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绩效考核推进动员会【宣讲PPT材料】

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绩效考核宣讲资料PPT课件

绩效考核宣讲资料PPT课件

绩效考核
1
一﹑绩效管理与绩效考核的区别及联系
1﹑绩效管理，是一个管理的过程，包括许多管理的环节； 2﹑绩效考核，是一个考核环节，是绩效管理工作中最重要
的环节之一。 3﹑绩效管理四步曲：
绩效辅导
绩效目标
绩效评价（考核）
绩效反馈
2
二﹑绩效考核的目的
推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员 工在绩效提升的同时收获更多的收益； 让员工通过绩效 考核知道自己的优缺点，并依据考核的结果来引导员工发 挥长处，改善不足，进而提高工作效率。绩效考核的目的 是为了改进工作行为，而不是奖惩。
（业绩目标） （工作职能）
（纪律）
（品行）
7
事例二
• 2﹑人力资源经理绩效考核标准
• 人才（数量）招聘（熟悉招聘网站﹑招聘流程等）
•
培训 （会做培训资料）
监督不力
• 人才开发 制度建设（懂一些法律法规） 制度不执行
•
社会保险（懂五险一金）
工作不主动
•
劳动合同及时性
正直 敢于承担 善于沟通
有协调能力
4
四﹑无绩效考核前对员工的评判
1：知识→会不会做 2：技能→能不能做 3：态度→愿不愿意做 4：人生有长宽高深：长度看寿命﹑宽度看业绩﹑深度看
知识﹑高度看品质。那种认为业绩为一切，学历即人 才的观点，是严重的人才误区。
5
五﹑绩效考核考什么
1：公司要什么就考什么
公司要什么就考什么→考的是业绩目标
2：会什么考什么
（二）：定量指标 1.目标不能太高，员工明知完成不了，容易导致员工干脆不
作为。 2.目标一定是可衡量的，并且是可达到的。
12
八﹑绩效考核的沟通与反馈
【新】绩效考核宣讲ppt

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档案管理
组）会集体讨论决定干部任免，党委（党组）主要负责人不得凌驾于组织之上，反对和防止个人或 者少数人专断。这是在“关键少数”上下功夫。干部选拔唯有把握住这些关键少数，强调“任用讨 论决定关”的作用，才能为干部选拔任用开出一剂不正之风的良方、才能选拔出德才兼备的优秀干 部、保持党的先进性和纯洁性。我国是人民民主
指标权重
这里输入简单的文字概述这里输入简单文字概述简单 的文字概述这里输入简单的文字概述这里输入简单的 文字概述这里输入简单文字概述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这里输入简单的文字概述这里输 入简单的文字概述这里输入简单的文字概述
LOGO
考核关系
添加项目名称
01
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02
添加项目标题
指标体系
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2008 2010 2012 2014 2016
公司员工绩效考核培训培训讲座专题资料PPT课件

公司员工绩效考核培训培训讲座专题资料PPT课件


早上下过了一场秋雨，所以天气很晴 朗，空 气也很 新鲜， 秋风温 柔地从 我脸边 飞过， 天空像 一湖清 澈的水 ，云朵 像一堆 堆软绵 绵的泡 沫，两 者完美 地融合 在一起 ，烘托 出一片 人们理 想的蓝 天，风 徐徐地 吹着， 好像为 秋天奏 出一首 优美的 乐曲。
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绩效管理宣讲会PPT课件

