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第一讲一、选择1. 下列哪一项不属于采购的间接作用（D）A产品标准化B减少库存C增强柔性D通过实际成本的节约显著提高营业利润2. 下列关于采购的地位哪像说法是错误的（C）A 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。
B 从采购价值的角度来说，采购是整体供应链管理中的“上游控制” 的主导力量。
C质量是产品的生命。
D 采购不仅能减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值。
3. 采购程序的第一步是什么（D）A 描述需求B 确定价格C 发出采购订单D 提出需求4. 采购程序的最后一步是什么（D）A 结案B 记录与档案维护C 产品检验D 退货处理5. 采购的原则中不包含下列哪一项（C）A商业原则B整体效应原则C谨慎性原则D适用性原则6. 下列不属于现代采购的特点的是（C）A产量少B合同期限长C仓库大D合作关系是长期的7. 下列不属于采购管理的发展趋势的是（A）A采购管理分散化B协同采购C环境问题D电子采购8. 下列不属于传统采购管理的特点的是（C）A供应商时相互对立的B每月交货C信息沟通频率是连续的D仓库大9. 下列哪项不属于广义的采购方式（D）A租赁B借贷C交换D融资10•采购对于生产生活的意义在于能够提供生产或生活所需、但自己缺乏的资源。
下列资源中，属于物质资源的是（B）A信息B工具C文化用品D技术1. 下列属于商流过程的是（D）A运输B存储C包装D等价交换2. 购买属于采购中的（A）活动A商流B物流C订购D购置3. 供应更偏重于（B）活动A商流B物流C订购D购置4. 下列不属于有形采购的是（D）A原料B辅助材料C零部件D技术采购15. 下列属于无形采购的是（D）A原料B辅助材料C零部件D技术采购16. 采购是企业管理中（B）的部分A最有意义B最有价值C最具诱惑D最难操作17. 采购是整体供应链管理中（B）的主导力量。
A下游控制B上游控制C中间控制D后续控制18. 下列不属于全面质量控制的环节的是（D）A 采购品质量控制B 过程质量控制C 产品质量控制D 供应质量控制19. 下列属于采购管理的直接作用的是（D）A 产品标准化B 减少库存C 增强柔性D 通过实际成本的节约显著提高营业利润20 下列不属于采购程序的是（D）A描述需求B确定价格C发出采购订单D签订合同I. D2.C3.D4.D5.C6.C7.A8.C9.D10.B11.D12.A13.B14.D15.D16.B17.B18.D19. D20.D二、判断5. 采购就是采购管理。
《采购管理》教学大纲课程代码：0212102课程类型：专业课学时：32学分：2适用专业：物流管理先修课程：管理学、经济学、物流管理一、教学目标《采购管理》是工商管理学院开设的一门专业基础课程，是一门专门研究采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。
产品和服务的采购不仅可以使企业降低成本获取更多利润，也是企业赢得竞争优势的重要条件。
本课程教学的总体目标是，使学生基本掌握采购中的需求识别与管理；采购合同的拟定及管理；采购战略的制定、管理以及与企业的总体战略的结合途径；采购环境、市场分析和供应商的营销策略分析；招标采购、政府采购、国际采购和现代采购方法；以及采购价格与成本管理、采购绩效评估、采购与供应链管理等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。
二、教学基本要求（一）教学内容1.采购概述本章主要内容：采购的含义；采购的地位和作用；采购的基本程序和原则；采购管理理论研究的必要性；采购管理的发展趋势。
2.采购分类本章主要内容：集中采购与分散采购；联合采购；询价采购；即时制采购。
3.招标采购本章主要内容：招标采购的方式；招标采购的一般程序；招标采购的准备；投标、评标的程序及方法；网上招标；招标中的常见问题及其解决。
4.电子采购本章主要内容：电子采购的含义和优势、电子采购的模式、电子采购方案的实施、电子采购的未来。
5.战略采购本章主要内容：战略采购的兴起；创建双赢采购战略的原则；整合供应网；利用供应商进行创新；发展全球供应基地。
6.市场调研和需求分析本章主要内容：市场调查；采购预测；采购需求确定。
7.采购计划和预算本章主要内容：采购业务计划；战略采购计划；采购预算。
8.采购谈判和合同签订本章主要内容：采购谈判；采购合同签订。
9.采购合同履行本章主要内容：订单管理；货款支付；质量管理。
10.采购成本管理本章主要内容：供应价格分析；采购成本分析；降低采购成本的方法；价值分析在采购中的应用。
