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某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT).

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BXM]某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)

BXM]某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)

确认被考核 者工作
考核信息
确认被考核 者工作
考核信息
考核中沟通
未通过 审批
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
执行考核 考核结果
2014年9月
绩效考核结 果存档
组织考核 后沟通
10
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核流程－考核结果反馈和运用流程
厂长
相关副厂长
XXX办公室
考核者
被考核者
考核结果
考核结果分析
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
月度绩效考核成绩是绩效工资发放的重要依据
实际绩效工资＝
（同一部门内部）同一层级的绩效工资总额× 个人绩效工资分配系数
2004年8月
个人绩效工资分配系数＝个人绩效考核得分×绩效薪点/
同一部门（同一层级） （个人绩效考核得分×绩效薪点）
21
1
工资总额
3500
3500×0.23=796 75×80
＝0.23 75×80＋85×95＋80×80＋80×74
2004年8月
22
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、 技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束后，分厂 将根据员工的考核结果调整薪酬等级
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
某部门内部员工绩效工资表
姓名 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资
张三
80
74
5920 0.22
785
李四
80
80
6400 0.24
849

某集团各岗位KPI业绩考评体系课件

某集团各岗位KPI业绩考评体系课件
超 过 目 标 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%- +10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%- +10%之间
达 到 目 标 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内
达 到 目 标 3达 标达 标在+10%以内项目按照计划进行基本执行制度，很少有违反事件发生70%以上部门/机构基本满意
远 低 目 标 1高于目标10% 高于目标10% +20%完全脱离计划基本不执行制度<50%部门/机构感到基本满意
权重 10%10%20%30%20%10%
低 於 目 标2超过目标5% 超过目标5% +10- +20%项目未完全按照计划进行执行不严格，经常发生违反制度的事件50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1严重脱离计划，审计质量极差低于目标10% 不能提交报告或存在严重审计问题高于目标10% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失<50%部门/机构感到基本满意
权重 20%20%20%10%20%10%
低 於 目 标2未能按照计划进行审计，审计质量较差低于目标5% 不准确，未能发现重大问题，或产生误导超过目标5%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失50-70%部门/机构感到基本满意
远 低 目 标 1低于目标10%，报告质量极差分析报告存在严重质量问题，产生重大误导满意度1分 +20%
权重 20%30%20%30%
低 於 目 标2低于目标5%，报告质量较低不准确，未能发现重大问题，或产生误导满意度2分 在+10- +20%以内

公司绩效管理方案(共56张PPT)

公司绩效管理方案(共56张PPT)

年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI

某企业绩效考核方案ppt课件

某企业绩效考核方案ppt课件

绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程
绩效 结果 应用
绩效 面谈
绩效 改善
考评 达成 权重 评价 计算 数据 指标 目标 分配 标准 公式 来源
指标模块 目标模块
规则模块
考评 权重 达成 计算 评价 数据 指标 分配 目标 公式 标准 来源
序号 考评指标 权重分配 达成目标 定义/公式 评价标准 数据来源 评分结果
并采取行动 • 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
8
考核结果用于 分配和激励
❖薪酬制度 ❖晋升制度
战略规划
❖目标体系 经营管理 目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖绩效考核权限
岗位任职资格 ……………….（省略）
19
客户服务部门 营销部门
技术部门
外部顾客满意度
销售收入
新产品研发数量
响应及时性
市场扩展
新品盈利能力
服务质量
市场份额
专利数量
信息系统集成性
质量
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工能力/素质 员工满意度 人才流动性
生产计划 生产能力
产品质量 能耗
现场管理
管控部门
考评保障 考评应用 绩效提升 指标模块 目标模块
规则模块
11
此部分工 作由咨询
小组 和企业人 员共同完
成
绩效运行体系
绩效管理
绩效运行体系
考核指标体系
绩效 绩效 管理 考评 制度 流程

