新产品失败的案例分析
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托尔斯泰在其巨著《安娜·卡列尼娜》中提到的一样，对于企业来说，成功的产品都有相似之处，失败的产品各有各的缺陷。
市场中不乏因一款新产品推出而博得市场厚爱，自此奠定江湖地位、称雄武林的公司。但不幸的是，失败的公司远多于喝庆功酒的公司。有数据表明，新产品的失败率在40％到90％之间，视品类不同而有所不同。有些品类高达90%，情况较好的新品失败率也在40%以上，而且多年以来这个数字没有太大改观。除此之外，47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，以失败告终将很可能，至少近一半可能，是那些推出新品类公司的结局。
明知山有虎，偏向虎山行，这是做企业家基本的魄力。那么怎样尽量避免成为这不幸的一半呢？一项关于产品失败原因的调查显示，市场分析不足占产品失败原因的32%；产品设计缺失导致的失败占26%；成本超出预估成为产品失败的第三大杀手，占选票的16%；另外8%认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。
前车之覆，后车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。
一. 产品突变引发消费者抗拒
上世纪八十年代可口可乐公司一度面临着竞争失利的境地，市场销量被曾经远远甩在后面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的市场份额也不断攀升，直接危胁可口可乐市场地位。经过消费者测试，可口可乐公司将这一切主要归因于对手采用了更甜的配方。
1985年可口可乐公司终于痛下决心，仿效竞争对手，更改这个“错误”，推出配方更甜的新可乐，并在随后几天停止传统可口可乐的生产，以防两种产品的自相残杀。
谁承想，这一行为却激怒了买不到传统可口可乐的消费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品，遭到消费者一致抵制。可口可乐公司不得不改弦更张，恢复原来产品的生产。
事实上，可口可乐公司在推新可乐之前也经过上万次的各类消费者测试，然后才依据有理有据的测试结果，推出以为可以迎合消费者口味的新可乐。然而种种科学测试，却单单忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。
虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩
的。传统可口可乐因祸得福，通过短暂的失去，消费者更加意识到传统可口可乐对他们生活以及精神两方面的重要性。消费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事后有人怀疑这是可口可乐公司蓄意策划的营销事件！
然而并非所有的公司都如可口可乐那般幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡，声称是专门针对成年人口味而打造和设计的，这款汉堡与儿童无关。然而，麦当劳给消费者的联想就是欢乐和家庭，这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。而且区分大人小孩的新产品增加了消费者选择的难度和复杂性，有悖于麦当劳便捷的宗旨。结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌，黯然收场。
其实麦当劳推出成人专用的招牌汉堡前也是通过大量消费者调查，在得到人们肯定答案后才做出决定的。然而理性的数据未能替代消费者对麦当劳的感性认知，消费者拒绝行为改变！
哈佛商学院市场营销学副教授约翰.古维尔（John T.Gourville）认为消费者改变行为是需要代价的。公司在推出新产品时往往只考虑了经济上的转换成本，而忽视了这种消费者心理转换成本。古维尔教授的研究显示，消费者通常会将传统产品的优点放大三倍，而开发者会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对市场的期待落差实际有九倍之巨。如果公司不能很好正视两者认知差距，而自说自话依照有利于自己的“市场分析”推出新产品，忽略传统产品对消费者行为的影响，必然增加新品失败的危险。
二、选错了的销售市场
小护士被欧莱雅收购后，欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国第一大护肤品牌。不但要增加新的小护士产品系列，还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式，将小护士推向一线城市，采用专柜销售。
