下载文档原格式
中国汽车行业的跨国并购研究近年来，中国汽车行业的跨国并购成为了一个备受瞩目的话题。
这是因为在全球汽车市场上，中国汽车企业越来越有竞争力，而跨国并购成为了中国汽车企业扩大企业规模、进军全球市场的一种重要手段。
本文将对中国汽车行业的跨国并购现状、原因、趋势进行探索和分析。
现状近年来，中国汽车企业的跨国并购呈现给出现多种类型，包括整车厂、零部件制造企业、新能源汽车企业等。
从整车制造企业方面来看，中国最大的汽车企业之一长城汽车于2018年成功收购了德国的车企巨头宝马旗下的汽车品牌MINI的生产线和知识产权。
此外，中国东风汽车公司、吉利汽车等也相继进行了跨国并购活动。
从零部件制造企业方面来看，中国企业摩托车零部件巨头长江和记实业旗下的子公司法雷奥（Federal-Mogul）被美国博西资源管理公司（Icahn Enterprises）以56亿美元的价格收购。
此外，上海墨菲特太阳轮轴在2017年收购了意大利的威德马·阿森博士集团，成为了国内第一家收购欧洲顶尖轮轴制造商的企业。
从新能源汽车企业方面来看，中国企业欲进军全球市场的企图日益明显。
特别是在全球电动化浪潮下，中国新能源汽车企业不断提高研发能力和品牌力量。
比如，江淮汽车联合德国戴姆勒公司成立合资企业，合资公司将生产电池电动汽车和混合动力汽车，以便在全球市场的电动汽车领域中争取更多的市场份额。
原因中国汽车企业参与跨国并购的原因实际上非常复杂，既有世界经济增长放缓、保护主义抬头、国内市场重压等方面的外部原因，也有企业资源整合、技术积累、全球化战略布局等企业内部原因。
首先，世界经济放缓和保护主义抬头使得中国汽车企业面临的外部环境不断变化。
在这种情况下，中国汽车企业意识到采取跨国并购可以增加企业规模、促进国际化，以便应对全球挑战和风险。
其次，跨国并购的重要原因在于增加企业的资源整合和技术积累。
通过跨国并购，中国汽车企业在仅有的一两年之内便可获得的技术、人才、品牌、经验等不易得到的资源，从而加速自身的技术发展和提高企业竞争力。
上汽与南汽合并分析：基于产业价值链控制力视角摘要：随着经济的发展，中国汽车行业逐步进入加速发展阶段，一些国内重点汽车企业也逐渐引起人们的重视。
近期，上汽与南汽的合并成为热门话题。
本文力图运用有关产业价值链的相关理论，从上汽与南汽合并的行业背景入手，通过阐述两家在各价值链环节的基本情况，进一步分析合并企业产业价值链控制力的情况，通过与同行业类似企业（一汽）控制力的异同点，进而对其合并后对汽车行业发展的影响做出趋势预测及对此行业的未来展望。
关键词：整合；产业价值链；控制力从上汽与南汽最初争相购买罗孚汽车资产闹得势同水火，到上汽集团总裁胡茂元在去年上海车展上发出明确希望两家联合的信号，再到政府和国资委推动这两家地方大型国有企业顺利合并，上汽和南汽终于冰释前嫌，渴望实现双赢。
2007年12月26日，上汽集团和南汽的合作终于尘埃落定。
按照全面合作协议，南汽业务全面融入到上汽旗下，其中，整车和紧密零部件业务注入上海汽车（上市公司）；其他零部件和服务贸易资产进入“东华公司”，该公司由上汽集团和跃进集团合资成立，上汽拥有75%股权，跃进拥有25%股权。
同时，跃进获得上海汽车20.95亿元人民币，并取得上海汽车3.2亿股股份，占上海汽车总股本约4.88%。
由此，两家拉开了合作序幕。
一、引言通过对中国几大汽车集团发展历史的回顾，发现其得失的关键在于在合作过程中是否把握了产业主导权和持续增长的盈利能力。
我们认为，品牌主导、产品创新能力和配套服务是汽车企业持续发展的基础，所以，对于合资品牌我们关心的是中方企业的话语权；对于自主品牌，我们更多关注企业的创新能力。
一个企业要赢得和维持竞争，有时不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。
