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工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论图文

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工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论

工程建设项目经理培训教材-工程项目管理概论

设计部
法律税收 保险财务
业 销售代表 报价经理
主
项目管理部 项目控制部
设计部 采购部 施工部
技术建议书 项目执行建议书
商务建议书
项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？ P57
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体 化的内容作出 具体规定，建立工程公司与 业主之间的联络协调的工作程序。
工程建设项目经理培训教材
工程项目管理概论
（幻灯片按9个学时编制）
讲课老师 冯绍鋐
工程建设项目经理培训教材编委会
教材内容和学习要求
1,介绍美国项目管理学会(PMI)教材纲要
理解 2,介绍国际型工程公司的主要特点
3,介绍《项目经理培训教材》要点
理解，记住 4,介绍费用/进度综合控制基本原理 ( 嬴得值原理基础 )
设计
审分查批A请CF购控,修C向制F改施图条施工件工部参文分加件试车和考核 批发送设备 现场补
采购 向设计部发出和散装材料 充订货
施工 ACF和CF图
开车
系统工程
设计 采购 施工 开车
补定P13
P14
控制论
检测执行效果 嬴得值 BCWP 实耗值 ACWP
目标计划
进度计划 资源分配 建立BCWS
进度偏差 费用偏差
项目是一种临时性的，创造 一项唯一的产品和服务的任务。
P27
国际型工程公司主要特点
1、工程公司是专营工程建设项 目的组织。
2、工程公司应具有EPC全功能 的管理能力。
3、工程公司应有融资能力。
P5
项目管理模式的演变(一)
业主
采购
设
施工

第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件

第一章 工程项目管理概论 《工程项目管理》 PPT课件
1、功能目标：工程完成应达到的目标
2、管理目标：工程项目管理中，通过管理活动达到的目标
3、影响目标：工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、 国际等方面所造成的影响
三、工程项目的关联系统 （一）项目业主 （二）项目使用者 （三）研究单位 （四）设计单位 （五）施工单位 （六）生产厂商 （七）建设监理单位 （八）政府主管与质量监督机构 （九）质量检测机构 （十）地区与社会
3、生产运行期 （1）概念
时期：交付使用后 中心任务：实现项目的生产经营目标，归还贷款，收回 投资，并产生资金增值 （2）阶段 ①项目后评价 ②实现生产经营目标 ③资金回收与增值
一、工程项目的工程系统 （一）单项工程 （二）单位工程 （三）分部工程 （四）分项工程
二、工程项目的目标系统 概念：是工程项目所要达到的状态的描述系统
•基本建设项目 •更新改造项目 2、按建设规模划分 •基本建设项目： 大型项目
中型项目 小型项目 •技术改造项目： 限额以上项目 限额以下项目
3、按建设阶段划分 •预备项目 •新开工项目 •施工项目 •续建项目 •投产项目 •收尾项目 •停建项目
4、按投资建设的用途划分 •生产性建设项目 •非生产性建设项目 经营性项目 非经营性项目
1、决策与计划 2、组织与指挥 3、控制与协调 4、教育与激励
二、工程项目管理方式的演化
（一）西方发达国家工程项目管理经营方式的演化 （二）我国工程项目管理组织形式的发展
1、我国古代的工程项目管理 2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式
三、现代工程项目管理理论的发展
（一）现代工程管理理论的发展过程 （二）工程项目管理现代化的内容
1、管理思想现代化 2、管理组织高效化 3、管理方法科学化 4、管理信息技术模型化 5、管理人员专业化 6、管理方式民主化

