青岛啤酒供应链

1、戴尔信息系统在整个供应链运作中的作用戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中，所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。

首先从在供应链的上游来看，为了集成公司的优势，戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。

它们的系统与戴尔的系统实时联接，它们的员工参与设计小组和产品上市。

新技术使分离设计数据库和方法，以及加快市场化速度成为可能，从而增强了合作的经济激励机制；戴尔通过信息系统和网络, 利用电子数据交换连接, 使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间, 从而大大降低了存货, 这就是戴尔所称的“以信息代替存货”。

其次，从信息系统对于DELL公司内部管理来看，从产品的研发，生产流程管理和控制、质量控制和管理以及人力资源、财务采用了ERP系统，使公司内部的资源得到充分合理的安排和利用，极大地优化了生产作业流程，减少了内部沟通的成本，提高了生产效率。

在对待供应链的下游来看，DELL利用IT系统，戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。

戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。

“虚拟一体化隐含的整体观念就是，可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。

”而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。

戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。

电子商务销售模式, 大大缩短了作业时间, 也简化了信息在公司内部传递的流程。

完善的企业资源规划系统以及电子商务系统是DELL公司企业管理的核心。

2、联想供应链的运作(1)在供应链和采购方面，联想采取一体化的运作体系，通过把采购，生产，分销以及物流整合成一个统一的系统，从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。

(2)从供应链角度来看，联想有三百多家的供应商和五千多家国内的客户渠道。

青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1 、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒” ）的前身是1903 年8 月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008 年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58 亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500 强。

1993 年7 月15 日，青岛啤酒股票（0168 ）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。

同年8 月27 日，青岛啤酒（600600）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

目前青岛啤酒在中国18 个省、市、自治区拥有56 家啤酒生产基地。

2011 年青啤公司共完成啤酒销量715 万千升，同比增长12.6% ；实现营业收入231.58 亿元，同比增长16.38% ；实现净利润17.38 亿元，同比增长14.3% 。

是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。

2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70 多个国家和地区。

青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。

原麦汁浓度为十二度，酒精含量3．52 －4.8% 。

酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。

青岛啤酒的经营理念是锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。

“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。

青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。

青岛啤酒之供应链分析一、青岛啤酒的企业背景1、青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒"）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502。

58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。

同年8月27日，青岛啤酒（600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

目前青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有56家啤酒生产基地。

2011年青啤公司共完成啤酒销量715万千升，同比增长12.6％;实现营业收入231.58 亿元，同比增长16。

38％；实现净利润17。

38 亿元，同比增长14。

3％。

是中国啤酒行业品牌溢价能力、盈利能力最强的公司。

2、青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区.青岛啤酒选用优质大麦、大米、上等啤酒花和软硬适度、洁净甘美的崂山矿泉水为原料酿制而成。

原麦汁浓度为十二度,酒精含量3．52－4.8％。

酒液清澈透明、呈淡黄色，泡沫清白、细腻而持久。

青岛啤酒的经营理念是锐意进取,做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足;奉献社会,做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。

“锐意进取,奉献社会",体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。

青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景，将不断创新，“用我们的激情，酿造全球消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐！”二、青岛啤酒供应链分析（竞争环境、企业现状、供应链环节）1、竞争环境（1）青岛啤酒的宏观环境随着这几年我国啤酒行业的整合进程的加快，西南市场是我国啤酒巨头竞争的战略要地之一。

西南市场中,四川和重庆市场是最重要的两个市场.为了获取西南市场的竞争性战略优势地位，青岛啤酒公司先后采取了如下举措：2000年8月，收购重庆垫江啤酒有限责任公司，成立青岛啤酒(重庆)有限公司;2001年2月，与四川火炬化工厂合资成立青岛啤酒（泸州)有限公司。

供应链管理案例分析随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。

物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。

实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。

标签：供应链管理；案例分析；企业F251青岛啤酒1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂——日耳曼啤酒股份公司青岛公司。