绩效管理宣讲会PPT课件


2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
4
绩效管理宣讲
那么到底什么是绩效考核呢？
• 当下人力资源管理业界比较认同的一个绩效考核定义 是这样描述的：绩效考核是一个完整的系统，在这个 体系中，组织、直线经理和员工全部参与进来，直线 经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、直线经 理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等 管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下， 直线经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要 的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标， 从而实现组织的远景规划和战略目标。
• 第一，明确企业的使命和战略目标；
• 第二，找出实现企业战略目标的驱动因素；
• 第三，从驱动因素中提取企业级的关键绩效指标；
• 第四，将企业级的关键绩效指标分解为职能部门的关键绩 效指标；
• 第五，从部门关键绩效指标和员工职位说明书中提取员工
的绩效考核指标。
最后，员工的绩效考核指标通过绩效计划、绩效实施与管理
时间、精力花在经营上可能比花在管理上能得到更多
的回报，因此往往不愿意在管理上花太多的精力和时
间。
2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
13
绩效管理宣讲
那么接下来的问题是： 怎样的绩效考核导入方式适合我们？
• 第一步，绩效考核实践可重点考核“该做的事情有没有做”。通过 考核明确每个员工的职责和工作边界，让每个员工明白我在考核 期应当做什么？哪些是我的责任？使整个组织确保“诸事有人做” ，通过考核解决工作扯皮、责任推诿的现象。
2020/9/13
安徽旗翔新能源有限公司
10
绩效管理宣讲
第五个观点：绩效考核需要持续改进。
• 绩效考核体系并不是一旦确定下来就一 成不变，而是需要持续改进。
绩效考核方案宣讲课件

绩效考核方案宣讲课件

绩效考核方式
类别
分数
绩效考核奖金核算分数
特优
100
以实际分数核算绩效奖金
优
95.10-100
100
良
90.10-95
95
及格
85.10-90
90
不及格
85
以实际分数核算绩效奖金
绩效考核方式
绩效考核方式复核考评对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效
绩效管理应用
基本绩效考核项每月考核 一次满分40分
试用期员工试用期员工的考评结果仅 作为是否录用、转正或离 职的依据，不纳入工资考 核范围，需配合《***公 司转正考核表》使用
合同员工与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
非正式员工试用期员工、实习人员等 非正式员工直接上级应在 其入职前拟定好该员工《 岗位说明书》
700600500400300200
1000900800
69%
99%
绩效管理实施
02
绩效管理实施明确目的绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么时间完成
避免浪费如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理， 对企业也是一种浪费
绩效考核方案宣讲ppt
汇报人：某某某
1
这些羚羊的生存环境和属类是一样的。 有一年，他在 动物保护协会的协助下，在东西两岸各捉了10只羚羊， 把它们送到对岸。结果，运到西岸的10只剩下3只，那7 只全被狼吃掉了。 这位动物学家明白了，东岸的羚羊这 所以强健，是因为在它们附近生活着一个狼群，西岸的 羚羊之所以弱小，正是因为缺少这么一群天敌。 启示： 大自然的法则就是“物竟天择，适者生存。 ”没有竞争， 就没有发展，没有对手，自己就不会强大，没有敌人， 谈什
8.17公司绩效考核宣讲PPT(定)

8.17公司绩效考核宣讲PPT(定)


通过有关部门组织的综合测评
职务升降
职务降级
考核结果为D级及以下者，进行诫勉。连续两次 考核结果为D级者，职务降职或工资降级。考核 为E者，则进行再培训或调离岗位，再培训后仍 不能胜任岗位，则解聘。
第四章
考核结果的应用
四、考核结果与薪酬激励
（一）薪酬奖励
管理系列员工在年度考核周期内，连续四个 季度考核结果为B+级以上；生产系列员工在 年度考核周期内，连续十二次绩效考核分数 在95分以上。
考核面谈与绩效改进
考核结果评定为 C(含C）或80分以 下
考核者与被考核 者进行绩效面谈
一、让被考核者了解自身工作的优、缺点； 二、对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 三、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进 和培训计划。
绩效改进
第六章
考核结束后绩效考核工 作小组还应对受客观环 境变化等因素影响较大 考核指标和考核结果进
生产人员附加分值依据见《绩效考核办法》附件：
《附件9：收费系列员工绩效考核标准》 《附件10：文明收费礼貌服务标准》 《附件11：文明收费礼貌服务考核办法》 《附件12：路政巡查员绩效考核评分细则》 《附件13：维修电工绩效考核评分细则》 《附件14：养护巡查员绩效考核评分细则》 《附件15：综合保障组员工绩效考核评分细则》
第四章
考核结果的应用
一、考核结果与工资计发
收费系列员工每月绩效工资分为两部分，即岗位 绩效工资和根据月度考核中加（扣）分情况所折算的 相应金额。月度考核中加（扣）分为折算基数，每1分 折算为10元。
收费系列 员工工资计发
计 算 公 式
个人月度绩效工资金额（元）=基本绩效工资金额 （元）+ 月度考核个人被加（减）分数（分）×10元/分
绩效考核办法宣导课件