建筑工程项目管理概论PPT54页

建筑工程项目管理概论PPT54页
*
（3）中国的建筑业与发达国家建筑业之间还存在着一定的差距
2008年我国建筑业从业人数多达4500 万人， 占世界建筑业从业人数的25%，可是每年在国际市场工程总承包额中只占很少一部分（2%多），每年国际市场工程营业额为1万亿美元。 关键是中国建筑业能否真正实现产业国际化，能否尽快培育发展一批具有国际竞争实力的跨国工程总承包和项目管理公司。并在管理观念、管理体制、管理方法、管理人才上与国际接轨。
*
（1）项目管理在世界的发展
二次大战以后，科学管理方法大量出现，逐步形成了管理科学体系，广泛地被应用于生产和管理实践，产生了巨大的效益。网络计划技术的应用和推广在工程项目管理中有着大量极为成功的应用范例，引起了全球的轰动。还有信息论、系统论、控制论、计算机技术、运筹学等理论的运用，人们把成功的管理方法引进到项目管理之中，作为动力，使项目管理越来越具有科学性，最终作为一门学科迅速发展起来了。
*
我国工程项目管理确实创造了一批技术先进、管理科学、已赶上世界先进水平的高、大、新工程项目，充分显示了建筑施工企业20多年来通过工程项目管理改革奠定的雄厚实力和所取得的丰硕成果。总之我国推行项目管理是在政府的领导和推动下，有法则、有制度、有规划、有步骤进行的，这与国外进行项目管理的自发性和民间性是有区别的，因此取得了巨大的成就。
*
建筑工程项目管理的本质
建筑工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门综合学科，应用性很强，很有发展潜力。
*
1.3.1建筑工程项目管理在世界和中国的发展历程
（1）工程项目管理的产生及在世界的发展 项目管理作为一门科学，是从20世纪60年代以后在西方发展起来的。当时大型建设项目、复杂的科研项目、军事项目和航天项目的出现，国际承包事业的大发展，使竞争非常激烈。对项目的建设中组织和管理提出了更高的要求，另外，一旦项目失败，谁都难以承担损失。于是项目管理学科作为一种客观需要被提了出来。

工程项目管理概论PPT57页

工程项目管理概论PPT57页
当工程项目规模较大、投资较长、技术复杂时采用。 以总承包体系为主，业主对部分专业工程和材料设备采购（业主采购）采用平行发包为辅的混合管理模式。
四、联合体承包模式
联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构。 采用联合体承包时，联合体可以集中各成员的技术、资金、管理和经验等方面的优势，增强了竞争能力，也增强了抗风险能力。如果一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，可使工程的进展不受影响，减少了业主的风险。 这种模式在国际上受到许多业主的欢迎。投标人组成的联合体属于投标人自己的事， 是否组成、如何组成完全 由投标人自己确定，招标 人不能强迫投标人组成联 合体共同投标。
项目组织与企业组织的主要区别
项目组织
企业组织
特点
一次性、暂时性
稳定性、长期性
结构形式
灵活
稳定
内部关系
合同关系
行政关系
组织结构
简单化、高效化
系统化
思想稳定性Leabharlann 差好协调差
好
二、工程项目管理组织及其特点
工程项目管理组织 为实施工程项目预定目标而建立的组织机构，它由完成项目管理工作的人、单位和部门组织形成。 工程项目管理组织包括两种性质的工作任务： （1）专业技术性任务。 （2）项目管理性任务。
五、承发包的主要法律约束
中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 中华人民共和国建筑法 按照法律规定工程项目承发包方式采用2种：招投标方式和直接发包方式。一般采用前者。 工程承发包必须遵守以下规定： 1、工程项目承发包合同必须采用书面形式。 2、承包单位必须具有相应资质。 3、提倡总承包，禁止肢解发包工程项目。 4、工程承发包中禁止行贿受贿。

工程项目管理概论ppt77页

工程项目管理概论ppt77页
开发一种新的产品或服务项目； 进行工厂的现代化改造； 建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑； 应用一个新的商业程序； 组织一次同学聚会； ……
泛项目化
21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。
1、建造一栋建筑物 2、开发一项新产品 3、计划举行一项大型活动（如策划组织婚礼、大型国际会议等） 4、策划一次自驾游旅游 5、ERP的咨询、开发、实施与培训
出现了大量优化技术的应用
应用于一些大型项目，像航天项目，建筑项目和一些军事项目等。
20世纪80年代中期到90年代
突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各种不同的模式。
制造业、信息产业，IT行业等
20世纪90年代后半阶段
项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。
投资——固定资产
项目的生命期（以工程项目为例）
实施阶段
决策阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
项目评估阶段
编制项目建议书
编制可行性研究报告
编制设计任务书
方案设计
初步设计
施工图设计
施工
竣工验收
动用开始
保修期结束
TIME
运营阶段
2.2 什么是项目管理
一、项目管理的概念
以项目为对象的管理
第一节 项目的概念和特征
“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。 ——美国项目管理学者保罗·格雷斯
一次性
中国的长城
埃及的金字塔
修理水龙头
组织野餐
举办运动会

