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企业党建和公司治理的关系摘要:企业党建对于企业发展有引导作用,而公司治理也是为企业有序发展服务,二者目标存在一定的相似性。
在实际工作中,尝试将二者融合对于促进企业健康发展有重要意义。
只要安排合理,就能实现党建与企业效益的平衡。
基于此,本文分析二者的融合路径。
关键词:企业党建;公司治理;融合前言企业党建和企业治理的融合是解决两种制度间冲突的需要,是完善党建理论的需要,更是解决现实问题的需要,因此企业应从自身条件出发,寻找有效途径实现两者的融合,促进企业健康发展。
1.企业党建与公司治理的关系企业党建与公司治理目标是一致的,促使他们为了完成共同的目标相互支持、相互合作、相互促进。
企业党建对公司治理起指导作用,公司治理则对企业党建有保障作用,是党建工作的基础。
为了加强我国的执政力度,维护群众基础,就需要贯彻党的政策,将党建落实,与公司治理相融。
公司治理过程中会出现人员政治思想问题和人员调整问题,这就需要党建工作进行指导,对此进行协调。
只有二者相互协作,相互配合,才能达到"1+1>2"的效果,二者都能增加成效,企业获得更多的利益,促进企业发展。
2.如何开展企业党建与公司治理的融合2.1党建与公司治理融合的前提条件企业内部的运营模式不是一成不变的,它会随着市场经济的变化而发生变化,会根据企业创新的需求发生改变。
共产党为我国的发展作出了巨大贡献,企业在之后的发展中,就要以党政为核心进行工作,确保企业可以获得良好的声望,促进企业稳定发展。
党组织中有许多资源,包括人力资源、政治资源,这是企业在发展过程中应该注意的。
我国现在处于社会主义初级阶段,市场经济体制不健全,企业的制度改革也不完全,对我国经济发展产生不利影响。
企业的政党组织对企业有约束和监督作用,推动企业员工向更高处前进,促进企业的发展。
企业作为经济主体,其目的是发展和盈利,可以在竞争激烈的市场中找到发展的机会,并生存下去。
由于在经济市场中贯彻优胜劣汰的机制,不可能出现众多企业并存的现象,因此企业要想长远发展,就需企业政党组织依据共产党的方针政策带领公司步入正轨,推动企业长远稳健的发展。
我国公司法的发展历程中国公司法的百年发展历程大致可分为清末(1904-1914年)、中华民国时期(1912-1949年)和中华人民共和国时期(1949-2004年)三个阶段。
其中，中华民国时期又可分为北京国民政府时期(1912-1927年)和南京国民政府时期(1928-1949年)；中华人民共和国时期又可分为前期(1949-1978年)和后期(1979-2004年)。
一、清末(1904-1911年)（一）《公司律》的出台清政府于1904年1月21日（光绪二十九年十二月五日）奏准颁行了《钦定大清商律•公司律》。
此外，清政府还制订了《奖励华商公司章程》、《奖给商勋章程》（商部奏定）《公司注册试办章程》等相关法规。
《公司律》共分十一节，共一百三十一条。
第一节，公司分类及创办呈报法；第二节，股份；第三节，股东权利各事宜；第四节，董事；第五节，查帐人；第六节，董事会议；第七节，众股东会议；第八节，账目；第九节，更改公司章程；第十节，停闭；第十一节，罚则。
清末《公司律》确立了“股权面前人人平等的基本原则”和“公司法面前所有公司一律平等的原则”。
《公司律》的颁行标志着中国开始以公司制企业模式组织、发展中国经济，中国历史上第一次出现了包含了平等、自由等经济民主理念的、专门规范生产经营组织的法律，从而开启了中国公司立法的先河。
（二）《大清商律•公司律》草案与《商法调查案•公司律》1904年的《钦定商律》颁行之后，《公司律》部分制定、颁行事出仓促，缺陷不少。
修订法律馆曾聘请日本法学博士志田钾太郎于1907年起草编定了了《大清商律》，其中包括“公司律”。
但当时各商会以修订法律馆所编《大清商律》系直接采日本商法恐与国情不合，于是在1907年7月由上海立宪公会发起商法起草委员会，决定组织全国范围内的商情、商事习惯，参照各国最新立法例，自行编纂商法草案。