成本管理的含义和内容
成本管理是指企业对生产和经营活动中发生的各项成本进行有
效管理和控制的过程。
它涉及到对成本的预算、核算、分析和控制，以确保企业能够在有效利用资源的同时实现盈利和提高竞争力。
成本管理的内容主要包括以下几个方面：
1. 成本预算，成本管理的第一步是进行成本预算，即根据企业
的生产计划和经营目标，对各项成本进行预先的估算和安排。
成本
预算可以帮助企业合理安排资源，制定目标和计划，为后续的成本
控制提供依据。
2. 成本核算，成本核算是指对生产过程中发生的各项成本进行
详细记录和核算。
通过成本核算，企业可以清楚地了解到各个环节
的成本构成，为后续的成本控制和分析提供数据支持。
3. 成本分析，成本管理还包括对成本进行分析，主要包括成本
的变动分析、固定成本与变动成本分析、差异分析等。
通过成本分析，企业可以找出成本的变动规律和成本差异的原因，为成本控制
和降低成本提供依据。
4. 成本控制，成本管理的最终目的是实现成本的有效控制。
企业可以通过制定成本控制措施，加强对成本的管理和监督，降低不必要的成本支出，提高资源利用效率，从而实现盈利最大化和提高竞争力。
总之，成本管理是企业管理中的重要组成部分，它通过对成本的预算、核算、分析和控制，帮助企业实现资源的有效利用，提高经济效益，提升企业的竞争力。
有效的成本管理可以帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
采购讲解之采购成本控制案例分析采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升，生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。
成本竞争优势显得至关重要！成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助企业获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不是简单的削减成本，而是个系统工程。
单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。
因此，采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
下面我们来看采购成本三个案例分析，希望大家能从中获益。
案例1：某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
管理会计应用指引第300号——成本管理讲义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，其目的是充分动员和组织企业全体员工，在保证产品质量的前提下，尽量降低和控制成本，力求以最少的耗费取得最大的生产成果。
成本管理是管理会计的一个主要实施系统，对促进企业整体管理水平，提升企业竞争力具有重要的意义。
首先我们来看一下定义：成本管理是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
企业进行成本管理，一般应遵循4个原则：1、融合性原则。
2、适应性原则。
3、成本效益原则。
4、重要性原则。
成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般有4种：包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
后面我们将展开学习如何选择方法：企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。
综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。
第二章应用环境（5个）1.企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法2.企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
3.企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。
4.企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
5.企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。