工程项目管理概论.ppt

工程项目管理概论.ppt

（4）单项工程
• 单项工程是建设项目的组成部分，具有 独立的设计文件，竣工后能单独发挥设 计所规定的生产能力或效益。
• 如工厂中的生产车间、办公楼、住宅； 学校中的教学楼、食堂、宿舍等，它是 基建项目的组成部分。
• 单位工程和单项工程两者的区别主要是 看它竣工后能否独立地发挥整体效益或 生产能力。
2019-11-2
感谢你的欣赏
39
2 工程项目管理的程序
• 项目管理的各种职能及各管理部门在项目过程 中形成的关系，有工作过程的联系（工作流），
也有信息联系（信息流），构成了一个项目管
理的整体，这也是项目管理工作的基本逻辑关 系。工程项目管理的程序为:
• (1) 编制项目管理规划大纲;
• (2) 编制投标书并进行投标;
项目，它在84年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短
了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。PM
在工程中的成功运用给我国 投资建设领域带来很大冲击。
2019-11-2
感谢你的欣赏
29
2、工程项目管理在我国的发展
•1983年5月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理 负责制”； • 1984年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；
重点：工程项目的分类；工程项目管理的内 容；
2019-11-2
感谢你的欣赏
1.1 项目和工程项目
一 、项目的概念和特征
临时调集到一起的资源组合。 或，一次性任务。
2019-11-2
时间
项目间的不同
空技 投 间术 资
感谢你的欣赏
组织
4
项目
埃及的金字塔
中国的长城
修理水龙头 组织野餐
一次性
长江三峡工程 研制航天飞机

工程建设项目经理培训教材(PPT 90页)

总的原则 ： ① 遵纪守法； ② 加强对项目的宣传； ③ 主要环保，勿扰民； ④ 主动拜会，取得支持； ⑤ 尽量使用当地劳工及技工； ⑥ 参加地方慈善活动，力所能及做善事； ⑦ 注意自身形象，尊重当地习俗。
第三章 施工招标、评标与签约
3.1 概述 3.1.1 施工招标人及招标代理机构
（1）施工招标人 （2）招标代理机构 3·1·2 施工招标方式
2）建筑业产品生产活动的特点 ● 流动性； ● 单件性； ● 地区性； ● 周期长； ● 露天作业多； ● 高空作业多；
1.2 项目施工管理的概念
1.2.1 管理
1.2.2 施工管理
1.2.3 工程总承包项目施工管理模式
国内：以施工为主的工程公司; 以设计为主的工程公司。
国外：DBB\DB\DM\EPC\PMC\CM\PM\BOT等
2·2·1．施工部的组织机构与职责 （一）组织机构:见教材P228图2---1，工程公司典
型的施工部组织机构。
工程公司经理 工程公司副经理
施工部
综合管理组 技术组 工程管理组 计划组 费用组 质量监督组 材料管理组
1.公司本部 项目施工
经理
2.现场施工 经理
3.施工经理 助理
4.人事 5.安全 6.行政管理
① 公开招标 ② 邀请招标 ③ 邀请议标
3·1·3 施工招标程序 1) 招标的前提条件和发包范围 2) 招标程序 国际上通用的施工招投标程序见后图
国内建设工程公开招投标程序见后图
以工程公司组织施工招投标为例，其主要工作：
准备工作阶段——项目报建、审查招标单位资质、招
标申请、编制并报批招标文件。
招、投标阶段——公布招标公告、投标资格预审、发
工程项目的构成及分解图