至1909年12月召开第二次大会时已完成《商法总则》与《公司律草案》两编，经大会讨论通过，呈请清政府施行，并附《公司律调查案理由书》与《商法总则调查案理由书》，农工商部再加以修订，定为《商律草案》(包括商法总则和公司律两编)，相较而言，清末的《公司律草案》远比已颁行的《公司律》完善。
企业党建与公司治理的融合作者：暂无来源：《经营者》 2017年第7期一、企业党建与公司治理融合的必要性企业党建与公司治理的融合，不仅能够解决两种制度的冲突，还能促进党建理论的发展，对解决企业发展存在的问题也有很大的好处。
企业党建与公司治理融合的必要性如下：（一）有利于企业党建和公司治理的共同发展在市场经济中，企业为适应经济发展的需要，不断进行体制改革。
从西方发达国家来看，公司治理是一种比较成熟的公司制度，在市场环境中经历了无数的考验，但始终没能把政治组织作为企业内部组织体系的构成要素。
在我国，企业不单为一个盈利组织，也是政治组织的载体。
新《公司法》明确规定，公司应根据党章规定设立党组织，开展党组织活动，公司还应该为党组织活动的开展提供必要的条件。
《公司法》的强制规定，促进了党组织和企业治理两种制度的共同发展。
（二）有利于完善党建理论企业党建是根据我国政党建设理论来开展工作的。
然而，企业性质和经营情况的差异，要求企业党建应有所差异。
企业党建和公司治理的有效融合，能够促进党建理论的发展和完善。
在计划经济时代，国有企业占据我国经济形态的大部分，国有经济与行政事业单位和党政机关类似，在中国共产党发展过程中，也包含了企业党建的内容。
随着市场经济的发展，现代企业制度对企业发展起到了重要作用，企业党建作为一个与时俱进的课题，需要在企业发展过程中不断创新完善。
二、企业党建与公司治理融合的可行性分析（一）企业党建和公司治理的目标是一致的从企业党建的目标来看，企业党组织作为中国共产党的基层组织，根据党章规定，企业党组织的任务是贯彻和落实国家的基本路线、方针、政策，支持董事会、股东会、监事会依法行使相应的职权，引导企业自觉遵守国家法律法规，维护企业各方利益，促进企业健康发展。
自改革开放以来，企业党组织在关键时刻、突发事件中发挥了重要作用，为企业发展创造了良好的市场环境。
从公司治理来看，公司治理最重要的目的在于提高公司的综合竞争力，维护企业职工、股东、经营者的合法权益，促进企业健康发展。
董事会084制衡、协同、传承抑或过渡性安排，联席董事长的设立动机经常不是单一化的，只不过表现在某些方面更为明显。
并且，有一点是共同的：联席董事长制度下，两位董事长应当争取实现优势互补，促进决策更民主、科学A 股公司联席董事长揭秘文/本刊记者 严学锋Copyright©博看网 . All Rights Reserved.0858/2013联席董事长，这个公司治理舶来品，2013年开始在A 股上市公司落地生根。
《董事会》记者调查发现，尽管称谓相同，但不同的企情决定了设置联席董事长背后差异化的治理动机。
作为上市公司的一项自治创新，如何让联席董事长发挥1+1>2的魅力？首次“落户”A 股公司中国的公司法并无“联席董事长”的法律地位，设立联席董事长属公司自治过程中的自发创新。
作为一个海外舶来的新生事物，联席董事长2013年开始“落户”A 股上市公司。
许晓明自创立南国置业以来，一直是实际控制人、董事长，目前持股41.45%。
2012年他通过股权转让，引入国有控股上市公司中国水电（601669）旗下中国水电地产，后者目前以29.70%的持股成为公司第二大股东。
今年3月南国置业改选董事会后，中国水电地产推荐的董事超过董事会成员半数，其“一把手”夏进任南国置业董事长，许晓明改任联席董事长。
公司章程亦进行了修改，如“董事会设董事长1人，联席董事长1人”；职权方面，规定了“联席董事长与董事长共同行使上述除法定代表人的职权之外的职权”、“董事会会议由董事长或联席董事长主持”、“董事会秘书由董事长或联席董事长提名”等。
时隔不久。
新希望也试水联席董事长制度。