绩效考核办法宣导课件


制定计划
可行性
在制定计划阶段，需要充分考虑资源、时间和技术等方面的限制，确保计划具有可行性，能够有效地 支持目标的实现。
实施考核
公平性
实施考核是绩效考核流程的核心环节，需要确保考核标准公平、公正，考核过程透明、客观，以避免主观因素和偏见对考核 结果的影响。
反馈与面谈
建设性
反馈与面谈环节是绩效考核流程中至关重要的环节，通过建 设性的反馈和面谈，可以帮助员工了解自己的工作表现，明 确改进方向，提高工作绩效。
考核结果应用不足
01
总结词
应用范围有限
02
详细描述
考核结果仅用于员工薪酬调整或晋升，未能在其他方面如培训、职业规
划等方面得到有效应用。
03
解决方案
将考核结果应用于员工个人发展的各个方面，如培训计划制定、职业规
划等，同时加强绩效管理的系统性和整体性，使绩效管理成为组织发展
的重要支撑。
01
绩效考核案例分享
KPI评估法
BSC评估法
通过对员工的绩效关键指标进行评估，以 衡量员工的工作表现和业绩。
通过对员工的财务、客户、内部运营和学 习成长四个维度进行评估，以全面了解员 工的绩效表现和组织目标的实现情况。
01
绩效考核标准与方 法
Байду номын сангаас
工作绩效标准
工作完成情况
评估员工是否按时、按质完成工作任务，是否达到预期目标 。
绩效考核办法宣导课 件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 绩效考核概述 • 绩效考核标准与方法 • 绩效考核流程 • 绩效考核中的问题与解决策略 • 绩效考核案例分享
绩效考核讲座ppt课件

绩效考核讲座ppt课件

4
二、人事激励的方式 1．目标激励 2．奖勤激励 3．考评激励 4．竞赛与评比的激励 5．领导行为激励 6．尊重和翔激励 7．榜样的激励
5
目标激励
目标的激励作用 目标与动机的关系 目标的期望与抱负水平 奖励激励
6
人事激励的心理原则
正确的激励原则，能充分调动人们的积极性， 促使组织目标的顺利实现。不正确的激励原则， 尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。因此， 要在正确的激励原则指导下制定激励措施。
可以使激励的作用得到充分的发挥
17
1．目标激励
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人 的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学 上通常被称为"诱因"，即能够满足人的需要的 外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个 体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此， 设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益 密切相关。要设置总目标与阶段性目标。总目 标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个 复杂过程，有时使人感遥远或渺茫，影响人的 积极性。因此要采取"大目标，小步子"的方法， 把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几 个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以
18
使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目 标既可以是外在的实体对象（如工作量），也 可以是精神的对象（如学术水平）。 为发挥目标激励作用，应注意的以下几点： （1） 个人目标与集体目标一致，组织的目标 与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生 偏向，如果出现偏向，就不利于调动个人的积 极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏 向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向 量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组 织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力， 共同为完成组织目标而奋斗。 （2） 设置的目标方向应具有明显的社会性， 目标的社会效益越主，目标的吸引力就越大， 也就越能激发人们的积极性性。 （3） 目标的难度拟定上要适当，要做到树上 19
绩效宣导PPT课件

