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企业战略管理评析福特汽车公司的企业战略选择班级：09物流班系别：管理系组员：***0913115007吴夫骏0913115024黄泽文0913115027陶强0913115036胡骏0913115006杭正阳0913115009于安俊0913115044福特汽车公司的企业战略选择一、公司简介福特（Ford）是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司（Ford Motor Company）旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特（Henry Ford）的姓氏。
福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于1903年，旗下拥有福特（Ford）和林肯（Lincoln）汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）。
除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷（Ford Credit），主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。
二、福特汽车公司发展战略的变化1、早期集中生产单一产品的发展战略集中生产单一产品的发展战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进其单一产品——轿车实现的。
在1908年生产制造的T型轿车有所改进后，一直收到了千万消费者的青睐。
直到1927年，这款轿车才逐渐在市场上输给了其竞争对手。
随后福特公司推出了几款全新车型和颜色的A型轿车，并一直在市场上占有一席之地。
1932年，福特公司又推出了V-8型汽车，并在六年后又推出Mercury车型，并使其成为福特公司发展中档汽车市场的突破口。
当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。
而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。
案例一仓促上阵的新车间主任（一）、简答题作为一名基层管理者，张东升具有那些优势？有那些不足？参考：1、优势方面：政治素质，道德品质，业务知识等方面科班毕业，年富力强，肯负责，车间骨干，人缘好，与群众关系融洽，同事和上级都挺喜欢他，常代表车间主任去矿上或公司开干部会。
2、不足：决策，组织，协调等方面没有明确自身的职责，应在上任时对新工作进行全面了解。
作为管理者，充分利用自己的岗位权利及自身影响力，对人员及资源进行合理组织和分配，根据自己的实际情况，从工作角度出发，变更或完善上任领导制定的一些制度。
（二）、单项选择题1、造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是A、他还不具备担任基层管理干部所需的素质B、他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同C、这一期间车间的任务恰好太多太重D、上级交给他的任务过多而帮助过少2、优秀基层干部的主要特征是A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨B、跟群众打成一片，吃苦在前C、发挥好计划、组织、领导、监控等管理职能D、努力学习政治，有很强的进取心3、基层和高层的管理工作在性质上的主要差别在于A、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之B、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性C、以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D、以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别4、事以至此，张东升师傅的当务之急是A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回一线去当工人B、从手下工人中挑选一、二个能干而又负责任的来充当自己的助手C、先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力D、立即向领导要求给予岗位指导与培训5、张东升的上级领导应采取的首要措施是A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限B、对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导C、马上大电话去鼓励他，增加其信心与责任感D、不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来2，福特公司外部环境分析此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。
福特公司的运作战略分析第一篇：福特公司的运作战略分析查阅资料，分析运作效力达到阶段3或4的某公司的运作战略（2000-3000字）福特公司的运作战略分析战略管理是对组织全局发展的筹划和谋略，反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案，它决定了组织的长期绩效。