然而被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气，没有给东家带来相应回报。在欧莱雅开拓的现代销售渠道中，如大卖场、超市这些原小护士没有进入的领域，新小护士市场份额有所增长；但是小护士原赖以生存壮大的二三线城市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法，在减少萎缩。这种固有渠道萎缩的直接结果就是新小护士整体市场份额的下滑。
事实上，小护士当初是以问题皮肤的解决专家而闯入市场的，主打防晒护肤品。除了成功选择细分市场和进行产品定位外，小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策，全国二三线城市的近三万个销售网点共同成就了小护士，让小护士一度冲击中国第三大护肤品牌。可以说，小护士的成功是一种放低身段，量上的成功，是一种适应国情的销售策略的成功。
被纳入到欧莱雅体系后，新小护士与欧莱雅的大众消费品卡尼尔牵手，在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造，新小护士的销售重心偏移了。但是消费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众基础，又得不到新市场的青睐，新
小护士的处境一时尴尬，在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。
最新消息显示，2008年新小护士重又实现两位数增长，而支撑这一增长的正是二三线城市。欧莱雅让新小护士回归它的优势领域，一线城市里小护士专柜更多以卡尼尔品牌取代。重心回归的新小护士又显出了生机。
所以，每个产品都要清楚自己的用户究竟是谁？要通过什么方式来到达消费者手中？自我认知和消费者认知的脱节直接带来销售市场的错位，认可的消费者看不到产品，看到产品的消费者又不认可，最终断送了新品的前程。
三、另一个因为渠道不到位而加速灭亡的典型产品是健力宝的“第五季”。
一改运动饮料路线，健力宝大手笔地进军时尚休闲型饮料，四大种类、十五种口味、五种包装一时让消费者眼花缭乱。健力宝用3000余万买断央视“2002世界杯赛事独家特约播出”权，用狂轰乱炸的广告吸引眼球，这种做法也一时达到了目的。消费者纷纷到饮料零售终端想要购买“第五季”。然而产品名气的飙升快于销售布局的增长。健力宝的销售网络和营销队伍都没有相应跟上，终端铺货和管理都不到位，消费者知道买不到。就这样，不等与外部竞争者直接厮杀，“第五季”的销售体系先自乱阵脚。
有人认为，找到一家好的经销商，销售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上马的项目，匆忙拉郎配的销售。营销体系外部没有夯实，内部管理不强，再加上定位不清晰的产品，在一阵热闹之后，销售坍塌、产品出局也是意料之中。
四、强大的竞争环境
2006年，联合利华在英国推出一款名为AdeZ的果汁+大豆型饮料，这是联合利华多年来在英国市场推出的首款该类型产品。推出前，联合利华曾投入1440万英磅用于研发和推广。然后这款代表了联合利华新品类的产品在英国市场仅上市一年多便草草收场，全部销售额尚不足弥补当初的投入。
区别于其它果汁类产品，AdeZ的最大卖点是添加了大豆元素。AdeZ声称在它的产品中掺和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好处，却无大豆通常有的苦涩口味。
然而英国市场上，已经有两大强有力的竞争对手即Innocent 和PJ（Pete & Johnny's），它们占据了此类功能果汁市场的85%份额，而且两竞争者都十分活跃，产品种类丰富，营销手法出奇创新。
在强大对手面前，后来者AdeZ的优势难以突显。一位功能饮料专家总结，仅靠添加某种单一成分难以成为功能性产品的重点。而AdeZ的卖点就显单一，而且出产商联合利华是一家多元化发展的公司，无法以专业饮料制造者的身份令
消费者信服，让AdeZ借力而上。面临强敌而无突出优势，只能令联合利华选择从英国功能果汁市场退出，理智地止损。
其实，功能果汁是上世纪九十年代才开始渐渐兴起的一块新领域。联合利华在其它区域市场同样推出与AdeZ类似的产品，大获全胜。但是在英国，却遭遇强敌，终未能成功复制市场经验，以产品比较优势不突出而败北。
所以新品推出时不能因为在某些地域取得成功，就理所当然的认为在其它地域也能成功，优势总是相对的，小心地自我评估，谨慎地选择生存环境，总是新品成功的必要条件。