第三章应用程序（3个）第十一条企业应用成本管理工具方法，一般按照事前管理、事中管理、事后管理等程序进行：（一）事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，一般包括成本预测、成本决策和成本计划等步骤；（二）事中成本管理阶段，主要是对营运过程中发生的成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算进行必要的修正，即成本控制步骤；（三）事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，一般包括成本核算、成本分析和成本考核等步骤。
教案本2016 -- 2017 学年第一学期系部经济贸易系课程名称采购管理课程类型必修课教师职称课程名称:《采购管理》授课班级：12工商企业管理1班、2班，连锁经营管理班课程类型：□理论课□实践课总学时：32学时学分：2学分使用教材：采购管理/刘华主编清华大学出版社教学方法、手段：多媒体、讲授考核方式：开卷笔试主要参考书目：1、物流采购管理/朱新民,林敏晖. -北京：机械工业出版社,2004.8.（新世纪高职高专物流管理专业规划教材）2、采购原理与管理/（英）彼得•贝利,大卫•法摩尔,大卫•杰塞,大卫•琼斯. -9版.-北京:电子工业出版社,2006.5.3、物流采购与供应管理实训/梁军,杨明. -北京：中国劳动社会保障出版社. (高职高专物流管理专业国家级职业教育规划教材)4、采购师/国家职业资格培训教程.-北京:中国劳动社会保障出版社,2007.25、助理采购师/国家职业资格培训教程.-北京:中国劳动社会保障出版社,2007.3月6、采购管理/鞠颂东,徐杰编著.-北京：机械工业出版社，2005.1(2006.6重印)授课日期：2011年3月9日（第2周）标题: 采购概述教学目的与要求：理解采购的概念和相关概念的区别，传统采购管理与现代采购管理理念和方法的主要区别。
掌握采购的基本原则和程序，了解采购的任务、采购的分类以及采购学的研究对象与方法。
授课时数：2学时教学重点和难点：本讲重点是采购工作的程序和原则、管理采购的重要意义，难点是传统采购管理与现代采购管理的区别。
教学方法与手段：讲授法、PPT教学内容及过程:[引言]本章是对采购及采购管理基础知识的介绍，目的是使读者了解最新的企业采购管理概念，理解采购管理在企业管理中的地位和重要意义，掌握企业采购的基本原则和程序，熟悉采购相关概念及其各概念之间的联系和区别，为以后各章的学习打下基础。
一、采购的含义和范围采购职能是各个企业所共有的职能，也是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。
第一讲采购成本管理的核心(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--第一讲采购成本管理的核心1、前言2、控制采购成本的前提3、谈判的成败主要取决于量化第一节前言大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。
1、采购定位分析；2、运用工具和技巧；3、人员的管理；4、业务的分类。
第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。
我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。
第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。
现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。
其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。
有时候去想想这句话的时候，觉得在企业里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。
第三个，其实我们要解决的是对人的管理。
在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。
中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。
建筑施工企业材料采购成本管理探讨摘要：在建筑工程施工中，施工材料非常重要，采购成本控制是各大企业生产经营工作中的重要组成部分，对企业的经营效益和长久发展有着重要意义。
随着我国建筑行业的快速发展，建筑企业想要在激烈的市场竞争中长久生存，就必须要做好成本规划，在保障质量的基础上不断降低成本。
建筑材料作为各大建筑工程中的核心部分，材料成本控制不仅会影响到企业的生产经营效益，同时也会对建筑质量产生直接影响。