基于价值链的视角，两企业在各环节的冲突与和谐中逐步走到一起。
价值链理论概念是由哈佛商学院的迈克尔·波特（Porter）于1985年在其《竞争优势》一书中提出的，以后此概念广为流行。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
中国汽车产业的跨国并购战略研究引言中国汽车产业已成为国家放眼世界的重要产业，以“中国制造”崛起全球市场为目标，产业已发展起来相当成熟。
然而，汽车市场的快速变化和国际化竞争的加剧使得中国汽车企业需要采取策略来增强其全球竞争力。
其中之一就是通过并购提高企业的规模和创新能力。
一、中国汽车产业的现状随着“一带一路”政策的开展，以及国家对新能源汽车发展的大力支持，中国汽车产业正日渐成熟和发展。
2018年，我国汽车产销量连续三年占据全球第一，自主品牌乘用车市场占有率也有所提高。
但是，中国汽车产业的问题也十分明显，汽车行业的高速增长期已经结束，市场逐渐趋于饱和，且市场需求正向高端化、智能化、绿色化转型。
因此，汽车市场的发展方式也需要与时俱进。
二、跨国并购的优势跨国并购是指企业为实现战略目标而参与的海外企业合并或收购活动。
跨国并购可以帮助公司拓展海外市场、提高市场份额、完善供应和分销网络和产品线等方面具有较大优势。
另外，跨国并购也可以通过获取签约公司的技术、人员、管理经验等进一步提升企业的自身技术和创新能力，从而获得快速发展。
三、中国汽车企业的跨国并购案例1.吉利收购沃尔沃2010年，吉利汽车与福特汽车签订收购沃尔沃汽车的协议。
此举让吉利汽车成为了第二大中国股份制汽车制造商和稳居世界十大乘用车制造商之列。
通过收购沃尔沃，吉利汽车获得全球先进的汽车研发技术和品牌价值，大大提高了其品牌形象和技术实力。
2.比亚迪收购巴士业务2013年，比亚迪通过收购荷兰巴士制造商VDL公司的巴士业务，成功拉开了比亚迪在欧洲市场生产销售电动车的序幕。
此举对比亚迪的电动车业务发展起了重要的推进作用。
3.上汽集团收购GMDAT2019年上汽集团正式完成收购通用汽车大宇公司（GMDAT）的全部股权，完全拥有通用汽车大宇公司的资产和运营权。
此次收购使得上汽集团拥有GMDAT在韩国的无人驾驶技术和人工智能技术等先进技术。
四、跨国并购所面临的挑战跨国并购是一项复杂而困难的任务，它所面临的挑战包括文化差异、法律和监管环境、业务调整和管理等方面。
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。
有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。
日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。
中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。
另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。
研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策性障碍、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。
本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。
中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。
这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