工程建设项目经理培训讲义80页

● 一定的工程项目经历。 ● 一般行政管理和接待安排能力。 ● 较强的文秘和文档管理能力。 ● 一定的语言能力。 ● 使用计算机的能力。 ● 吃苦耐劳的精神和文明礼仪的作风。 ▲ 可见，项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”。
4-1/19
第四章 项目实施程序和管理技术
2-1/6
第二章 项目经理的职责、任务和任职条件
一、项目经理的职责
项目经理的基本职责可归纳如下： ▲ 1.受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义 务。对内向公司法人代表负责，对外向业主负责。 2.组建、管理项目管理组织，领导并协调项目管理组织成员 的工作，打造精良的项目团队，创造优良管理绩效。 3.全面负责并完成合同约定的目标与任务。使业主受益和满 意，确保公司的效益和信誉。
图1-3 典型的项目管理组织结构
试运行经理 (试运行服务组) ·试运行服务 ·试运行安全 ·操作培训
▲ 2.选择组织形式的制约条件
1-5/5
主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否
获得所需的资源配置条件的制约。
3.项目管理组织（团队）的工作原则
（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相
P.M & FIDIC
（新版教材）
工程建设项目经理培训教材编委会
I . 项目经理（新版教材）
1-1/1
第一章 概述
一、 工程项目建设程序
▲ 1. 我国对工程建设基本程序（可参见图1-1所示），可分为四
大阶段和十个步骤（见下表）：
决策阶段
建设准备 阶段
建设实施 阶段
①项目建议 ③初步设计及 ⑤项目实施 书或初步可研 施工图设计 ⑥生产准备 ②可行性研究 ④施工准备 ⑦试运行
二.项目经理的主要工作任务（或按合同约定完成）

内容完整工程项目管理培训PPT

移除燃料
工作包3.2
挖掘油罐场地
工作包3.3
吊走油罐
可交付成果4
处置
工作包4.1
处理油罐
工作包4.2
处理燃料
工作包4.3
处理被污染土壤
可交付成果5
场景复原
工作包5.1
场地回填
工作包5.2
场地景观
5.2.2分解方式:思维导图
移除燃料油罐项目
制度匹配
场地复原
油罐移除
评估
处置
环境评估
获得许可
场地回填
场地景观
开始阶段
收尾阶段
活动层次
启动
规划
实施
控制
收尾
2.7 项目人力资源特征
企业一般人力资源管理
项目人力资源管理
管理方式
领导方式多样化
项目经理负责制
管理机构
稳定的、长期的、隶属于唯一的部门
零时的、一次性的、灵活和柔性的可以属于不同部门
管理对象
是相对稳定的经济实体和人
主要是项目成员和干系人
运行规律
现代企业管理制度和内在规律
按时完成未超预算成员满意干系人满意交付结果满意。。。。。。
项目完成后某一个时间段评估满意利益相关者的满意程度投入与预期的产出比满意程度社会环境的满意程度产品符合市场预期。。。。。。
4.3范围、可交付成果
标准的项目流程、结构化的选择方案标准模板、标准的过程记录人力资源规划与实施记录项目评价系统的设计与评估项目推进过程中的物料等需求与记录、收支记录绩效评价与过程。。。。。。
6
7
8
9
10
风险高
效益低
风险低
效益高
效益高风险低
效益高风险高

建设工程项目管理培训教材(共 65张PPT)