本文探析材料采购成本控制的重要性，提出几点材料采购成本控制的策略，为我国建筑企业长久发展提供些许帮助。
关键词：建筑企业；采购成本；成本控制；策略引言目前，建筑企业面临的竞争形势逐渐严峻，为提升自身的综合竞争力，需高度重视成本管理工作。
采购成本是建筑企业成本体系的关键构成，受市场波动的影响较大，管理难度大。
因此，建筑企业要深入剖析当前采购成本管理中的问题，借鉴先进理论和经验，不断完善采购成本管理体系，进一步提升企业的经济效益。
1建筑施工企业材料采购成本管理的意义1.1提高企业资金周转效率在建筑施工过程中，建筑施工公司需要垫付一部分施工成本，然而在实际的工作开展过程中，如果企业的一个项目需要占用大量资金，就会导致企业其他项目进度受限。
加强材料采购成本管理，能够进一步提高企业的资金周转率，使企业能够在同一时间开展更多施工项目，提高企业的经济效益。
1.2评价建筑施工单位竞争实力的有效手段建筑业面对日益激烈的市场竞争、银根逐步收紧的大环境下，建筑市场的竞争就是对材料价格以及建筑质量的角逐，而如何能够维持成本和质量的平衡，是建筑施工单位面临的一大难题，如何有效维持二者间的平衡、在相同的材料价格下建筑施工单位能否在保障建筑工程质量的前提下有充足的内部流动资金维持自身的生产经营、获得一定的经济效益，这从根本上取决于该建筑施工单位是否实施了更为有效的施工材料成本管控工作，只有进行有效的施工材料成本管控，方能保证材料质优价廉的同时降本增效，建筑施工单位才具有更加强大的市场竞争能力，更能够在建筑市场中获得一席立足之地，从而使自身获得更为广阔的发展空间。
第1篇今天，我很荣幸能够站在这里，担任本次采购部培训讲师。
在此，我要感谢公司给予我这次难得的机会，让我有机会与大家共同学习、共同进步。
接下来，我将围绕采购部的工作内容、工作方法以及团队合作等方面进行讲解，希望大家能够有所收获。
一、采购部工作内容采购部是公司供应链管理的重要组成部分，主要负责以下工作内容：1. 采购计划：根据公司生产、销售计划，制定合理的采购计划，确保生产所需的原材料、设备等物资的及时供应。
2. 供应商管理：寻找、评估、选择合适的供应商，建立稳定的供应商合作关系，降低采购成本。
3. 采购谈判：与供应商进行谈判，争取最优的价格、质量、交货期等条件。
4. 物资采购：按照采购计划，组织实施采购活动，确保物资的及时、安全、经济地到达公司。
5. 采购合同管理：制定、签订、履行采购合同，确保合同条款的执行。
6. 采购成本控制：通过优化采购流程、提高采购效率等方式，降低采购成本。
7. 采购数据分析：对采购数据进行统计分析，为公司决策提供依据。
二、采购部工作方法1. 市场调研：了解市场行情，掌握原材料、设备等物资的价格、质量、供应情况，为采购决策提供依据。
2. 供应商评估：对供应商进行综合评估，包括产品质量、价格、交货期、售后服务等方面，确保供应商的可靠性。
3. 采购谈判技巧：掌握谈判技巧，善于沟通，争取最优的采购条件。
4. 采购流程优化：简化采购流程，提高采购效率，降低采购成本。
5. 采购数据分析：对采购数据进行深入分析，找出存在的问题，为改进工作提供方向。
三、团队合作1. 采购部与其他部门的沟通与协作：采购部需要与生产部、销售部、财务部等部门保持密切沟通，确保采购工作顺利进行。
2. 团队内部协作：采购部内部成员之间要相互支持、相互配合，共同完成工作任务。
3. 跨部门协作：与其他部门共同参与项目，提高采购效率，降低采购成本。
4. 跨地域协作：随着公司业务的拓展，采购部需要与其他地区的采购团队进行协作，确保采购工作的顺利进行。
第一讲采购成本管理的核心1、前言2、控制采购成本的前提3、谈判的成败主要取决于量化第一节前言大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。
1、采购定位分析；2、运用工具和技巧；3、人员的管理；4、业务的分类。
第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。
我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。
第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。
现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。
其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。
有时候去想想这句话的时候，觉得在企业里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。