后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业——青岛啤酒股份有限公司。

1.1供应链管理中的主要问题（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。

在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。

运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。

又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。

（2）高库存量带来的资金的浪费。

由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。

进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。

（3）长鞭效应带来的问题。

供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。

长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。

1.2针对问题的解决方案（1）打造协同供应链平台。

打通整个供应链，建立统一平台。

青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。

由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。

在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。

（2）采用外包实现跨企业供应链平台。

由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。

因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。

（3）优化库存结构。

青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。

“我们要像送鲜花⼀样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。

”青啤⼈如是说。

为了这⼀⽬标，青岛啤酒股份有限公司与⾹港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双⽅开始了物流领域的全⾯合作。

有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从⾃⼰并不在⾏的领域⾥抽⾝⽽出，将⾃⼰的运输配送体系外包给招商物流。

因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并⽆任何硬件设施的投资。

据悉，⾃从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度⽐以往提⾼30%以上，⼭东省内300公⾥以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公⾥以外区域的消费者原来喝到青岛啤酒需要3天左右，现在也能喝到出⼚⼀天的啤酒了。

业内⼈⼠指出，这⼀合作，对青啤⽽⾔，实际是将物流业务外包，这是国企中第⼀个吃螃蟹的⼈；对招商物流⽽⾔，该项⽬是第三⽅物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上都具有挑战性。

⼀、“外包”获得专业输送速度 2002年4⽉青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商物流有限公司。

该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。

双⽅协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台⽀持。

青岛啤酒招商物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。

据介绍，招商物流与青啤的合作开始于2002年年初，招商物流⾸先对青啤的公路运输业务进⾏试运营。

由于此前青啤⾃营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等。

因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的⽅式，租⽤青啤的车辆及仓库，以折旧抵租⾦，同时输出管理，以整体规划，区域分包的⼀体化供应链来提升青啤的输送速度。

青啤招商物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务⽔平的提⾼等⽅⾯成效显著。

一．青岛啤酒的供应链管理（一）啤酒行业的现状：在快速消费品行业里，当产品的成本压得已经不能再低的时候，提高利润就需要从物流成本中去体现。

啤酒具有易腐、保质期短、运输条件要求高以及不易搬运等特点，对对供应链具有很大的挑战性。

（二）青岛啤酒在实行供应链管理前的混乱局面青岛啤酒在实行供应链管理前每年由于车队而带来的亏损就达上千万，其表现主要有以下几个方面：1.产品的“保鲜”之痛新鲜是啤酒品牌的竞争利器，而由于运输的混乱，青岛啤酒必须要保持较高的库存量以避免在旺季时由于运输上的失误而导致库存的不足。

这样就会导致产品的积压，使到达顾客手中的啤酒早已过了“保鲜期”。

2.在运输环节上缺乏有效控制由于管理混乱，企业并不知道送货需要多长时间，这样通常会导致司机超期回来，甚至使本该运往甲地的啤酒运送到了乙地。

另外，一些不负责任的司机甚至会趁机接口“车坏了”去拉别的客户啤酒。

3.储存设备的管理不当青岛啤酒不仅在总部有仓库，各个分公司也有仓库。

由于储存设备的陈旧和管理不当，而啤酒对储存的要求有很高，因此居高不下的库存成本占用了企业大量的流动资金。

4.人为管理，没有实现信息化由于采取的是人为管理，在供应链方便出错率极高，而且无法保证执行基本的先进先出原则。

二．青岛啤酒的供应链管理改革供应链管理并不是简单的调整物流配送网络，青岛啤酒为了改善自己的供应链，开始同日本的朝日啤酒进行合作，并组织人员去参观学习。

朝日啤酒的供应链管理，又称“鲜度管理”，以生产8天内送到客户手中为目标，库存量控制在1.5天到1.6天。

通过参观学习，青岛啤酒于2001年提出了要实行自己的供应链管理，随之，在供应链方面开始了全方位改革。

1.严格评估服务商和经销商，对不负责任的服务商和经销商进行撤换服务商和经销商是一个企业供应链的命脉，尤其是在啤酒行业，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。