绩效宣导PPT课件


BSC法
总结词
通过平衡计分卡来进行绩效评价的方法
VS
详细描述
BSC法是一种以平衡计分卡为核心的绩效 评价方法，通过财务、客户、内部业务流 程、学习和成长四个维度来综合评估组织 的绩效。这种方法有助于组织全面了解自 身的经营状况和发展前景，为战略目标的 实现提供有力支持。
05 绩效结果的运用
员工激励与薪酬调整
绩效通常可以通过具体的指标和标准进行衡量和评估，如销售额、生产率、客户 满意度等。
绩效管理的目的
提高员工的工作效率和工作质量， 促进个人和组织目标的实现。
通过绩效评估和反馈，帮助员工 认识自己的优势和不足，促进个
人职业发展。
为薪酬、晋升、培训等人力资源 决策提供依据，优化人力资源配
置。
绩效管理的原则
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效结果与薪酬调整相 结合，根据绩效表现给予相应的 奖励或扣减，激励员工更加努力
地工作。
薪酬调整幅度
根据绩效结果的优劣，合理调整 员工的薪酬水平，对于表现优秀
的员工给予更高的薪酬回报。
Hale Waihona Puke 长期激励计划为了激励员工长期稳定地为公司 工作，可以设置长期激励计划，
如股票期权、奖金计划等。
目标管理法
总结词
通过设置、实施和完成目标来进行绩效评价的方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，通过与员工共同制定明确的目标，并定期评估目标的完成情况 来衡量员工的绩效。这种方法强调目标的可衡量性和可达成性，有助于提高员工的工作积极性和工作质量。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价来进行绩效评价的方法
绩效管理的意义
强调绩效管理在组织发展中的重要性 ，如提高组织整体绩效、促进员工个 人成长、提升企业竞争力等。
绩效考核宣导课件

绩效考核宣导课件


绩效考核的常见方法
01
02
03
04
目标管理法
通过制定具体、可衡量、可达 成、相关性强和时限明确的目
标来进行考核。
360度反馈法
从上级、下级、同事、客户等 多个角度获取员工标的评估来进行考核。
BSC法
通过对员工的绩效进行平衡计 分卡的评估来进行考核。
的接受度。
如何提高绩效考核的公正性
制定明确的考核标准
确保考核标准的明确、具体和 可衡量，避免主观臆断和模糊
不清的情况。
公正的考核流程
建立公正的考核流程，确保考 核的各个环节都符合规定，避 免人为因素对考核结果的影响 。
匿名考核
采用匿名考核的方式，避免员 工之间的相互影响，确保考核 结果的公正性。
定期评估与反馈
经验三
绩效考核要注重长期性和持续性，不断调整和改 进考核方案
06
总结与展望
总结绩效考核的核心要点
绩效考核的定义与目的
01
明确绩效考核的概念，强调其对于组织目标实现和员工个人发
展的重要性。
绩效考核的关键要素
02
概述绩效考核的几个关键要素，包括目标设定、绩效评估标准
、评估周期、反馈与沟通等。
绩效考核的实践应用
建立绩效文化
通过绩效考核结果的运用，建立以绩效为导向的企业文化，让员工意识 到绩效的重要性，从而提高整体的工作效率和工作质量。
05
案例分享
成功的企业绩效考核案例
案例一
谷歌的OKR（Objectives and Key Results ）绩效考核体系
案例三
华为的PBC（Personal Business Commitment）绩效考核模式
绩效管理实施启动大会PPT课件

绩效管理实施启动大会PPT课件


案例概述
某公司实施的绩效管理未能达到 预期效果，员工的工作积极性和
工作质量均未得到提升。
失败原因分析
考核标准不明确、管理层对绩效 管理的重视程度不够、缺乏有效 的沟通和培训、激励机制不完善。
教训总结
明确的考核标准、管理层的高度 重视、持续的沟通和培训以及有 效的激励机制是绩效管理成功的
关键因素。
07 会议总结与展望
04
1. 统一了公司内部对绩 效管理的认识
2. 制定了详细的绩效管 理实施方案
3. 明确了各部门在绩效 管理中的职责与分工
4. 收集了员工对绩效管 理的意见和建议
对未来绩效管理的展望与建议
展望
1. 建立完善的绩效管理体系，确保绩效管理的 持续优化和改进。
2. 加强员工培训，提高员工的绩效意识和能力。
对未来绩效管理的展望与建议
01
3. 建立公正、公平、公开的绩效 考核机制，激发员工的积极性和 创造力。
02
4. 将绩效管理与企业战略目标相 结合，推动公司整体业绩的提升 。
对未来绩效管理的展望与建议
建议
1. 定期组织绩效管理培训和分享会，加强各部门之间 的交流与合作。
2. 鼓励员工提出对绩效管理的意见和建议，不断完善 和优化绩效管理体系。
01
总结词：标准模糊
02
详细描述：在制定考核标准时，可能存在标准模糊、不够明确
的情况，导致考核结果不准确。
应对措施：制定具体、明确的考核标准，确保每个标准都有清
03
晰的定义和解释，减少主观性和歧义。
问题二：考核标准不清晰
总结词
反馈机制缺失
详细描述
缺乏有效的反馈机制，员工无法了解自己的不足和改进方向。