今年5月，新希望董事会换届，刘永好卸任董事长留任董事，女儿刘畅接任董事长，职业经理人陈春花任联席董事长兼首席执行官。
关于这一权力新安排，新希望在公司章程仅增加一条称，“联席董事长或执行董事长、副董事长、首席执行官的设置根据公司的实际情况由董事会确定”。
据公开信息， A 股上市公司截至目前只有南国置业、新希望设立了联席董事长。
要深化中央企业集团公司层面落实董事会职权试点，国有企业重要子企业在实现董事会规范运作基础上，全面依法落实董事会各项权利。
2023年已经到了尾声，随着国企央企董事会建设逐步深化升级，目前绝大多数企业都按照有关要求建立了董事会，并有效落实了董事会六大职权。
在此基础上，很多企业都考虑到凡事都要召集董事会议事，既存在现实难度，也不符合企业战略发展和经营管理的需要。
因此希望能够在董事会闭会期间将部分权限授权给董事长行使，从而提升决策效率。
同样地，国有企业的董事长们也纷纷希望企业能够从制度机制层面明确自己到底有什么权利和权限，以及要如何规范地行使这些权限。
那么企业到底能不能，又应该怎样做好董事会对董事长的授权呢？首先可以肯定的是，企业完全可以由董事会对董事长进行授权。
《中央企业董事会工作规则（试行）》（以下简称《规则》）中，对进一步加强中央企业董事会建设提出要求、作出规定，其中首度明确了董事会可以根据公司章程和有关规定，将部分职权授予董事长行使，同时规范了授权决策行为，填补了《公司法》和相关制度的空白，为董事会对董事长的授权提供了政策依据。
但这绝不意味着国有企业可以任意地在董事会的权责清单里面挑出来几条授予董事长，或者在董事会权限范围内适当降低权限额度就下授给董事长个人。
与之相反，董事会对董事长的授权应当是一个规范细致的系统工程，只有深入具体分析，做到合法合规授权和行权，才能确保权利授的下，接的住，行的稳。
为此，我们总结了的董事会行权的“三个三”，即三核心的制度体系，三视角的权责划分和三环节的授权监督，希望能对大家开展董事会对董事长授权的工作有所帮助。
一、制度体系要建好授权和行权的制度化是董事会对董事长授权的基本依托。
要建立好有关制度，做到制度以外无权利，绝非简单的“一纸红头文件”就可以做到，而是需要以章程为引领的全套制度体系作为支撑。
具体包括章程、授权管理办法/权责清单和董事长专题会议规则三大核心制度。
1.公司章程公司的一切权利来源于章程，董事会要对董事长进行授权，首要条件是在章程中明确授权的各项基本原则和董事长的权责。
国企双重管理制度一、引言国企作为国家经济的重要组成部分，在市场经济体制下承担着重要的经济任务和社会责任。
双重管理制度是国企管理体制的一个重要组成部分，它是指在国有股权的所有制结构下，国企设立了以党委领导为核心的党政联席会议，实行党委领导下的董事会和党委领导下的监事会，并以此为基础构建一种企业治理结构。
本文将围绕国企双重管理制度的内涵及运行机制展开探讨，分析双重管理制度的特点、优缺点以及存在的问题，并提出完善国企双重管理制度的建议，旨在为国企改革和发展提供理论参考和实践指导。
二、双重管理制度的内涵及运行机制1. 双重管理制度的内涵双重管理制度是指在国企管理中，既有以董事会为核心的公司法人治理结构，又有以党委和政府领导为核心的党政联席会议，实行“双头管理”的一种管理体制。
具体来说，国企董事会是国有企业最高权力机构，其行使公司治理权力，主要负责公司经营管理、投资决策、财务监督等事务；党委和政府领导党政联席会议则主要负责公司的政治思想建设、思想政治工作、党风廉政建设以及决策咨询等政治工作。
2. 双重管理制度的运行机制双重管理制度的运行机制主要包括以下几个方面：（1）公司治理结构。
董事会是国有企业公司治理结构的最高权力机构，它由董事长、董事、监事组成，行使公司治理权力，独立决策公司的经营管理、投资决策等事务。
（2）党政联席会议。
党委领导下的党政联席会议是国企党政领导机构，主要负责公司的政治思想建设、思想政治工作、党风廉政建设等政治工作。
（3）党组织和基层代表大会。
国有企业党组织是党委领导下的党政领导机构，它是最高党组织，负责公司的党内建设工作。
