和渗透自己的企业文化，同时，通过服务的提供，将这些优秀的企业文化传递给自己的顾客群体，使顾客对海景的企业文化产生认同。
十几年来，海景正是不断地构建自己的文化土壤，并在这片沃土中茁壮成长的。
在研究饭店企业成长规律的过程中，我们不得不重新审视这家单体酒店，对促进其成长和发展的各个要素进行梳理和对其成长激励进行剖析，也对其复杂环境中顽强成长的动因和面临的挑战进行分析和阐释，以期总结出单体饭店业发展的一般性规律。
二、海景花园大酒店成长历程海景花园大酒店是一家以欧陆式庭院建筑闻名的豪华五星级酒店，其前身是原国家计委4个系统内培训中心（青岛、大连、北戴河、烟台）其中之一，1986年开始筹建，1989年投用至今。
1994年，国家由计划经济向市场经济转轨，这四个疗养院开始转变自己的经营思路。
1995年1月18日，原国家计委青岛培训中心正式更名为飞天大酒店，向酒店转轨，但是从体制上仍旧是国有全资控股；1996年12月28日，飞天大酒店在客人的建议下更名为青岛海景花园大酒店。
1999年，海景花园被评为4星级，2001年被评为5星级酒店。
（一）顺利完成转变，初步奠定酒店管理基础1. 确立酒店经营方向，广泛学习国内外先进酒店管理经验从1995年到1997年，是海景扎实管理基础的时期，重点抓了“程序化、标准化、制度化、规范化”管理，推行“高、严、细、实”的管理模式。
早在1995年，酒店便确定了“打造中国的服务品牌”的战略目标，5年达到国内一流饭店管理和服务水平，再用5年接近或达到世界一流饭店管理和服务水平。
1995年酒店经过改造之后，硬件达到高等级水平，此时的企业发展模式要从管理“培训中心”转变为管理“星级酒店”，由招待型转变为服务型，由管理型转为经营型，由外行转变为内行，这对企业管理层是一个严峻的考验。
然而海景的管理者在困难面前没有退缩，而是坚定信心，认真分析今后的工作思路和发展方向，他们认为：在酒店起步阶段，最关键的是扎实基础管理。
于是，海景实行走出去战略，到国内外一些名牌大酒店和知名企业进行学习，并树立了广州白天鹅，泰国曼谷东方饭店和日本大阪利兹卡尔顿酒店等三个标杆，汲取他们的管理经验和方法，并根据这些先进管理方法打下了海景标准化管理的基础。
2. 打破旧传统、创建新思维，企业文化雏形悄然形成对于学习来的先进管理方法，他们没有照搬照抄，而是按照“筛选、移植、创新”的思路，对这些经验进行整理和改造，博采众长，根据自身企业的发展情况进行创新。
与此同时，他们开始站在企业发展的角度，用自身的视角去审视这些观念，学会了用自己的思维去思索，在精神层面上，也自然而然地发生了一系列思想观念的嬗变。
首先，挑战“顾客为上帝”之说。
酒店管理者认为商家所说“顾客是上帝”的说法没有错，但缺少亲近感。
东方人讲亲情，于是酒店在此基础上提出了“把客人当亲人，当家人，酒店就是客人的家外之家”的说法，由此，奠定了酒店以“情”为代表的企业文化根基。
其次，挑战极限。
早在1996年酒店就提出了“服务零距离”，他们要让来到海景的客人充分享受家庭式亲情般温暖。
同时还提出“管理零缺陷”，强化走动式管理，加强预先控制，每一项工作，每一个服务细节都要一次做好，一步到位，讲求“高严细实”的管理方针，严格要求和规范自己的工作和管理，为顾客提供高效优质的服务。
以“严”和“情”为内涵的思想观念，确立了“严中有情，严情结合”的管理风格，有力地促进了海景“双零动式”的管理程式和“情满海景”的服务品牌，亲情服务特色的海景文化雏形基本形成。
（二）着眼企业文化构建，注重管理层次提升从1998年之后的3-5年，是海景发展的第二个重要阶段。
这一阶段是海景提升管理层次的时期，重点抓了以理念为先导的文化管理。
特别是1998年以来，系统地创建了自己的企业文化，并随着时间推移不断提升服务理念，创造让顾客有口皆碑的标准化加个性化、情感化服务，使海景“亲情一家人”的服务品牌越来越响亮，得到社会的广泛认可。
1.立足自身特色，构建企业文化框架一个酒店要想走向成功，不能没有自己的企业文化，在经营管理实践中，海景的管理者也意识到了这个问题，开始着眼于自己的企业文化建设，于是酒店成立了企业文化部，投入了更多的精力抓以理念文化为内涵的“软管理”，进行深入的“理念开发创新”和“精神家园的营造”，开始了第二次企业文化的“自我超越”。
在企业文化的建设中，海景以打造自己特色为核心，立足于企业经营发展的实际需要，力求形成有个性特色的构成企业核心竞争力的理念体系。
在整合酒店文化过程中，海景坚持了三条原则：提炼自己的理念，汲取传统的精粹，融入现代的意识。
2. 确立以顾客为导向的文化思路，文化成果开始呈现海景的管理者认为搞企业文化是为了打造中国酒店的服务品牌，让企业活出生命的意义，成为生命型企业。
因此，海景必须做到把顾客看作命运的主宰，一切理念都包含着一个核心——顾客价值，由此产生了海景经营理念：把客人当家人，视客人为亲人，客人永远是对的；提炼了海景经营宗旨：创造和留住每一位顾客，把员工培养成社会的有用之才；塑造了海景企业精神：以情服务，用心做事。