企业战略的作用可以归结为以下4点：（1）促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
（2）促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
（3）有利于全面推进企业管理的科学化和现代化。
（4）对于大企业，或企业集团来说，企业战略将充分发挥大企业中宏观调控的管理职能，优化资源配置，发挥总体优势，取得全企业的协调发展。
所谓运作战略，是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作决策和计划。
企业的运作战略是企业为了谋求并发展其竞争优势而对其生产运作系统所制定的基本方针和计划，以及对其重要资源配置所作的谋划。
所谓竞争优势是指企业在夺取市场方面超过其竞争对手的能力。
在今天的市场环境下，与生产运作系统的性能有关的竞争优势体现在以下几个方面：①低成本或低价格；②产品的质量与可靠性；③产品的上市与交货时间以及满意的服务；④以产品品种范围广泛、用户化和快速响应为特征的适应性；⑤产品与技术方面的创新。
这意味着企业应从两方面做出努力：对外要建立和发展自己的竞争优势；对内则要改善资源结构及其能力，以增强企业的竞争力和改善企业整体素质。
运作战略的特征：（1）贡献性。
为企业获得竞争优势不断地提供新产品和产品售后服务。
（2）协调性。
除了要与企业总战略保持一致外，还要同其他职能战略相互协调。
（3）操作性。
职能性战略，既有战略性的规划设想，又应着重于可操作性，按照其战略构成要素（如生产能力、厂址选择、制造技术、计划与控制、职务设计等）进行目标分解和各层次的决策与实施。
通过对企业外部环境的分析，可以使企业清楚地认识到市场中所存在的机会和威胁；而对内部环境的分析通常能帮助识别企业目前生产与运作的优劣势。
案例分析1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：(1)限制因素原理（木桶原理）福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
战略管理案例分析《战略管理与伦理》总复习二案例分析及其参考答案（一）福特公司的战略环境分析美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。
而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。
竞争性费用案例竞争性费用（competitive cost）是指企业或组织在市场中进行竞争时所产生的成本。
在市场竞争中，降低成本是一种提高企业或组织竞争力的重要手段。
下面将以汽车行业为例，探讨竞争性费用对企业竞争力的影响。
案例：福特汽车竞争性费用战略福特汽车公司（Ford Motor Company）是一家世界知名的汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售渠道和客户群。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，福特汽车通过实施竞争性费用战略来降低生产成本。
具体来说，福特汽车采用了以下几种措施：1. 提高生产效率：福特汽车通过优化生产流程、采用先进技术设备等方式，提高了生产效率，降低了生产成本。
2. 降低零部件采购成本：福特汽车与供应商密切合作，通过长期合同和采用全球统一标准的方式降低零部件采购成本。
3. 精简管理结构：福特汽车实行扁平化管理，降低了管理成本，提高了工作效率。
通过这些措施，福特汽车成功地实现了生产成本的降低，从而提高了企业的竞争力和市场占有率。
同时，福特汽车也为其他企业提供了竞争性费用战略的范例和经验。
评价：竞争性费用战略可以有效降低企业的生产成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
然而，竞争性费用战略的实施也需要考虑多方面的因素，包括产品质量、生产效率、供应链管理等。
只有在全面考虑的基础上，才能制定出更加有效的竞争性费用战略，提高企业的竞争力和市场占有率。
对于竞争性费用，我再提供一个案例，具体如下：某小区业主委员会决定更换电梯品牌，由原来的A品牌更换成B品牌。
B品牌的销售代表向业委会提供了一份“对比表”，声称B品牌电梯的质量更好，使用寿命更长，并以每台电梯5万元的价格优势赢得了业主委员会的认可。
但后来，在B品牌电梯安装使用一段时间后，出现了多次故障和意外事故，造成了业主的经济和人身损失。
这个案例中，业委会因为盲目追求竞争性费用，选择了价格更低的B品牌电梯，但实际上，B品牌电梯的质量并不如A品牌电梯，使用寿命也不够长。
安阳师范学院人文管理学院战略管理论文题目福特汽车公司的战略分析学生姓名李婷婷专业班级人力资源管理专升本一班学号*********院（系）经管系指导教师刘君福特汽车公司的战略分析引言二战后，世界各国所面临的外部环境发生了许多深刻的变化，如何在复杂且多变的环境中，求得长期生存和发展，已成为企业面临的重大课题。
本篇文章以福特汽车公司为例，阐述了汽车行业在过去一个世纪里所面对的战略抉择，并针对福特汽车公司的兴衰历程，进行了系统的战略论述。
此外，本篇文章也重点分析了福特汽车公司的发展战略，期望在中国这个特定的发展环境下能对其他企业的战略管理有一定的启示意义。
（一）公司发展史及其现状１８９６年６月４日，亨利·福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
