华润管理体系

华润管理报告体系一、引言华润管理报告体系是华润集团为了提高企业管理效能和透明度而建立的一套综合性报告体系。

该报告体系旨在通过详细描述和解析企业的运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等方面的信息，为内外部的利益相关方提供全面而透明的企业管理信息，以支持决策和评估华润集团的业务状况。

本文将介绍华润管理报告体系的主要特点和组成部分。

二、华润管理报告体系的特点1. 综合性华润管理报告体系是一个综合性的报告体系，包含了企业各个方面的信息，如运营状况、财务状况、风险管理和战略规划等。

通过整合和呈现多个方面的信息，华润管理报告体系能够全面展示企业的发展情况和管理水平。

2. 标准化华润管理报告体系采用了一套统一的标准和指标，以确保报告的一致性和可比性。

这一标准化的特点使得内外部的利益相关方能够更容易地对不同时间段和不同业务单元的报告进行比较和分析，从而更好地理解企业的发展态势。

3. 透明度华润管理报告体系通过详细描述和解析企业的各个方面，保持了高度透明度。

利益相关方可以通过报告中的信息了解企业的业务运营情况、财务状况和风险管理措施等，从而更好地进行决策和评估。

4. 及时性华润管理报告体系以年度报告和季度报告为主要形式，确保了信息的及时传递。

这种及时性能够让利益相关方迅速获得最新的企业管理信息，以便及时跟进企业的发展动态。

三、华润管理报告体系的组成部分华润管理报告体系包括以下主要的组成部分：1. 运营状况报告运营状况报告是华润管理报告体系的重要组成部分，主要描述和分析华润集团的业务运营情况。

该报告涵盖了华润集团各个业务单元的销售收入、利润、市场份额等关键指标，同时也包括了市场环境的分析和关键趋势的展望。

2. 财务状况报告财务状况报告是另一个重要的组成部分，主要描述和分析华润集团的财务状况。

该报告包括了财务报表、财务比率、现金流量状况等关键指标的分析和解读。

通过财务状况报告，利益相关方可以获取企业的财务健康状况，评估企业的盈利能力和偿债能力。

华润战略管理体系
华润战略管理体系是华润集团在长期发展中形成的一套有效的管理方法和理念。

该体系以提高企业竞争力和实现可持续发展为目标，注重战略规划、组织管理、绩效评估和持续改进等方面的工作。

首先，在战略规划方面，华润集团注重制定明确的发展目标和路线。

通过对内外环境的分析和预测，结合企业自身的实际情况，制定长期和中期的发展战略。

这些战略既考虑了企业的核心竞争力和市场需求，又注重了可持续发展和社会责任。

其次，在组织管理方面，华润集团采用科学的组织结构和分工方式。

通过明确岗位职责、优化人员配置和建立有效的沟通协作机制，确保组织内部的高效运转。

此外，华润还注重培养和激励人才，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，提高员工的工作积极性和归属感。

第三，在绩效评估方面，华润集团建立了科学的绩效评估体系。

通过设定明确的绩效指标和考核标准，对各级单位和个人的工作进行定期评估和考核。

这种绩效评估既能激励员工的积极性，又能发现和解决问题，提高整体业绩。

最后，在持续改进方面，华润集团注重不断学习和创新。

通过开展内部培训、与外部专家合作和引进先进管理经验，不断提升员工和组织的能力。

同时，华润还积极开展研发和创新工作，推动企业技术和管理的进步。

总之，华润战略管理体系是一套完善的管理方法和理念，为华润集团的高效运作和持续发展提供了有力支持。

通过科学的战略规划、优化的组织管理、科学的绩效评估和不断的持续改进，华润集团能够在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。

华润集团的6S管理体系6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。

6S管理体系是6个体系的简称，具体是：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。

6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。

6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系的基本思路1、利润中心编码体系。

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。

附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。

集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。

集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。

集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。

这些挑战推动了华润管控模式的转型。

华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。

其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。

二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。

其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。

主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。

2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。

华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。

其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。

华润燃气安全管理体系华润燃气安全管理体系随着我国经济和城市化的不断发展，燃气作为一种清洁、方便、高效且广泛使用的能源，其需求也越来越大。

然而，燃气的使用必须严格遵守安全规定，以避免因燃气泄漏、火灾等意外事故而造成人身伤害和财产损失，对于燃气企业而言，安全管理必然是极为重要的。

本文将结合华润燃气的实际情况，主要介绍其安全管理体系。

一、华润燃气的安全管理体系概况华润燃气拥有完整的安全生产管理体系，其中安全管理部门依托于公司总部安全部，并进行网络化管理。

公司实施“三级管理”制度，即公司总部安全部门、分公司安全部门、区域公司安全部门构成的三层安全管理制度。

同时，公司还实施了ISO 9001质量管理、ISO 14001环境管理和OHSAS 18001职业健康与安全管理三大体系认证。

二、华润燃气安全管理机构华润燃气安全管理机构包括公司总部的安全管理部门、分公司的安全管理部门和区域公司的安全管理部门。

其中，公司总部的安全管理部门是公司安全管理的最高行政机构，负责公司全面安全管理计划的制定和实施。

分公司的安全管理部门则是对所管辖区域内安全管理工作的统一领导机构。

区域公司的安全管理部门则是各个业务分支机构之间的安全管理联络机构。

三、华润燃气安全管理体系的核心内容1. 安全管理计划制定华润燃气根据自身实际情况，制定了针对性和周全的安全管理计划。

安全管理计划主要包括应急预案、安全制度、安全操作规范、安全检查和评估、事故报告和处理等内容。

2. 安全的培训和教育公司针对不同岗位的员工，每年定期开展安全培训和教育，让员工了解安全理念和安全信息，掌握安全操作技能和应急处置方法。

公司还为新员工进行安全知识的授课和培训。

3. 安全检查和评估公司采用定期巡检、专项检查和风险评估相结合的方式，保证安全审核的全面性、系统性和连续性。

国家相关检验机构、体系审评机构以及客户单位的审核和评估，对公司的安全管理工作进行第三方监督和评估。

4. 应急救援机制公司建立完善的应急救援机制，电话留言板、应急网络平台、应急电话呼救系统等形成多元化的救援网络，使员工和社会公众对应急情况有更加迅速和及时的响应。

华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构（Capital Structure）指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（）和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的基本方法是区分资本结构独立公司1和资本结构非独立公司2,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间.1资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。

2资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心.在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本.因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。

附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。

集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。

集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。

集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。

这些挑战推动了华润管控模式的转型。

华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。

其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。

二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。

其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。

主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。

2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。

华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。

其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。