五、15年前，北京方便面市场上，不是康师傅和统一占据着人们的主要视野，而是一个叫美厨的品牌。鼎盛时期的美厨至少拥有北京方便面市场40%份额，它推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味方便面一时成了经典。但是在方便面领域，美厨止步于既有成绩，后继产品推出显得乏力，最多时不过五大类十余种口味，好不容易推出的换代产品又不合国人口感。相比较而言，竞争对手的方便面口味不断更新，有近百种可选择。以自已的不变来应对消费者的万变需求，辉煌一时的美厨终以破产退出舞台。
类似的产品设计缺失举不胜举，或是没有照顾到消费者的便利性，或是没能给消费者带来快捷，或是不能迎合多数消费者偏好等等。未能从消费者角度思考和设计的产品，自然引发消费者不满而致遗弃，甚至导致厂家的最终完结。
六、宝洁推出的润妍洗发露失败（对比联合利华的黑芝麻洗发露）
新产品开发案例分析 案例一：白沙能否继续飞翔[1] 长沙卷烟厂成立于1947年。长沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水无沙”之誉，毛泽东亦有“才饮长沙水”之咏。“白沙”作为长沙卷烟厂的主导品牌，因古井而得名，自1975年问世以来，经过二十多年的培育，“白沙”系列产品已发展成为全国知名品牌和全国销量名列前茅的单一品牌。长沙卷烟厂的产品风格在中国的烟草企业中独树一帜，其醇香满口、生津返甜和不断提高的安全性——受到越来越多中国消费者的喜爱。至2000年上半年，已经形成了比较完整的产品系列。主要产品包括白沙系列、和系列、NISE系列、长沙系列等。随着长沙卷烟厂的不断发展壮大，“鹤舞白沙，我心飞翔”的企业核心理念与品牌形象深入人心。1995年，企业通过了1S09002质量体系的国内外认证，并荣获全国优秀企业“金马奖”；1997、1998年两年均被评为“全国质量效益型先进企业”，并荣获了“全国质量效益型先进企业特别奖”；2000年底，以长沙卷烟厂为核心企业，涵盖烟草、药业、物流、印刷、金融投资、后勤服务等六大产业的白沙集团正式组建，标志着企业 多元化、集团化发展经营格局的形成；2002年，各项经济指标继续稳步增长，全年卷烟总产量达到95万大箱，实现销售收入78亿元，实现利税52亿元。进入“十五”期间，被国家烟草专卖局列为“追踪世界先进技术水平并与之同步发展”的四大烟草企业之一。“白沙”品牌经过27 年的发展，已成为全国第一大卷烟品牌，在全国卷烟产品市场综合竞争力调查中排名第一，2002年相继被认定为“全国驰名商标”，被评为“中国名牌产品”。2003年，“白沙”品牌在首次行业全国大城市卷烟品牌调查中综合排名第一；白沙产品还突破了卷烟产销总量和单品销售量“双100万大箱”，并连续两年跃居全国单牌号销量第一。 白沙的成长历程一直伴随着与湖南另一烟草集团——常德卷烟厂的竞争。20世纪90年代中期，常烟人便率先瞄准高端市场，推出芙蓉王，以“创造无限，体验成功”的口号诠释品牌文化，使“成功”的品牌理念深入人心。如同当年的PDA市场一样，芙蓉王所塑造的品牌形象正好顺应了消费者的需求，也向它的老对手——白沙提出了新的挑战。当时的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包装：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鹤。白沙烟被人们看作是中档烟的代表。然而，随着时代的发展，面对多变的市场和消费人群的更新换代，这个用了近30年的形象显得有些老化。1999年调查表明，白沙的主力消费人群年龄略为偏大。 对白沙而言，面临的任务是在原来已有品牌资产的基础上，再进行整合与提升。即如何在沿用原有品牌资产的同时，为其注入新的活力，开辟一条持续发展的品牌之路。通过研究对比，白沙决定借鉴“万宝路”香烟的品牌思路，找到属于自己的“牛仔”。它将品牌核心价值定位于“飞翔，飞一样的快感”。白沙形象联想（视觉符号）为一个渴望飞翔的手势。白沙品牌广告语定为“鹤舞白沙，我心飞翔”，而白沙新的品牌徽标是白鹤飞翔优美姿态的抽象表现。
什么是创业失败？倒闭了是失败；可能成为一个伟大的公司却陷入平庸也是失败；预期目标和现实相差很大，也是失败；想做大做强，但总是小打小闹，也是失败；一遇风雨就飘摇也是失败。这些都是广义的失败。 做创投的都要研究失败。投资初创期的项目，可能是成二败八；投资成长期的项目，可能是成五败五；投资相对成熟的上市前的公司，可能是成七败三。创业者经历的失败就更多了，创业者个体的失败率非常高，所以研究失败非常重要。 这里从五个层面并用一些案例，来说明什么因素导致了失败。第一是创业者的精神和道德层面；第二是企业发展战略层面；第三是公司治理结构层面；第四是产品技术层面；第五是商业策略与经营模式层面。 创业者的精神和道德层面 缺乏理想每一个成功的企业家，给我的第一感觉就是有理想。反之，我们投资失败的企业，失败的首要原因就是缺乏理想和情操，把钱放到至高无上的地位。 我们原来投资的一家企业做艾滋病药研究，预期可以是个明星企业。