1893年福特在自家后院制造的第一辆汽车1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
1927年公司停止了T型车的生产。
福特T型车生产线福特和他的T型车１９１８年１月４日，开始建设庞大的汽车制造联合企业——荣格（Ｒｏｕｇｅ）工厂。
１９１９年１月１日，埃德塞尔·福特接替亨利·福特任公司总裁。
１９２２年２月４日，收购了林肯品牌。
1925年2月17，日本公司成立。
1927年10月27，开始在荣格工厂生产Ａ型车。
１９４８年１月１６日，生产了第一部Ｆ——系列皮卡，这在汽车史上是最成功的汽车系列。
1954年10月22日，推出thunderbird车型这是美国历史上迄今为止最成功的小型运动车。
案例8：福特汽车公司战略的评价在本案例中，将应用波士顿矩阵和通用矩阵两种方法对福特汽车公司进行分析。
一、波士顿矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化产品公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车是福特的核心业务，有2个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在就福特汽车公司应用波士顿矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特公司并没有为其DPO 经营单位独立地报告出财务数据。
这样，就不可能计算出将其置于矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务行业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确地确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅仅对福特汽车业务应用波士顿矩阵进行分析。
具体计算公式为：相对市场占有率（1988）= 经营单位的销售额或量（当年福特业务）/主要竞争者的销售额或量（当年通用业务）=82193/110228.5= 0.7475市场增长率(1988)=[当年市场需求—去年市场需求（1987年）]/去年市场需求（1987年）= （31673748—29842348）/29842348=0.0614业务的圆形面积=汽车业务销售额(1988)/销售总额(1988)= 82193/92445=0.89注:上述各式中的数据涉及福特全球汽车业务(包括轿车及卡车)。
在对像福特汽车公司这样的全球性公司应用波士顿矩阵分析时，遇到的主要问题是：它也许会使人有这样的看法，就是认为福特的汽车业务经营单位应被抽资而转向清算。
本章案例福特汽车公司的职能战略一、营销战略针对公司顾客的营销资源规划与配置，是在顾客心中创造一种福特汽车公司等同于高质量的印象。
福特汽车公司已经创造了一种高质量、高燃料效率、产品具有吸引力的形象。
福特汽车集团总裁Philip Benton把福特汽车公司的营销资源规划与配置描述为：我们必须提供顾客想要的高质量的产品。
我们在近几年里已经重新认识到，一个成功的汽车制造上应该持续地为顾客提供他们需要而且想要的产品，在价格上他们认为物有所值，产品要满足他们对安全性和质量的期望。
我们的挑战就是超越顾客的期望，实际上是要创造顾客的热情。
1989年，美国市场上新汽车和卡车的销售量达1480万台，福特汽车公司占有22%的份额。
由于日本竞争者的加入，美国制造商到1994年总共损失6个百分点的市场份额。
福特公司损失大约一个百分点。
根据这条信息，福特汽车公司把重点放在了顾客的满意度上。
为了从顾客那里取得反馈信息以改进产品，福特其产公司开展了一次规模宏大的问卷调查活动。
福特汽车公司的营销资源规划是由“最佳伙伴”计划所支持的。
在这个计划下，福特全球范围内的雇员、分销商和供应商在保证质量水品和顾客满意度方面起到了越来越重要的作用。
在制造和装配水平上，汽车工人联合会与福特汽车公司的“在课堂中争优”的教育和培训计划一起为继续加强质量改进而努力。
福特为了质量目标，同供应商紧密合作。
所有北美汽车联盟（NAAO）的供应商必须在1990年1月1日前去的福特的优秀质量奖才能从事新的业务。
2100多个供应点已经取得了优秀质量奖。
为确保高质量的顾客服务，福特在全国联合了一大批分销商和社区学院以制定一个两年的工作与学习计划，这个计划的目的是为福特和Lincoln-Mercury的分销商提供高素质的初级服务技术人员。
二、财务战略福特在经营汽车公司时就充分认识到流动资金的重要性。
在公司调查研究中，证实了社会对T型车的需求，并且宜于产品销售，立即果断地投入资金进行生产。
本章案例福特汽车公司的战略选择福特汽车公司的案例充分展示了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品——轿车实现的。
其在1908年制造的T型轿车相比以前所有的车型都有相当大的改进。
在T型轿车生产的第一年，就销售了10000多辆。
19297年，T型轿车开始将市场丢给他的竞争对手。
福特汽车公司又推出了A型轿车，该车型流行了几种车体款式和富于多变的颜色。
当A型轿车开始失去市场时，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury车型成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。