基层代表大会是国有企业最低层次的权力机构，由职工代表组成，负责监督和决定公司的重大事项。
（4）监事会。
监事会是国有企业的监督机构，它由监事主席、监事组成，主要负责监督公司董事会的决策和公司经营管理的合法性。
以上是双重管理制度的基本内涵和运行机制，这种制度体现了国有企业在生产经营活动中既要遵循市场经济规律，又要坚持党的领导，保持企业的政治稳定性和凝聚力。
家族企业的代际冲突与权力传承--基于扎根理论的案例研究房诗雨;肖贵蓉
【期刊名称】《管理案例研究与评论》
【年(卷),期】2022(15)2
【摘要】以W家族企业为研究对象,运用扎根理论收集整理数据,针对W家族企业创始人与继承人之间、企业元老级管理人员与新生代骨干员工之间权力传承不同阶段的代际冲突问题进行逐级编码,建立W企业权力传递过程代际冲突模型。
在时间顺序上,家族企业权力传承会经历接触、共事、退出三个阶段,但各阶段因代际冲突和权力认知的差异,导致企业创始人和继承人以及企业元老与职业经理人之间呈现出不同的行为特征。
对于正在因为文化背景不同而经历权力传承冲突的同类家族企业具有较为实际的借鉴和指导意义。
【总页数】15页(P143-157)
【作者】房诗雨;肖贵蓉
【作者单位】大连理工大学经济管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272
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联合利华——值得信赖的品牌公司简介旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌，这几个品牌众所周知，但是有的人却不知这几个品牌是来自联合利华公司。
联合利华集团是由荷兰人Margrine Unie人造奶油公司和英Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成19世纪90年代，联合利华主要制造香皂，以它当时的生活水平，所以使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。
除此之外，联合利华公司在食品领域一样拥有极其高的地位。
联合利华对人才的培养，以及人力资源战略的规划极其重视，这成就了联合利华公司在世界上的地位，它的总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华人力资源战略一、人事之变谋求“扁平化”格局新任全球CEO帕特里克•塞斯考PatrickCescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。
经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。
在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。
如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。
“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。
”二、人力资源整合企业内部分化企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
联席董事长制在企业不同阶段的作用
联席董事长(也称联合董事长，共同董事长)制，被东西方的一些大型企业或企业集团所采用，通常有两位董事长，轮流主持董事会议，共同掌管董事会。
这种制度能够有效地降低权力集中的风险，并利用两位董事长的资源给企业的可持续发展增加保障力，尤其是在企业发展过程中的特殊时期，其作用更加明显。
一、处于快速成长期的联席董事长制。
企业在快速成长期具有发展速度快、资源需求量大、风险高的特点，这段时期对企业而言，既是机遇，又是挑战。