第三个，其实我们要解决的是对人的管理。
在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。
中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。
比如我看到一组数据，它在谈到一个企业在做采购的时候，它给出了两个出发点。
第一个出发点它是这么说的，它说目前企业的采购是零成本，其实这句话我有些时候是不能苟同的，就是不太认可这句话，但实际在操作的时候我觉得这句话讲的是有道理的，但是它这句话的前提是什么，必须有一些会做到零成本的采购工程师，这是第三个问题，人是蛮重要的。
第四个问题，人谈完了我们就要谈谈业务本身。
第一个模块我们说定位分析，第二个我们说过工具，第三个我们说人。
现在我们就要谈一谈不同的行业产品的分类，有时候做采购最关键的并不是说是钱的问题，说我把应收账款，把应付的钱把它拉长，再把有些周期缩短，来保证我拿供应商的钱做我的生意，这是一种做法，中国有很多很厉害的企业在这方面做，我特别知道长三角地区特别是苏州，像珠三角地区的东莞，还有在长三角地区的无锡，甚至长三角地区的杭州和萧山，再回到珠三角地区的中山，顺德和番隅，这些城市都会做得很好，他们就是这样去想的。
我有一个很好的团队，我再有一个很好的方法，然后把我的产品再分类，我的采购应该是高枕无忧的，其实这样的分析方法是合理的，我们会在下面的课程里边跟大家分析分析这个分类对于企业的采购到底是有什么样的一个帮助，有很多的时候采购应该有助于帮助企业对产品的结构架构分类。
我们从一个大的案例来进入到咱们今天的课程。
第二节控制采购成本的前提我们在谈企业管理的时候给出很多法则，这种法则会表现在很多方面。
案例戴尔的资金回笼模式大家记得有一款电脑，在国内卖得比较好，这个电脑叫戴尔，戴尔的资金回笼周期是很奇怪的。
我要买它一个电脑，它有一个电话，比如说这是一本杂志，杂志的背面有一个电话，800开头的，我会打这个电话过去，我说我要买这款价值8888块钱的电脑，我就打这个电话过去，对方就会跟我讲，OK，马先生你要买这款电脑，他会给我一个银行账号，什么什么浦东发展银行的账号，他说请你先把8888块钱先打到这个账上，然后银行的工作人员会给您一张汇款的那个水单，麻烦您把水单再传真到我们公司。
OK，等我把这事情办完了，我回到我的住处或者回到公司，我的手机就响了，戴尔的电话又进来了，说马先生您的钱我们收到了，我们会在24小时把您要的那款电脑送到您打指定的地方。
其实这属于物流的一个分支，在很多地方我都讲述同样的话，按照客户的要求，按照客户的需要，按照恰当的时间和地点把客户所需要的东西送到客户指定的地方，这恰恰符合采购的需求理念，任何一家公司或者制造业或者贸易行业都是如此，这是我把钱给它，我还没有拿到东西，此时可以发现戴尔的资金回笼周期是负一天。
中国的很多经济管理学者特别是主流经济学家把戴尔的这种模式称为强盗逻辑，是一种不讲道理的方式，我还没有拿到东西呢，我的钱已经给你了。
再看中国有一个很大的电脑公司，它的业务跟戴尔有很强的同质性，都是做PC的，它的电脑是这样卖的，我们在北京的大街小巷都可以看到，它先把电脑卖给分销商，它的one for one或一加一专卖店，这个专卖店再把电脑卖给终端消费者，比如说我们或者在座的，他把这个钱8888块钱给了分销商，我终端消费者给分销商，分销商把这个钱给这个电脑公司，这个资金回笼周期恰恰是46天。
这就是负1大于46天。
其实通过这个例子，我们可以发现在管理方面其实我们往往忽略了一个问题，忽略了一个资金的回笼。
所以在采购里边我们所说的任何一句话，所做的任何一个业务，我就是要求让那资金，让我的账期回款时间最短，要求我的客户给我创造利润为最大，我不希望拿我自己的钱做我自己的生意，我希望用你们供应商的钱做我的生意，所以，这就是咱们现在刚才所说的为什么要求零成本采购最大的一个出发点。
因为我的钱是我自己的，在座的都是采购行业的精英，作为一个采购的职业经理人，你应该记住你保证的不是客户满意度的提高，也不是客户忠诚度的保障，你做到的主要核心任务却是保证股东利益最大化，任何一个职业经理人此时应该考虑的就是让公司多赚钱，所以我们要把，其实我们今天所有的课程就是要把资金回笼周期放在第一位，把成本管理放在第一位，把成本控制放在第一位。
如果所采取的方法以及你所认为所采取的方式或者策略有背于或者违背了你降低成本的这个策略，那么那个方法就是错误的。
这个一点商量的余地都没有，无论是在中国或是在日本，甚至在德国、英国、法国甚至在美国通通如此。
所以我相信我们在亚洲的集团采购业务包括跟北美的集团采购业务，甚至包括我们中国的集团采购业务，以及欧洲的集团采购业务它们的区别并不是很大。