1904年，他进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
在发展早期，福特汽车公司采用了相关多样化战略，1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团时候向一体化战略的典型实例。
下面介绍福特汽车公司在这一集团中几个义务性的作用。
（1）塑料生产部门——供应30%的福特汽车公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。
（2）福特玻璃生产部门——实际上共给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃。
这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
（3）电工和燃油处理部门——为福特汽车公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司相关多样化战略1917年，福特汽车公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化战略。
福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，他与1978年1月1日成立。
福特新荷兰有限公司是有福特汽车公司的拖拉机业务部门和新荷兰有限公司联合组成的，后者是1986年从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公，后者是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
这两项交易是福特汽车公司通过收购实行相关多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的非相关多样化战略福特汽车公司信贷公司的成立，是为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
这可以说是实行相关多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特汽车公司利用这个部门积极地从事非相关多样化经营。
五、其他跨行业的非相关多样化战略福特汽车土地发有限公司是一个经营多样化产品集团的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
这个部门所拥有的和有他管理的设施及土地的价值估计有10多亿美元。
此外，福特太空有限公司和赫兹有限公司也是非相关多样化经营的良好典范。
六、调整战略在福特汽车公司的发展历史上，他曾经被迫实行了几次调整战。
第二次世界大战以后，福特汽车公司以每月几百万美元的速度亏损。
亨利·福特是而重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
也许被许多美国公司所采用的最富戏剧性的调整战略是由福特汽车公司在20世纪80年代早起所完成的。
从1979——1982年，福特汽车公司的利润亏损额达5.11亿美元，福特汽车公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
更重要的是，许多亏损的原因源自福特汽车公司的运营方式：新车的款式看起来与许多年前一样等福特汽车公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著的减少了运营成本。
其次，质量成为头等大事。
不过，福特汽车公司实行的最重要的改变是一种建立了新的企业文化。
一种新的管理风格建立起来了，这种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员为着共同的目标的参与。
在福特汽车公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商和供应商之间的关系，呈现出一种新的集体工作精神。
七、放弃战略多年来，福特汽车公司不是不情愿地放弃让的某些经营单位。
福特之所以卖掉这家公司是因为他不想支付实现其现代化的成本。
在其实现现代化的几年中，估计每年的现代化费用总计1亿美元。
福特汽车公司作出的其他放弃决策包括：1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
吧、收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点，及产品缺乏在豪华车市场上的竞争的手段。
1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，而且增长速度比整个汽车市场的增长速度大得多。
福特汽车公司把捷豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特汽车公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营的对象是马自达和日产公司。
福特汽车公司和马自达公司一共合作生产五种汽车。
福特汽车公司采用了战略的组合，显而易见，公司采用了更多除了再次所讨论之外的其他战略这里介绍的战略实际只是为了说明本章所讨论的许多战略选择。
九、福特汽车公司的业务组合管理下面将应用市场增长率—相对市场占有率矩阵和行业吸引力—竞争能力矩阵两种方法对福特汽车公司进行业务组合分析（一）市场增长率—相对市场占有率矩阵福特汽车公司的多样化经营主要分为汽车业务、金融服务和多样化生产公司（DPO）这三个经营单位。