中国汽车行业整合与并购研究随着全球经济一体化和中国汽车市场的不断发展，中国汽车企业在国际汽车市场的竞争中正变得越来越重要。
然而，在越来越严峻的市场环境下，汽车企业不得不面对种种挑战与变革，人才、技术、资本等资源凝聚与协调变得尤为重要。
因此，面对国内外的竞争，中国汽车企业纷纷进行整合与并购以占据市场份额。
本文将从三个角度出发分析中国汽车行业整合与并购的研究现状及趋势，包括企业整合的动因，整合模式及其影响因素，以及展望未来中国汽车行业整合的发展趋势。
一、企业整合的动因中国汽车行业整合与并购的动因在于企业的战略需求与市场竞争环境。
企业通过整合与并购，以快速提升企业规模，锁定市场份额，降低成本，提高竞争力。
此外，整合还可以实现资源共享和优化资源配置，实现优势互补，增强企业核心竞争力。
二、整合模式及其影响因素企业整合的模式主要有三种，包括同业竞争者合并、产业链纵向整合与跨业联合合作。
同业竞争者合并是指同一领域的两家或多家企业通过合并、收购或兼并，以扩大规模，提高生产能力，降低成本，共同抵御市场压力。
产业链纵向整合则是指汽车公司沿着产业链向上或向下整合，以弥补自身短板，提高自身生产效率和产品质量满足市场需求。
跨业联合合作则是指不同领域的企业进行战略协作，通过相互支持和合作，实现资源共享，促进企业发展。
影响整合模式选择的因素主要有三个方面，包括市场需求、公司利益和法律制度。
在市场需求方面，市场产生的需求和机会是选择整合方式的一个重要因素。
在公司利益方面，企业在整合中寻求的最大利益是成本降低、效率提高和竞争力增强。
此外，法律制度也会对整合模式进行限制。
当前，中国的反垄断法规和监管机制相对不完善，可能会对企业进行过度的约束。
三、展望未来中国汽车行业整合的发展趋势在整合与并购风潮下，企业加紧角逐市场，不断寻求合作与整合的新机会，未来仍将是加速并购整合的阶段。
在产业效率和资源利用一体化上，整车企业和零部件企业之间的垂直整合还存在很大空间。
汽车行业跨国并购与合作分析近年来，随着全球经济一体化的深入推进，汽车行业跨国并购与合作成为一种常见的现象。
本文将从不同的角度对汽车行业跨国并购与合作进行分析，并对其背后的原因和影响进行探讨。
一、背景介绍随着全球化进程的不断加快，汽车行业面临着日益激烈的竞争压力。
为了提高自身竞争力并拓展市场份额，越来越多的汽车制造商选择通过跨国并购与合作来实现战略目标。
二、跨国并购的意义与动机1. 扩大市场份额通过跨国并购，汽车制造商可以直接进入新的市场，拓展销售网络，提高市场份额。
尤其是对于中国等新兴市场来说，跨国并购能够帮助企业更好地了解当地市场需求并进行定制化生产。
2. 技术与资源整合跨国并购可以实现技术与资源的共享与整合。
比如，在电动汽车领域，通过并购合作，企业可以共享研发成果，提高技术水平与竞争力。
3. 实现经济规模效应跨国并购可以实现生产规模的扩大，从而降低单车成本，提高企业盈利能力。
通过合并生产基地、优化供应链等方式，企业可以更高效地进行生产与销售。
三、跨国合作的主要形式1. 技术合作跨国合作可以通过技术引进与技术交流来加强各方的技术能力。
国内汽车制造商可以通过与国际知名汽车公司的技术合作，提高产品品质与核心竞争力。
2. 营销合作跨国合作还可以通过共享渠道与品牌资源来实现市场营销的合作。
例如，汽车制造商可以与大型经销商合作，在全球范围内进行品牌推广与销售渠道的共建。
3. 购并合作跨国合作可以通过购并合作的方式，实现业务整合与资源优化。
企业可以通过收购或合并其他汽车厂商，整合双方的生产能力与销售网络，实现资源共享与业务协同。
四、跨国并购与合作的影响1. 市场竞争格局重塑跨国并购与合作将导致汽车行业市场竞争格局的重塑。
大型跨国汽车制造商通过收购或合作，加强自身实力，形成垄断地位，对市场的控制力增强，从而影响市场竞争的公平性。