KPI考核目标及标准设定方法PPT课件

KPI考核目标及标准设定方法PPT课件

考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。

公司员工绩效考核方案通用版内容PPT演示

公司员工绩效考核方案通用版内容PPT演示

主要
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
依据
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
计价产品收入分配方案
自主营销 产品分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
A
岗位联动 营销分配
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。
缺点
优点
1、提高优秀员工模范带头作用； 2、提升岗位之间的竞争力； 3、提升团队凝聚力； 4、业务提升迅猛，员工收入大幅提升
计价产品收入分配方案--岗位联动营销分配
大堂
总量的30%分为大堂，按个人实
它生活在沙漠里，不需要水源也可以 生存， 它的形 状像手 掌一样 ，并且 满身长 着细细 的像针 一样的 刺。记 得上次 妈妈刚 买回的 仙人掌 ，不知 道是谁 把它放 在凳子 上了， 我也没 注意一 屁股坐 上去了 疼得我 嗷嗷大 叫。

公司绩效考核方案PPT

岗位设计合理
跨组织的配合
部门设计合理 员工配置到位 高层决策效率
四、外部协作
二、部门、岗位设置
第3页
绩效管理是公司战略管理的重要组 成部分
使命 战略 SBU目标 组织 战略目标 KPI 部门目标、KPI指标
公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，
公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述 对顾客 管理运作 创新学习
关键成功要素
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
关键指标
财务层面
客户层面
内部营运层面 学习与成长层面
指标标准
第7页
高效的绩效管理体系对员工个人发 展也具有非常重要的意义
与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现
岗位职责、KPI指标
管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。
第4页
高效的绩效管理体系是实现公司 战略目标的重要工具
帮助公司实现战略目标


能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
要求经理们对战略达成共识，帮助经理们在组织中沟 通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个公司怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具

XXX协信集团KPI考核体系(ppt 15)


➢ 3： 部门当月实际费用与预算相比正负误差≤5%以上
➢ 2：
部门当月实际费用与预算相比高出5%以上
➢ 1:
部门当月实际费用与预算相比高出10%以上
人与被考核应对当月存在的主要问
题及解决方案进行讨论以形成共识
，并在下一个月度对问题的解决情
况进行跟踪 XXX部门经理月度考核记录-例子
业务问题
解决方案
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午10时49分57秒下午10时49分22:49:5720.11.17
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1720.11.1722:4922:49:5722:49:57Nov-20
•
务实，奋斗，成就，成功。2020年11月17日 星期二10时49分57秒 Tuesday, November 17, 2020
• ➢有➢应 保3工挑的 持513、：：作战调 经能事能性整 常成依对的意业据影效，见 交集部响包的 流不团因括提 和能评2及素财出 沟0完事价保%务方 通成业持目面 ，上体部关标存但述的系注和在缺工战并战可乏作建略与略接分规立集目受析划团标的和的（领的不建3导事足议-5沟业年通部），业和并绩年就评度其价业变体务化系计与划集，团拟总定裁出和合事理业的部，总量经化理的， ➢ 2： 能对影响因素方保案持，关并注定，期不对能业有绩效评地价就体影系响进因行素评与估集和团调领整导进行沟通 ➢ 41： 拟定的事缺业乏部对业影绩响评因价素体的系关方注案，在对合该理类性因，素量的化重程大度变，化挑麻战木性不，仁完整性方面存在可
• 评注
•
• 总体评 分
战略发展中心总经理月度关键业绩 指标考核表说明
• ➢15、：集能依团据战宏观略经初济环稿境制，行定业发工展作分析完，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实 际成又的具有绩挑效战性的330-5%年战略发展目标，量化的财务目标和资源需