第8章建设工程项目费用管理11第8章 建设工程项目费用管理 • • • • 8.1 8.2 8.3 8.4 建设工程项目费用组成 建设方的工程项目费用管理 施工项目成本管理 费用与进度综合控制的赢得值法
8.1 建设工程项目费用组成
• 根据原国家计委审定发行(计办投资[2002]15号文 《投资项目可行性研究指南》)规定，现行建设工 程项目总费用(总投资)由工程费用、工程建设其 他费用、预备费及专项费用四部分构成。其中， 工程费用由建筑安装工程费、设备及工器具购置 费构成。
8.2.3 工程项目设计阶段的费用控制
• 3. 推行限额设计 • 限额设计就是按照批准的可行性研究和投资估算额进行初 步设计，按照初步设计的概算额进行施工图设计，根据施 工图预算额对各专业设计进行限额分配，使各专业在分配 的投资限额内进行设计并保证各专业满足使用功能的要求 ，严格控制技术设计和施工图设计中的不合理变更，最终 保证总的投资额不被突破。 • 4. 编制和审查设计概算 • 设计概算是指在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计方 根据初步设计图、概算定额或概算指标、设备价格、各项 费用定额或取费标准、建设地区的技术经济条件等资料， 预先对工程造价进行的概略计算。其内容包括建设项目从 筹建到竣工验收的全部建设费用。
8.1.5 专项费用
• 专项费用包括建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税 和铺底流动资金。 • 1. 建设期贷款利息 • 2. 铺底流动资金 • 3. 固定资产投资方向调节税 • 固定资产投资方向调节税是按照国家有关法律条例，对我 国境内进行固定资产投资的单位和个人(不含中外合资经 营企业、中外台作经营企业和外商独资企业)用于固定资 产投资的各种资金而征收的一种调节税款。国务院1991年 4月16日发布《中华人民共和国固定资产投资方向调节税 暂行条例》，但从2000年1月1日起新发生的投资额暂停 征收固定资产投资方向调节税，但该税种并未取消。
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设计
审分查批A请CF购控,修C向制F改施图条施工件工部参文分加件试车和考核 批发送设备 现场补
采购 向设计部发出和散装材料 充订货
施工 ACF和CF图
开车
系统工程
设计 采购 施工 开车
补定P13
P14
控制论
检测执行效果 嬴得值 BCWP 实耗值 ACWP
目标计划
进度计划 资源分配 建立BCWS
进度偏差 费用偏差
业主将设计和施工委托 给专业化组织来完成
P5
项目管理模式的演变(二)来自工程师 (业主代表)业主
设计
采购
开车
施工
业主 业主代表
总承包商 设计 采购 施工 开车
FIDIC 《施工合同条件》
FIDIC《设计,采购， 施工（EPC）/交钥 匙工程合同条件》
M 管理
E 设计
P 采购
补充P27
C 施工
T 开车
方法 1,单代号图法 2,双代号图法 3,网络图模板
输出 1,项目网络图 2,活动一览表的
修改
项目活动周期估算过程 补充P22
输入 1,项目活动一览 表 2,项目约束条件 3,项目假设条件 4,项目资源要求 5,项目资源能力 6,历史资料
方法 1,类比估算法 2,模拟估算法 3,专家评审法
输出 1,项目动活周期
EPC全功能管理的好处 补充P27
1、有利于设计、采购、施工整体方案的优化. 2、有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短
建设周期. 3、有利于实现项目目标、有效地对项目全过程
进行费用、进度和质量的综合控制. 4、有利于发挥建设过程中设计的主导作用. 5、有利于积累工程建设经验,不断提高项目管理
水平,为业主和社会创造更好的效益.
工程建设项目经理培训教材
工程项目管理概论
（幻灯片按9个学时编制）
讲课老师冯绍鋐
工程建设项目经理培训教材编委会
教材内容和学习要求
1,介绍美国项目管理学会(PMI)教材纲要
理解 2,介绍国际型工程公司的主要特点
3,介绍《项目经理培训教材》要点
理解，记住 4,介绍费用/进度综合控制基本原理 ( 嬴得值原理基础 )
设计部
法律税收 保险财务
业 销售代表 报价经理
主