2. 技术与创新能力提升跨国并购与合作有助于汽车制造商提高技术与创新能力。
通过合作共享技术与研发资源，企业可以更好地满足市场需求，提高产品品质与竞争力。
《我国企业跨国并购的整合研究》一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国并购已成为我国企业实现国际化的重要途径。
通过跨国并购，企业可以快速获取国际市场资源、技术、品牌等优势，进而提升自身竞争力。
然而，跨国并购并非简单的企业间资产交易，而是涉及到企业文化、管理体系、业务模式等多个方面的整合。
本文将围绕我国企业跨国并购的整合进行深入研究。
二、跨国并购整合的重要性跨国并购的整合是指企业在完成并购后，对目标企业进行的管理、资源、文化等方面的融合过程。
这一过程对于并购的成功与否至关重要。
成功的整合可以使得并购双方的优势互补，提高整体竞争力，实现双赢；而失败的整合则可能导致资源浪费、业务混乱甚至企业破产。
因此，我国企业在跨国并购过程中必须高度重视整合工作。
三、我国企业跨国并购的整合现状近年来，我国企业跨国并购的规模和数量不断增长，但整合效果却参差不齐。
部分企业在整合过程中存在以下问题：一是文化差异导致的沟通障碍；二是管理体系不兼容，导致内部运营混乱；三是忽视员工参与和激励，导致员工积极性下降。
针对这些问题，我国企业需要采取有效的整合策略。
四、我国企业跨国并购的整合策略（一）文化整合策略文化整合是跨国并购整合的核心。
我国企业应尊重目标企业的文化背景，了解并适应其价值观、行为准则等。
同时，要推动双方文化的融合与交流，促进彼此之间的理解与信任。
在文化整合过程中，应注重沟通与交流，建立有效的沟通机制，提高信息透明度。
（二）管理体系整合策略管理体系的整合是实现企业高效运营的关键。
我国企业在跨国并购后，应建立统一的管理体系，确保双方在管理理念、方法、制度等方面的协调与统一。
同时，要充分发挥目标企业的优势，吸收其先进的管理经验，提高整体管理水平。
（三）员工激励与参与策略员工是企业的核心力量，在跨国并购整合过程中，应充分重视员工的激励与参与。
我国企业可以通过制定合理的激励机制，激发员工的积极性与创造力；同时，鼓励员工参与整合过程，提高其归属感与责任感。
基于价值链的汽车业跨国并购整合研究的开题报告一、研究背景随着全球汽车市场的不断扩大和国际竞争的不断升级，跨国汽车企业之间的合作与竞争越来越激烈，而对汽车业的竞争力的提高和企业整合等方面的迫切需求，使得汽车企业跨国并购整合成为了一种趋势。
然而，如何实现跨国并购整合成为了一个困扰汽车企业的难题。
传统的研究更多是从理论分析和经验总结等方面进行，而基于价值链的汽车业跨国并购整合的研究则能够从更为系统化和实证化的角度为企业的跨国并购整合提供指导和支持，这也成为了本研究的重要动因。
二、研究目的本研究旨在通过价值链的视角，探究汽车业的跨国并购整合，并在此基础上，分析和总结跨国汽车企业整合的不足和优化措施，提供有针对性的建议和措施。
三、研究内容和方法本研究主要通过以下研究内容展开：1.理论基础：对汽车行业的跨国并购整合的体系和价值链理论进行系统论述，明确研究的理论基础和构架。
2.实证研究：通过案例分析、文献资料研究等方式,深入探究汽车企业跨国并购整合中所面临的问题及其解决方法。
3.问卷调查：通过设计问卷，调查汽车企业跨国并购整合中存在的问题及其解决方法，掌握企业需求和现状，为研究提供基础数据。
本研究主要采用问卷调查和案例分析相结合的方法进行分析和研究，通过设计问卷，发放到汽车企业中，探究各企业在跨国并购整合过程中的实际情况。
同时，本研究还将选取多种跨国汽车企业的并购案例，通过对案例的详尽分析，总结汽车企业跨国并购整合中存在的问题并提出优化措施。