绩效考核宣贯知识讲稿PPT共33页

60、人民的幸福是至高无个的法。— 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
绩效考核宣贯知识讲稿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来

绩效考核宣讲PPT12.17


成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
保证企业战略 目标的实现
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
28
BREAD PPT
29
为了我们更好的明 天，共同努力 谢谢大家!
BREAD PPT
BREAD PPT
11
现行绩效考核重要内容讲解
2012年3月
日 一 二 三 四 1 4 11 18 25 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 28 8 15 22 29 五 2 9 16 23 30 六 3 10 17 24 31
2012年4月
2012年5月
日 30 6 13 一 31 7 14 二 1 8 15 三 2 9 16 四 3 10 17 五 4 11 18 六 5 12 19
现行绩效考核重要内容讲解
（3）普通员工（包括专业员工和 执行员工）的绩效工资占其薪资 总额的比重为20%。 一线管理人员（包括主管、 专业经理、高级专业经理和分公司 副总经理）的绩效工资占其薪资总 额的比重为20%。 中层管理人员（职能部门经理 、总监、分公司总经理）的绩效工 资占其薪资总额的比重为25%-30 ％。 高层管理人员的绩效工资占 其薪资总额的比重为30%，由集团 进行考核。
分公司进行季度考核，以百分制计算，其中经营占80分，管理占20分
a 经营80分：物业费收缴率占35分，经营收入20分，经营支出25分； b 管理20分：内部管理占5分（得分来源于公司总经理办公室、人力资源 部、财务管理部对分公司的检查）； 服务质量管理占15分（得分来源于客户服务中心对分公司 的检查。 得分100分系数为1.0；超过100分时，每增加1分，系数增加0.1；低 于100时，每减少1分，系数减少0.03；低于60分，系数为0。分公司的考 核系数不分公司每位员工的绩效工资挂钩，直接影响到员工绩效工资的金 额。

绩效考核宣讲ppt

“鬼才”，即由于残疾之类不幸的折磨和求生意愿的炽烈 而激发的特殊洞察力或特异才能。他们是一种聪明人。 他们知道，只要人的精华——思维着的大脑依然蓬勃地 工作着，就有无可限量的人生希望和创造潜力，就不存 在不能克服的困难。在这里，悲观或者乐观，坚强或者 懦门弱 一，样前，进给还残是疾最退人近却的一，生年依存内附智刚还慧从是开方自启格立着7,，成4或像功8效之晋率路升可或上靠自来的弃的阀的人才。先前的绩 际遇。霍金效赢表得现了足以证明他们有潜力晋升到此一层级职务。但面对新
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工