KPI绩效考核方案参考PPT课件


完善、落实、实施、检查、效果 不好
10
招聘工作 及时准确、关键岗位2周
较及时准确、关键岗位3周
基本及时准确、关键岗位4周
不及时准确、关键岗位5周以上
10
绩效考评 推行、实施、管理完成质量高
推行、实施、管理完成质量较好
推行、实施、管理完成质量一般
推行、实施、管理完成质量不好
10
工作的计 划性、目 标性
关键业绩指标
销售额完成率 销量完成率 产品完成率 回款率 利润率
要求目标
绩效
100% 100%
1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
100% 100% 100% 85% 1.78%
新客户拓展率 销售预测准确率
≥50% ≥70%
费用率
绩效考核具体操作方案
月度任务考核
绩效考核具体操作方案
月度及专项任务考核
部门经理月度业绩考评表(1/2)
部门：
姓名：
考核时间段：
优
91~100
良
76~90
中
61~75
差
权
60以下
重
管理能力 体现
体现了很强的管理能力，为专项任务的完成 发挥了至关重要的作用
体现了较强的管理能力，为任务的完成发 挥了较重要的作用
事业心较差，缺乏进取精神
5 10
对企业文化有深刻理解，能身体力行， 对企业文化有一定理解，较能
积极宣传与推广
身体力行
对企业文化有了解，并能认同其理念
对企业文化不了解或不能认同公司 的企业文化
5
10
总分
绩效考核具体操作方案