四、研究意义本研究可以从价值链角度为汽车企业的跨国并购整合提供指导和支持，揭示汽车企业跨国并购的实际情况、存在问题和解决办法，为企业坚定整合信念，急需优化决策提供宝贵的参考和指导。
并且研究的结果和结论对于指导政府和监管机构对汽车行业的跨国并购整合也具有一定的参考价值和指导作用。
收稿日期：２００６－０９－１２作者简介：凌丹（１９６３－）女湖南人武汉理工大学经济学院教授研究方向为国际投资跨国经营国际技术转移技术创新１问题的提出２０世纪后期以来，经济全球化发展迅猛。
当今全球汽车制造业结构调整、兼并重组的发展变化正是生产活动全球化的缩影。
从２０世纪６０年代开始，全球汽车业掀起了５次跨国并购浪潮，通过兼并重组，改变了传统的资源配置方式、产业竞争模式和产业组织结构，形成了当今全球汽车业以通用、戴克、福特、丰田、大众、雷诺六大跨国集团和本田、宝马、标志雪铁龙、现代４家独立的汽车公司为主导的“６＋４”的格局。
这十大跨国公司的产量已占世界汽车产量８０％以上，其中六大跨国集团的汽车年产量均在４００万辆以上，成为全球汽车生产制造的领导者。
在全球汽车制造业调整重组的进程中，我国汽车工业的国际化趋势日益加强，外资在我国汽车业中的跨国并购不断加速，我国汽车企业与世界六大汽车跨国集团及四大独立汽车公司展开了全方位的合资和合作，以图嵌入汽车生产全球价值链，实现企业的跨越式发展。
上汽通用五菱汽车股份有限公司（ＳＧＭＷ）正是在这样的背景下诞生与发展的。
２００１年７月，柳州五菱汽车股份有限公司与上汽集团合作，成立了上汽五菱汽车股份有限公司，从而构建了与全球著名跨国公司战略合作的平台；２００２年６月，世界汽车业第一大跨国公司美国通用汽车集团，投资上汽五菱公司，五菱公司、上汽集团、美国通用以分别持股１５．９％、５０．１０％、３４％的方式实现三方合资，成立了上汽通用五菱股份有限公司。
ＳＧＭＷ组建后，通过并购整合，集成合作三方的优势，相继推出五菱之光、五菱扬光、雪佛莱ＳＰＡＲＫ等新产品，实现了产品的创新与升级。
到２００５年，ＳＧＭＷ的汽车产量从１５万辆提高到３４万辆，销售收入由３７．７亿元提高到１００亿元，微车产品市场占有率从１８．８４％提高到３０％，企业并购整合的经营绩效显著。
跨国并购如何通过整合管理实现期望的目标？这是并购后的企业普遍面临的一个“难题”。
全球约７０％的并购没有实现期望的目标与商业价值，足见并购整合的困难。
在我国，一些专家学者对我国汽车企业通过跨国并购建立合资企业的发展模式提出疑义，并认为我国“以市场换技术”政策的失误典型地表现在汽车工业上，究其原因也在于认为跨国并购后业务绩效没有实现期望的目标。
有鉴于此，本文试图从价值链整合的视角，分析ＳＧＭＷ并购整合的成功经验，寻求适宜我国国情的跨国并购整合之路。
２相关概念的界定２．１价值链与价值链管理迈克尔・波特（１９８５）提出：企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
狭义的价值链是从单个企业的角度考察企业内部价值链的构成，广义的企业价值链是指从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
价值链管理以顾客满意度为价值取向，谋求企业的可基于价值链的跨国并购整合———对上汽通用五菱并购整合的研究凌丹，赵春艳（武汉理工大学经济学院，湖北武汉４３００７０）摘要：随着汽车制造业的全球化发展和我国汽车市场的高速增长，世界主要汽车集团和公司全部通过合资或并购到我国投资生产，对我国汽车工业的发展产生了重要影响。
从价值链整合的视角，分析了通用汽车公司与上海汽车公司、柳州五菱汽车股份有限公司三方合资建立的上汽通用五菱汽车股份有限公司（ＳＧＭＷ）的并购整合，提出了基于价值链的跨国并购整合的基本模式，并探讨了ＳＧＭＷ基于价值链跨国并购整合的经验对我国合资企业发展的启示。