所以我们希望有一个这样的体系来保证我们的采购管理，在正常的模式下做一个比较平缓的运动。
那么还有一些公司在管理的时候它不注意去分析这方面的东西。
在分析的时候我经常会看到这么一组数据，我生产这样一个产品，我把这个产品卖给了这位先生，他是我的顾客，我这个产品的原料来自于这位小姐，她是我的供应商，我就会这样去想，如果客户，这位先生要求我首付预付款，我说我要把东西卖给他，我告诉他，我说不好意思，我知道你是我的老客户，我也知道我们合作得很愉快，你能不能首付我一点钱，他又问我为什么，Why，我会告诉他，因为我的供应商，这位小姐，她有问我要钱，她要求我首付他，所以这是一个采购经理人往往很容易忽略的一组数据，就在做采购的时候，你付给供应商的那部分预付款，付了没有，付了多少，那我还想知道，你的客户，给你支票的那个客户，他有没有预付款给你，如果他有，是多少，如果这两个客户一个是上游一个下游，这两个客户，如果说他们是有资金差额的，差额是多少，并且差额的幅度是多少，我还想知道，这个供应商我预付款的历史记录，每次保持在多少钱，我的客户每次预付给我的时候保持在多少钱，这两组数据是我在做采购的时候，是我们在座的职业经理人应该关注的两组数据，所以以前的采购管理是从原来的橄榄形变成了现在的哑铃形。
控制采购成本应注意的两组数据：1、供应商数量；2、客户数据。
第一个，我要注意供应商，第二个我要注意我的客户，所以客户先付给我多少，我付给供应商多少，它们的比例如何，这是来保证资金回笼周期，账期为负的一个前提。
现在很多职业经理人在判断采购资金使用的时候，他公司老板会给他一个授权，所以在这个时候如果想要控制好成本，你尤其重要把这个差额给我找出来，找出差额在管理剩余数据方面，你就有一个主动的地位，否则你最后很被动。
我们知道采购里边是要受KPI考核的，公司里边会给出很多K标，第一个KPI你完成得怎么样，资金占用力度多大，你资金占用比例是多少，你能不能给公司带来一个超长的投资收益，完全靠什么，靠资金，所以当我们了解这个哑铃形管理的时候其实恰恰知道在采购方面这两组数据应该摆在第一位，而不应该摆在第二位。
第三节谈判的成败主要取决于量化我们在课程里边，在谈到成本的时候，有时候有一个过程，这个过程叫做谈判，谈判我们在上课的时候也会去谈，这个谈判应该怎么来做，其实我提醒大家，谈判只是一种工具，最好听的叫手段，它不是目的。
我的一个经理人是个法国人叫皮尔斯，他觉得他自以为学历很高，他以为他的能力很强，他很容易把这种谈判作为砍价，我们白话叫砍价的一种手段，他会经常去这样说，跟他好好砍砍价吧，所以每次我都有纠正他或者提醒他，皮尔斯，你这样做是错误的，价格不是靠谈出来的，是靠功课做出来的。
我们用一个例子来进入咱们今天的商业利益谈判最大的一个弊端中去。
案例：日本三菱与台湾巨大的谈判2003年我在日本的三菱轻工事业部实习，当时我觉得这个管理应该是我觉得国内应该是比较好的，当时这家公司就要在全球公开采购两千万吨冷轧板，这个两千万吨冷轧板，其实生产的公司很多，像日本的神户日铁、新日铁、韩国的浦项、中国的宝钢，甚至还有北京的首钢、德国的蒂森克虏伯、台湾的巨大，巴西、澳大利亚的淡水河谷和必和必拓，这些公司都是钢铁业的巨头，他们有足够的能力生产出全球最棒的钢材以及冷轧板，所以当时在做选材的时候日本的三菱轻工事业部就想了很多这种公司去全球招标，后来发现台湾的这个巨大的确不错，所以他就把台湾巨大公司作为这家公司的一个侯选供应商，对他开始全面的管理。
我记得2003年8月6号那天，日本三菱轻工事业部邀请台湾巨大的四个老总到日本东京马尼拉大厦28层做客。
这是日本三菱在全球的总部，当时我是一个实习帮办，并没有发言权，我有两个大老板，一个是戟天贝尔，一个是太久保，我就坐在会议室的那个角落里，拿了一个本，拿了一个笔，在旁边去记，我想看看日本的精英们和台湾的精英们，他们如何谈判，我就去想着看看他们如何去做管理性的体系，或者做体系性的管理，我是抱着这样一个心态去看，然后我就坐在那个角落里。
9点10分的时候这个客人到了，为首的是台湾地区首席执行代表，就是现在所谓的首席执行长官CEO，是个女的，叫陈清，第二名是他们欧洲的首席谈判代表阿尔卡路易斯先生，第三名是俄罗斯海参崴驻台湾巨大首席技术代表，庞斯·克罗斯·尼图基索夫，第四名是他们欧洲地区的首席财务官埃克尔·巴森，这四个人都是响当当的人物，都属于台湾巨大的超级职业经理人，他们每年都拿着丰厚的薪水，据我所知陈清小姐当时2003年在全球的薪水应该不低于1100万人民币，港币应该在，她的亚太地区总部在香港，她的薪水应该在1400万港币左右，薪水非常丰厚，是中国包括大陆在内的第一女职业经理人，非常厉害，所以我看到这位女士的时候，我觉得确实非常干练，眼睛都不一样，我就在旁边看着她。