商 务 建
项技 目术 执建 行议
议
建书
书
议
书
项目管理部 项目控制部
设计部 采购部 施工部
项目协调程序的编制 时间，负责人，目的？ P57
1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。
2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体 化的内容作出 具体规定，建立工程公司与 业主之间的联络协调的工作程序。
估算 2,估算的基础 3,修改后的项目
活动 一览表
输入 1,项目网络图 2,活动周期估算 3,资源要求 4,资源组合说明 5,项目日历 6,项目约束条条 7,项目假设条件
项目进度计划
补充P22
编制过程
方法
1,数学分析法 2,工期压缩法 3,模拟技术 4,资源强度均衡 5,项目管理软件
输出
1,项目进度计划 2,支持性文件 3,进度管理计划 4,资源需求的修
题
理
采购：分工讨论
P71
管理行为
分析偏差 纠正措施
表现条件 BCWP和ACWP的变化
统一
及时
沟通策划 分配和传递
P14 关闭 效绩报告
P22
美国项目管理学会 (PMA) 进度管理
1, 项目活动定义过程 2, 项目活动的排序过程 3, 项目活动周期估算过程 4, 项目进度计划编制过程 5, 项目进度控制过程
项目活动定义过程 补充P22
正
8,交货期和间隔期
9,活动关系一览表
项目进度控制过程
补充P22
输入
输出
1,项目进度计划 2,效绩报告 3,变更请求 4,进度管理计划
方法 1,进度变更控制
系统 2,效绩测量技术 3,补充策划
1,项目进度计划 的修正
2,纠正措施 3,经验总结
4,项目管理软件
工程公司报价组织管理系统
P42
销售部 报价部
3，项目协调程序经业主审查确认之后，成 为项目实施过程中工程公司与业主之间工作 联络的依据。
讨论 ：在矩阵管理中设计的分工 补充P61
㈧ ㈦ ㈥ ㈤ ㈣ ㈢㈡㈠
设 设 设 设 设 工奖考
计 计 计 计 计 资金勤
室 主 任 兼 职 问
人 员 调 配
费 用 开 支 管
进 度 管 理
质 量 管 理
调分工 整配作
输入 1,工作分解结构 2,项目范围说明
书 3,历史资料
方法 1,工作分解方法 2,活动一览表模
板
4,项目约束条件
5,项目假设条件
输出 1,项目活动一览
表 2,支持性文件 3,项目工作分解
结构的修改
项目活动的排序过程 补充P22
输入 1,项目活动一览表 2,项目产品说明书 3,强制性的依从关系 4,选择性的依从关系 5,项目外部依从关系 6,项目约束条件 7,项目假设条件
项目是指
P1
项目不是指
完成某个目的物的过程。 已完成的某个目的物。
是项目！
不是项目！
P1
项目的基本特性
项目的相对性 项目的临时性 项目的目标性 项目的约束性 项目的唯一性
项目的相对独立性 项目的系统性和整体性 项目的寿命周期性 项目的多变性 项目的相对重要性
P1
项目定义
美国项目管理学会 （Project Management Institute---PMI）
P27
融资能力 （债务融资、股权融资）
1、工程公司为了经营项目，要有融资能力。 2、帮助业主筹措资金，也应有融资能力。 3、承包BOT模式项目，要有较强的融资能力。
Build，Operate，Transfer 建设、管理、移交
P12
现代工程建设项目管理的理论基础
系统工程
信息论
控制论
补充P13
系统工设参程备加和V散CM装向分会材开批议料车发审部出提施供工操图作原则和
项目是一种临时性的，创造 一项唯一的产品和服务的任务。
P27
国际型工程公司主要特点
1、工程公司是专营工程建设项 目的组织。
2、工程公司应具有EPC全功能 的管理能力。
3、工程公司应有融资能力。
P5
项目管理模式的演变(一)
业主
采购
设
施工
计
开车
设计 施工
业主 采购 开车
业主将设计委托给 专业化组织来完成
具具有有具具设 设施组有 有计 计工 织设 工体 程管 招计 程制 序理 标,项采与 和,的目评购采国设建组的标,购施际计织咨立,决工纳接深能询国标,入开轨度力能际和车与设力采签的国计订购管际程施网理接序工能轨分力包合同的能力
具有具具开有有车工一服程定务项的功目工能的艺:监培技理训术能服和力务获,技得术工指艺导技服术务的等能力 具有先进的工程设计技术