关键词：汽车制造业；全球化生产；价值链整合；跨国并购整合中图分类号：Ｆ２７１文献标识码：Ａ文章编号：１００１－７３４８（２００７）１０－００４１－０４第２４卷第１０期２００７年１０月科技进步与对策Ｓｃｉｅｎｃｅ＆ＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＰｒｏｇｒｅｓｓａｎｄＰｏｌｉｃｙＶｏｌ．２４Ｎｏ．１０Ｏｃｔ．２００７科技进步与对策２００７年持续发展，实现企业长期价值最大化。
价值链管理的目的是通过对价值链各个环节的协调，实现最佳业务绩效，从而使整个公司的业务表现趋优。
它通过高效的价值链设计、价值链成员之间的信息共享、库存的可见性和生产的良好协调，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
２．２跨国并购及价值链整合跨国并购是跨国收购和跨国兼并的总称。
跨国兼并是指当地或国外企业的资产或运营活动被融入一个新的实体或并入已经存在的企业。
跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业中获得占有控制权的份额。
一般而言，收购目标企业１０％的股权被认为是能够获得目标企业一定控制权的最底线。
联合国贸发会议出版的《世界投资报告》（２０００）将跨国并购定义为：“跨国公司通过购买东道国企业的生产经营设施，获得进入。
其中跨国收购是指跨国公司获得东道国企业１０％以上的股份。
”因此，跨国并购是指一国企业（并购企业）为了某种目的，通过一定的支付渠道和支付手段，购入另一国企业（目标企业）的资产或足以行使经营控制权的股份。
一般认为，并购整合指是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运（李道国、高永如，２００１）。
拉杰科（２００１）对并购整合进行了更为简单的概括，他认为，并购整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。
价值链整合是价值链管理的重要内容，它通过广泛利用社会资源，设计新的价值链，联合上游价值链和下游价值链，对生产经营环节等进行重组优化。
生产的全球化，为企业的资源配置由一国扩大到全球，在全球范围内寻找合作伙伴，实施价值链的整合战略提供了良好的条件。
本文所研究的基于价值链的跨国并购整合是指企业通过跨国并购，参与以价值链细分和重组为基础的国际分工与合作，广泛利用全球资源，整合企业价值链，实现企业的可持续发展和企业长期价值最大化。
３ＳＧＭＷ的价值链整合路径合资建立的ＳＧＭＷ拥有来自３方股东的战略资源。
通用汽车作为全球最大的汽车跨国公司，拥有全球资源整合能力，并构建了基于全球战略的全球制造体系、研发体系、市场网络体系及全球采购系统；上汽作为我国汽车行业重点扶持、规模效益最好的三大公司之一，在管理、技术、市场、资本、人才以及经营合资企业的成功经验等方面的优势突出；五菱拥有一支优秀的员工队伍，并且具有低成本、高价值的制造观念和在我国微车市场运作的丰富经验。
ＳＧＭＷ的价值链整合正是依托跨国并购所形成的国际化的资源平台，对企业从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程优化集成，使价值链上的每一个元素紧密联系，相互协同，实现与供应商、经销商和顾客的共生多赢及企业自身营运质量与效益跃迁的过程。
３．１通过横向一体化，优化采购流程，整合上游价值链ＳＧＭＷ引入通用汽车先进的采购系统，本着“共同市场、共同客户、共同利益”的原则，与供应商建立了一体化的战略协作关系。