如果企业能够趁势而上，那么企业就会走上一个新的高度，反之，由于供应不足，财务危机、各种资源短缺就会接踵而至，新项目、新投资就可能把企业拖入泥潭。
很多原本发展还不错的企业就是如此，比如，史玉柱的巨人集团以及名噪一时的爱多VCD等等。
究其失败的根源，大多在于权力的过度集中，决策人前期的成功导致盲目自信，一意孤行，而当危机来临时，靠一己之力已无法力挽狂澜。
所以，企业越是在快速发展的过程中，越是需要全盘考虑，企业经营中的任何一块短板都可能会功亏一篑。
这个时期权力的制衡机制和资源的保障机制尤为重要，我们认为联席董事长制能够在此能够保证企业既快又稳的发展。
二、处于收购兼并期的联席董事长制。
在企业收购兼并期间，由于两个企业之前的经营决策者的管理风格、企业文化、组织结构、产品线等都有可能大相径庭，如果贸然合并，可能导致企业休克性运转失灵，甚至一蹶不振，影响企业的可持续发展，这也是企业在收购兼并中必须重点考虑的问题之一。
2009年底，亚信集团股份有限公司与联创科技国际控股有限公司共同宣布签署最终协议，合并成立亚信联创控股有限公司(Asiainfo-Linkage Holdings, Inc。
)。
在美银美林、汉能投资、巴克莱资本等著名的财务咨询公司的建议下，亚信联创采用了联席董事长制，即根据最终协议，合并后，亚信联创控股有限公司董事会执行联席董事长由原联创科技董事长兼首席执行官孙力斌出任；董事会联席董事长由原亚信集团董事长丁健出任。
从这样的组织结构图中，我们可以看出，亚信集团和联创科技实现的是强强联合的模式，并不是谁消灭谁的问题，亚信在移动的市场份额上比较强，联创在电信和联通的市场份额比较强，二者的结合能实现市场、规模及技术上的互补和完善，消除同行竞争，集中优势开发海外市场。
此外，这样的组织架构也消除了双方企业各自的客户、供应商、债权人、员工等利益相关者的顾虑，减少了合并给企业经营管理带来的震荡。
三、处于新老决策者交替期的联席董事长制————如：刘永好“传位”设联席董事长制
每一届的董事长都有自己的管理风格和权力基础，他用自己特有的管理风格和个人资源来带领企业发展。
通常，即将接任的新董事长雄心勃勃，储备好力量准备大显身手，这种精
神能够给企业注入新鲜的活力，推动企业创新；老董事长对企业的情况更加熟悉，更能洞悉企业潜在的危险，而且在董事长职位上积累的各种人脉和资源也能给带来不少好处。
也就是说，新老董事长各自有自身的优势。
但是，新老董事长的交替通常也会带来利益相关者的焦虑，比如，客户、供应商、企业的经营管理者等会有各自的利益担心，这就很有可能带来企业经营的动荡，造成企业发展中不必要的停滞或后退。
因此，一些企业，尤其是规模较大的企业或企业集团在这一特殊时期采用了联席董事长制，以充分利用新老董事长的资源，顺利度过新老决策者的交替期。
美国高盛集团创建于一个地下室，从当时一个雇员的公司发展到坐落在全球金融中心华尔街、年净收入110亿美元的跨国金融公司。
作为一家国际领先的投资银行和证券公司，高盛提供的金融产品与服务没有什么与众不同之处。
但是，席卷美国及全球的2008年金融危机，使得贝尔斯登、雷曼兄弟、美林等一批老牌的金融公司倒下，而高盛仍能稳定发展，这背后的原因到底是什么呢？这源于高盛独特的企业文化。
在高盛各层级的管理层中，其负责人大部分都是两名，这样其中一个人的离职，不会妨碍该部门的正常运行，也不会因此而失信于客户。
当然，联席董事长制也和其他任何一种机制一样，在使用不当时会显现出弊端。
比如说，我们不能简单地把联席董事长制理解为一个企业两个总部、两种声音，这样将会增加沟通成本，降低管理效率。
联合利华就是一个惨痛的教训。
从失败的案例中，我们可以领悟到，联席董事长制的精髓在于两位董事长的既独立又合作、分工明确、优势互补、相互牵制，以便为企业利益相关者创造最大价值。
一个企业帝国的建成也如同一个国家的强大，需要集中各方资源，同时建立合理的制约机制，才能在和谐而又有牵制的关系中实现百年企业的梦想。
联席董事长制就是这样一种机制，它能够有效地帮助企业聚集各方优势，同时又避免专权带来的决策失误风险，我们应该趋其利而避其害。