福特金融服务集团包括福特汽车信贷公司、全国第一金融公司、美国国际租赁公司以及福特汽车公司的一些国际信贷机构。
DPO由10个经营汽车和非汽车业务的部门组成，包括主要生产农用器具的福特新荷兰公司和生产加热器与空调系统的气候控制公司。
福特汽车公司是福特的核心业务，它包括两个主要组成部分：北美汽车公司和国际汽车公司。
在对福特汽车公司应用市场增占率—相对市场占有率矩阵进行分析时所遇到的第一个问题是，福特汽车公司并没有为其DPO经营单位独立的报告出财务数据。
因此，就不可能计算出墙气质与矩阵中所需要的数据。
另一个问题就是如何在复杂的行业中确定市场份额和市场增长率。
举例来说，把福特的金融服务经营单位与金融行业的组织进行对比是困难的。
金融服务业本身具有复杂性，它包括有共同存储银行、银行持股公司、储蓄与贷款机构、保险公司以及其他的一些信用机构。
这样，在试图把福特的金融服务经营单位与该行业进行对比时，所遇到的主要问题是，如何正确的确定福特的竞争对手。
因此，本案例仅对福特汽车业务应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析。
P196表5—5为确定福特汽车公司的市场占有率和相对市场增占率所需要的计算公式。
P195图5—16为福特汽车业务在市场增长率—相对市场占有率矩阵中所处的位置。
从表5—5中可以看出，汽车业务量是金融服务业务的9倍。
福特的汽车业务战略经营单位属于瘦狗类，其市场占有率为75%，相对市场占有率为6.14%。
从计算数据中可以看到，福特汽车业务的市场占有率和市场增长率相对都较低。
在对福特汽车公司这样的全球性公司应用市场增长率—相对市场占有率矩阵进行分析时，遇到的主要问题是：他也许会使人有这样的看法，即认为福特的汽车业务经营单位应被收获或清算。
而根据波士顿咨询公司提供的方法，这些战略常被用于收购类经营单位。
但是很明显，福特的汽车业务经营单位并不是瘦狗类，因为它占福特汽车全公司销售额的89%，汽车业务在福特的各项业务中是最具盈利性的经营单位。
因此，对其并非采取收获或清算战略，相反，福特一直坚持发展战略。
（二）行业吸引力—竞争能力矩阵应用行业吸引力—竞争能力矩阵需要确定和评价诸多因素。
首先要确定关键性外部因素和关键性成功因素。
关键性外部因素决定了经营单位多处行业的整体行业吸引力，但它并不能由组织直接控制。
关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。
这两个因素都将被用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。
1、确定和评价关键性外部因素在确定和评价关键性外部因素时，需要测定一下一些主要因素-市场容量、价格、技术。
为了确定行业整体的低中高三档吸引力，将每一因素分为很吸引人，有些吸引人，一般，有些不吸引人，很不吸引人五个等级。
（1）市场容量。
由于汽车行业具有周期性，因此在经济膨胀的第七年，美国汽车业的发展出奇的好，然而，仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。
等级：有些吸引人（2）价格。
汽车制造业的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。
由于整体的销售预计还会缩减，因此，“三大汽车制造商”仍会有所损失。
如今，其税后边际利润率只有2.2%。
等级：很不吸引人（3）技术。
成功的企业必须准确的确定顾客并及时地将产品送到经销商的手中。
由于计划与实施的时间间隔较短，因此这样较短的周期就降低的发生错误预测的几率。
日本汽车制造商的传统是每隔5年就会重新设计80%的汽车样式，而美国的制造商仅改变40%。
尽管美国汽车制造商临许多困难，但他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。
他们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场。
美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。
等级：有些吸引人综上所述，美国汽车行业的整体吸引力为中下等。
2、确定和评价关键性成功因素对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是生产能力、利润率、市场份额与产品线。
为了确定福特汽车公司在驱车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平，可以将关键性成功因素分为以下几个等级，及非常没有竞争力。
没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。
（1）生产能力。
等级：很有竞争力（2）市场份额。
等级：很有竞争力（3）产品线。
等级：很有竞争力（4）利润率。
等级：有一些竞争力。
综上所述，福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是较高的。
总之，美国汽车行业的吸引力属于中下等水平，而福特汽车公司的竞争能力是较高的。
图5—17多数为福特在行业吸引力—竞争能力矩阵中所处的位置。
案例讨论题：1、请鉴别福特汽车公司的企业战略选择。
2、使用不同的业务组合分析方法理解并说明福特汽车公司的业务组合逻辑。
结合你认为公司总部所发挥的作用，判断哪一种组合方式最适合这个逻辑。
3.公司总部的作用应该体现在哪些方面。