某某集团KPI业绩考评体系PPT 57页


误导
生重大误导
实际值与目标值差 距在+5%以内 在+5%- +10%之 间
在+10%以内 +10-+20%
+20%
财务总监
15%
财务部/ 审计部
20% 财务总监
财务总监
10% /总经理
财务部/
20% 审计部
15% 2
审计部经理业绩考核
指标
年审计计划执行情况
离职审计执行率
远超目标
5
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量极高
额外融资任务
外融资任务
达到目标 3
按照融资计划进 行融资
低於目标 2
远低目标 1
未完全按照计划进 严重脱离计划进
行融资
行融资
权重 资料 来源
30% 项目总监
低于目标20%以上
低于目标5%
达标
超过目标5%
高于目标10% 20% 财务总监
实际值与目标值差 在+5%- +10%之
距在+5%以内
间
在+10%以内
高于目标20%以上
超过目标 4
达到目标 3
按照计划进行审计 ，并完成总经理布 置的其他审计工作 ，审计质量较高
按照计划进行审 计，审计质量达 标
高于目标5%
达标
低於目标 2
远低目标 1
未能按照计划进行 严重脱离计划， 审计，审计质量较 审计质量极差 差
低于目标5%
低于目标10%
审计报告的时效性和 质量
发生
90%以上部门/机构
70%以上部门/
感到十分满意 70-90%部门/机构 机构基本满意
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2004年8月
21
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核成绩与绩效工资挂钩举例
某部门内部员工绩效工资表
姓名 张三 李四 王五 刘小 绩效薪点 考核成绩 个人绩效值 分配系数 实发绩效工资 80 74 5920 0.22 785 80 80 6400 0.24 849 85 95 8075 0.31 1071 75 80 6000 0.23 796 合计 26395 1 工资总额 3500
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
每个季度评选一次；一年共四次
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所 在岗位、技能、理论水平、与团 队的融合程度以及是否发生过责 任事故等因素
根据综合考核结果，排名前30%的员工 可进入到上升1个工资等级的候选人名
单，经厂长、副厂长和直接上级进行
实行“分部门分层级归属”的原 则，根据综合考核结果，排名后 综合评议后，做出工资调整的决策
10%的员工进入降低1个工资等级的
人员名单，经厂长、副厂长和直接 上级进行综合评议后，做出工资等 级降低决策
专业技能 问题解决能 力
钻研能力
2004年8月
能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专 业性问题的能力 对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的 能力
对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容的钻研和 分析的能力 能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力 14
6月11日
8月11日
2
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
目录
绩效考核
（一）绩效考核基本原理 （二）XXX员工考核方案
薪酬管理
（一）薪酬管理基本原理
（二）XXX员工薪酬方案
2014年9月
3
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核目 录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语
2、考核的意义
3、考核的原则
沟通原则
时效原则 对等原则 可行原则
2004年8月
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果 来代替整个考核期的业绩。 考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等； 指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。 考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性； 考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。
计算举例
80 12 =80×15％
月度绩效考核得分＝ 12+15+30+13.8+12+12=94.8 年度绩效考核得分＝ ∑ 该人每月考核得分／12＝ 95（假设）
100
15
30%
100
30
92
13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80
12
80
12
综合考核得分＝95 × 70％ ＋94×30％＝94.7
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业潜力三 方面10个指标
方面 指标名称 诚实正直 品德 节俭意识 敬业精神 指标定义
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任
考核流程－考核实施流程
厂长 XXX办公室 考核者上级 相关考核者 考核者 被考核者
被考核者 绩效考核表 履行工作职责 执行工作计划
确认被考核 者工作 考核信息
确认被考核 者工作 考核信息
考核中沟通
执行考核 未通过 通过 未通过 审核 通过 未通过 考核结果 审批 审核
绩效考核结 果存档
2014年9月
5
员工考核 考核周期 考核组织者 考核者 被考核者 考核标准 考核指标 考核目标
2014年9月
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评 价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工 作成果
考核结果强化 考核沟通
个人努力程度
个人工作成果
员 工 考 核 体 系
专业潜力
创新能力
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（KPI） 进行考核
示意
30%
2004年8月
15
以操作和纪律规范考核作为一线员工的 示意 业绩考核体系。以机修工段考评为例
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
2004年8月
16
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
张三
74
2.2 3.3 赵四
83
4.5
3.5
……
……
2014年9月
18
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
审核者在审核考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结 果分布不合理时，可以直接对考核得分进行修正，但是修正考 核得分要遵循以下规定
不超过8分 加分 实际考核分数 不超过8分 减分 修正后考核分数 实际考核分数 修正后考核分数
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程
2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
2014年9月
4
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核基本用语
定义 释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 组织员工考核的组织或者责任者 考核主体，执行员工考核的组织或者责任者 考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化）指标的具体目标值
8
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
绩效考核目 录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语 2、考核的意义 3、考核的原则
（二）XXX员工考核方案
1、考核的组织分工和流程 2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
2014年9月
9
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
组织考核 后沟通
10
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核流程－考核结果反馈和运用流程
厂长 相关副厂长 XXX办公室 考核者 被考核者
考核结果 沟通
考核结果分析
考核结果分析
完善考核 表
薪酬晋升 决策
培训需求 分析
工作改进建议
考核表 未通过 通过 审批 通过 未通过 审核
薪酬晋升 方案
员工培训 计划
工作改进
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁 员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利 用公司各种资源 能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工 作责任 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力 科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力 在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划 2014年9月
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XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
XXX员工考核体系根据岗位特点划分为两类：一、管理人员和职能人 员考核体系 ；二、一线操作员工考核体系。考核体系所包含的内容 如下
管职 理能 人人 员员
工作绩效
工作业绩
工作态度
品德
职业素质
管理潜力 专业潜力
原则
对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识； 对考核得分进行修正时要附上相应的依据
2014年9月
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XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核结果的运用
员工 考核 结果 是人 力资 源管 理决 策的 重要 依据 绩 效 考 核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
辞退
组 织 人 力 资 源 优 化
员工职业发展
2004年8月
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XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核基本原则
系统原则 透明原则 客观原则
考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员； 考核内容：综合指标而不是某些方面的指标 考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因 素影响考核结果的客观性。
工资等级下调原则
注：“分部门分层级归属”原则即在同一部门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名， 基层员工在一起排名 2014 年9月 23
评定周期
对于XXX一线工人实行星级员工评选制 度 星级员工从一星到五星
星级累计
共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。 当星级员工出现一 次月绩效考核结果 排名在后10％，或 出现责任事故和违 纪时，即减去一星； 并可视情节严重程 度减星，甚至全免。