其核心任务是：第一，建立公平、公正、公开的运行机制，实现快速纠错；第二，建立快速响应机制，使企业具有基于市场拉动的适应变化的柔性；第三，建立包括技术一体化、生产过程一体化、库存一体化、工业耗材一体化超市的ＴＱＣＳＦ（时间、质量、成本、服务、柔性）横向一体化采购模式。
ＳＧＭＷ的基本方法是：（１）不断集成供应商资源，最大程度地发挥供应商的优势。
ＳＧＭＷ作为核心企业，让供应商将其技术和管理优势延伸至公司的生产过程，让供应商的质量保证与承诺延伸到最终客户。
供应商必须用其技术和管理力量，将其责任延伸到生产线，指导作业，监控质量与成本，直至整车下线合格，使ＳＧＭＷ从供应商购买零配件的同时获得其技术和管理支撑及互动。
（２）提升和帮助供应商。
ＳＧＭＷ将物料采购的过程作为对供应商培训与组织学习的过程，使供应商适应ＳＧＭＷ的管理。
同时，让供应商及时掌握市场的变化和顾客的需求，形成ＳＧＭＷ与供应商的协同、共生和多赢。
（３）采取“三比”采购法。
ＳＧＭＷ的“三比”采购法即：第一，比质量。
通过对供应商实物质量、质量体系及对客户的承诺进行动态的综合评价，将供应商划分为Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ４个等级，Ｃ级和Ｄ级供应商将被逐步淘汰或限期提升，它是供应商参与“三比”采购的质量阀。
第二，比价格。
通过价格委员会制定每种物料的最高和最低限价，供应商通过对成本链（含物流成本等）的竞价产生当期的最低价格。
第三，比资信。
评价供应商的响应度，如准时化供货、服务、合作关系等。
目前，ＳＧＭＷ整合优化上游价值链，已取得显著成效。
这表现在：①设立了质量阀，使比价在保证质量的前提下进行。
②价格和配额都由竞争产生，并实现了电子化和高透明度作业。
③价格能实现快速探底，并基本实现了供应商团体利益平均化。
④利用竞争机制，使全资的公司和分厂都参与竞争，解除了纵向一体化所带来的各种保护。
３．２推行精益生产五菱化，整合企业内部价值链（１）以价值流管理为工具，明确整合任务。
所谓价值流（ＶＳＭ），是指一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）。
ＳＧＭＷ价值流管理的３项关键任务是：解决问题的任务、信息管理任务、物质转化和物流任务（如图１所示）。
ＳＧＭＷ引入价值流分析法，通过对企业生产经营活动的分析，辨析出本企业价值流的３种活动方式：第一，明确能创造价值的活动；第二，找出虽然不创造价值，但在现有技术条件和生产条件下不可避免的活动（如质量检验）；第三，找出不创造价值而且可以立即去掉的活动。
这一分析４２・・图１价值流的重要管理任务凌丹，赵春艳：基于价值链的跨国并购整合使ＳＧＭＷ生产经营活动中大量错综复杂的浪费活动和非增值环节得以暴露，为ＳＧＭＷ价值链的整合明确了方向与任务。
（２）精益生产五菱化。
在生产管理中，ＳＧＭＷ引入先进的管理方法，将精益生产与通用全球制造体系一体化，并结合本土微车市场的特点和五菱低成本制造的优势，形成了全新的“低成本、高价值”的企业运作理念和操作模式，实现了精益生产的五菱化。
在这一过程中，ＳＧＭＷ以通用全球标准工艺和装配为指导原则，结合自身特点，引入暗灯系统以加强对生产的控制以及对质量的快速响应，引入准时制（ＪＵＳＴ－ＩＮ－ＴＩＭＥ）及看板拉动系统，并应用团队工作法，鼓励员工参与持续改进生产流程，有效地清除了无效库存，减少了物流空间，使工艺路线趋于合理，不断缩短制造周期，有效地降低了生产成本。
以准时化生产保证订单生产的高效运行，使生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链。
这使ＳＧＭＷ在原有制造系统平台及员工人数基础上，生产效率提高了一倍，其全球制造体系还获得了通用亚太区最快进步奖。