青岛啤酒通过筛选，挑选了最优的运输服务商，然后交给招商物流来运作。

青岛啤酒供应链案例分析青岛啤酒供应链案例分析1. 引言本章介绍本文档的目的和范围，以及青岛啤酒供应链案例的背景。

2. 公司概述本章介绍青岛啤酒公司的历史、发展和业务范围，以及公司的供应链管理体系和战略。

3. 供应链规划3.1 供应链目标和策略3.2 供应链网络设计3.3 供应链流程规划本章详细介绍青岛啤酒公司的供应链规划过程，包括供应链目标和策略的制定，供应链网络设计，以及供应链流程规划的具体步骤和方法。

4. 供应商管理4.1 供应商选择和评估4.2 供应商合同管理4.3 供应商绩效评估本章介绍青岛啤酒公司的供应商管理体系和具体实践，包括供应商选择和评估的方法，供应商合同管理的流程和措施，以及供应商绩效评估的指标和考核方法。

5. 物流管理5.1 进货管理5.2 仓储管理5.3 运输管理本章详细介绍青岛啤酒公司的物流管理实践，包括进货管理的流程和方法，仓储管理的策略和措施，以及运输管理的优化和协调。

6. 生产计划与调度6.1 产品生命周期管理6.2 生产计划制定6.3 生产调度执行本章介绍青岛啤酒公司的生产计划与调度管理实践，包括产品生命周期管理的考虑因素，生产计划制定的方法和工具，以及生产调度执行的控制和监督措施。

7. 客户关系管理7.1 销售预测和定单管理7.2 客户服务管理7.3 售后服务与投诉处理本章详细介绍青岛啤酒公司的客户关系管理实践，包括销售预测和定单管理的方法和工具，客户服务管理的策略和措施，以及售后服务与投诉处理的流程和应对措施。

8. 案例分析本章以具体案例来分析青岛啤酒供应链管理的成功经验和面临的挑战，以及对于其他企业的启示和借鉴。

9. 结论本章总结本文档的主要内容，提出对青岛啤酒供应链管理的建议和展望。

附件：1. 青岛啤酒供应链流程图2. 供应商合同范本3. 产品生命周期管理工具法律名词及注释：1. 供应链：指从原材料采购到产品销售的全过程，包括生产、物流、销售、售后等环节。

关于青岛啤酒的SCM分析(doc 6页)这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。

同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。

1.物流体系分析3.1系统内部层次的划分3.1.1跨企业战略协同管理什么是供应链管理?简单地说，供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。

目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争，而不是企业与企业的竞争。

基于战略的供应链管理就是要引进战略管理工具来对外部资源进行协同管理。

现在很多企业都是靠供应链成功的联想公司3年前曾提出计划，销售收入要从200亿元增加到500亿元，但是到今天还停留在原地，原因是Dell进来了，而Dell的模式就是供应链模式。

Dell没有任何核心技术，就是靠供应链模式创造价值。

供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，即对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理。

青啤几年来一直在探索基于外部资源一体化的道路。

虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现了并购没有达到的目标。

3.1.2协同业务标准管理这是基于管理的供应链管理。

供应链管理最强调的是对外部伙伴的管理，这个管理是基于一套标准化工作流程的。

基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间按照一个共同的游戏规则来进行交互的业务操作。

比如以前做计划，虽然企业自有ERP系统，但那是计划不是协同计划。

做供应链计划不应是企业闭门造车，而是企业与分销商、批发商共同按供应链规则做计划。

供应链计划可以做到缩短计划的时间，提高计划的准确性，在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。

3.1.3外包租用的SCM平台第三个是基于技术的供应链管理。

做系统是在做管理工程，任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践实现一般化，企业需要一个系统来获得一般通用性的知识。