优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
绩 效 九 个他以前的学生做助手，竟然在天文学的尖端领域——
黑洞爆炸理论的研究中，通过对“黑洞”临界线特异性的 分析，获得了震动天文界的重大成就，对此，你一定会 感到
宫
格
惊奇。然而，这却是不容置疑的事实，他为此能荣够获达了成目 1是9个80英年国度人的，爱当因时斯只坦有奖3金5非岁。常的。他有人更的潜才有名力趣字味叫的史是蒂，标芬作，·霍为同金天时，文拥 学家，他从不用天文望远镜，却能告诉我们有关巨天大体潜运力 动的许多秘密。他每天被推送到剑桥大学的工作室里，
绩效考核宣讲ppt
LOGO
·金的励志故事坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励 志故在事此添加你的公司名 坚韧坚强地面对人生：史蒂芬·霍金的励志故事如果有 谁向我们说：一个中枢神经残废，肌肉严重衰退，失却 了行动能力，手不能写字，话也讲不清楚，终生要靠轮 椅生活的青年，凭借一个小书架，一块小黑板，还有一
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5、宗旨：一切拿成绩换考绩，一切以“要我做”转为
“我要做”，进而上升到“请给我做”。
绩效考核管理制度介绍
一、绩效计划 1.1、公司层目标及目标值分解; 1.2、部门层目标及目标值建立; 1.3、员工层工作计划转KPI考核; 1.4、部门层考核小组穿插考核及数据统计;
二、绩效记录 2.1部门层考核记录; 2.2员工层考核记录;
绩效是谁的工作？
管理的定义
德鲁克：界定企业/组织的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
管理者责任
决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制、创新 。 分工、授权、培训、绩效。
绩效的好处
Q、C、D、M、S 让管理变得轻松简单（提高士气，激活活力） 员工三感（利害切身感、压力感、成就感）； 工作三化（简单化、系统化、数据化）； 责任三追（向前一手追，向自己一手追，向后一手追） 上下三心（关心、耐心、信心）； 企业三得（得人、得法、得工具）
3.员工不知道填写月度工作绩效考核表怎么办？
4.员工不知道写提案改善，或者提案改善根本达不到要求怎么办？
5.部门主管不知道如何考核或收集数据，以致不能评估员工业绩 怎么办？
6.部门主管不知道写对关联单位的要求怎么办？
建立标准、流程+工作教导+日常查核！
绩效考核的风险
羽化成茧的必要准备
毛毛虫过河的故事
绩效考核管理的思路
1、重点以人性的弱点与人性的需求为出发点；
2、组织团队绩Байду номын сангаас与个人绩效息息相关的原则；
3、通过自上而下的目标分解，自下而上的目标共识 达成，后段追前段，相关联部门之间穿插考核的流程 管理，使组织架构与流程不断优化；
4、当绩效管理达到一定的高度时，以项目管理方式，
内约承包的方法交付给某一团队或个人；
三、绩效面谈 3.1公司层绩效面谈; 3.2部门层绩效面谈; 3.3员工层绩效面谈;
四、绩效考核奖金 4.1部门层绩效奖金发放方案; 4.2员工层绩效奖金发放方案;
绩效考核的问题防范
1.部门层目标值如何确定，没有历史数据支撑怎么办？
2.员工职责不清，不能界定责任如何办？
办法总比困难 多！！！
大家好
义乌市百纳国际货运代理有限公司
KPI绩效管理推行方案
人力资源部—陈军
人性的假设
人性的假设:
道格拉斯-麦克雷格理论
人性本恶论-X理论 人性本善论-Y理论
四类人假设：
经济人（80%的人为利益驱动） 社会人（18%） 自我实现人（2%） 复杂人（0…%）
马斯洛需求理论 赫兹·伯格双因素理论
双刃剑，争吵与对骂
今天，我能为 你做些什么？
踢皮球与团队/个人气氛对立，难以承受责任之重。成为内耗工具。
不断超越，而非一日到罗马的期望
老板式思维（员工薪资与产出绩效，绩效非万能）
不能创新的绩效，最终流于形式
一个中国人擦拭5次桌子，中国式管理的由来。
各部门KPI报告顺序
1.国际业务部 2.国内业务部 3.外贸部 4.采购部 5.仓库（物料仓） 6.仓库（海关仓） 7.操作部 8.商检部
9.成品车间 10.品质部 11.财务部 12.人力资源部 13.行政部
备注： 原材料仓、成品仓以及客户服务部因工作性质较为单一，或目前部
门职能尚未明确、暂不列入KPI绩效考核；建议采用正态分布法（强 制排名法）。