如果这个企业还存在的话，肯定在创业板第一批上市公司阵容里。但是它倒闭了，老板也锒铛入狱了。为什么呢？在做企业过程中，他利用这个平台，想自己挣更多的钱。如果一个创业者把钱看得最重要，早晚要失败，因为他可能为了钱做一些不该做的事情。 所以，做小生意勤快就够，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必须靠德，也就是说要有理想。 只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力我们投了一个企业，做生物新药。在过去十年里，它没有一分钱收入。但是它坚持下来了。在美国的同类药，去年卖了78亿美元，而我们做的这个药，价格可以便宜一半。这个成功是个大成功，但如果没有永不言弃的精神，这个公司早干不下去了。 我们投资的另一家企业，在路由器行业兴盛时做路由器，做得不是太成功，就转向网络安全。干了一段，又不行。现在转向了系统集成-一个在中国可能做不大的行业。如果这位创业者坚持做路由器，我想这家公司至少不是现在这种境地。 过于依赖以往的经验，因循守旧拒绝改变产品要升级，模式要创新，管理上也要创新。任何一方面，如果依赖以往的经验，都可能导致失败。我们投资过一个资源类行业企业，条件非常好。但是它死守传统，不去开发创新的产品，也没有开拓创新的模式。金融危机前，传统的产品每年能贡献5千万~6千万元利润，金融危机以后只有500万了，处于半死不活状态。 我们投资东莞的一家光电企业，以前做钢结构，后转向高科技，现在是LED照明的亚洲老大，它的路灯已经超过3000公里。你创新了，做了一个新产品，不用担心过去的产品，这是环境变化带给企业的变化。 长袖善舞，缺乏务实精神有些创业者不是扎扎实实地干，而是投机取巧。比如说靠忽悠，靠忽悠能成一时，无法成一世。讲门子、盼速成，希望一件事情很快能成功。天上掉馅饼也许有一次，不会有第二次。企业缺乏务实精神，今天不失败，明天也会失败。 为上市而上市，既害人又害己企业上市，应该是水到渠成的过程，不是靠单纯的包装。为上市巧做假账，毛利或者净利突然提升。为上市拆东墙补西墙，拆一次可以，但如果遇到环境变化，那可能拆西墙补东墙也不够。还有的企业为了上市而盲目扩张，结果不能适应市场需要，或者没有团队去经营扩张以后的资产而导致失败。 企业发展战略层面 不清楚长期战略创业不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。长期发展战略处在一个混沌状态，你就没法给员工指明方向。 我们投资做太阳能的晶科能源时，公司单一做拉晶，在行业内处于二三流地位，很快碰上金融危机。面临金融危机，企业认真分析了行业状况，做了战略调整，由原来的拉晶扩展到电池片，再扩展到电池组件，2010年在纽交所发行股票上市，前段时期又以很高的价格增发了一次。晶科2010年前三季度实现净利人民币5.14亿，其中第三季度实现2.59亿，环比增长43.6％，同比增幅高达1865％，这家企业已经进入了第一流的太阳能企业行列。
新产品开发试题（B） 姓名：分数： 一、判断题：（共15分，每体3分） 1、产品的核心层代表消费则者在使用该产品的过程中和使用后可以获得的基本消费利益。（） 2、新产品必须需求以一定的技术进步为基础。（） 3、产品组合是一个企业所经营生产的所有产品项目和产品项的总称。（） 4、产品生命周期是指产品从投入生产至停止生产的全过程。（） 5、市场营销业务包括产品、定价、促销和分销四个组成部分。（） 二、单项选择题：（共30分，每题3分） 1、下列不属于新产品实体特性的是（） A、功能特性 B、改进特性 C、结构特性 D、美学特性 2、“3P”中的“促销”其英文拼写是（） A、Product B、plqic C、Promotion D、Price 3、在产品生命周期各阶段中，需大量增加分销渠道的阶段是（） A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、衰退期 4、产品组成中消费者或用户可以直接观察和感觉到的那部分是（） A、产品有形层 B、产品无形层 C、产品核心层 D、产品延伸层5、产生新产品设想的直接原因是（） A、顾客的需要 B、竞争对手 C、政府机关 D、科技 6、对新产品设计决策限制最严格的部分来自（） A、企业的市场营销目标 B、企业条件的限制 C、目标市场消费行为 D、经营环境的限制 7、新产品的市场试验即（） A、促销 B、试销 C、市场调查 D、投放市场 8、新产品站稳脚跟后，开始向纵身发展，表明新产品进入了（） A、成长期 B、成熟期 C、衰退期 D、投入期 9、对于文化对消费影响的研究我们首要研究的是（） A、文化变化 B、传统文化 C、地理环境 D、历史因素 10、下列不属于新产品有形层的是（） A、质量 B、价格 C、品名 D、安装 三、多项选择题：（共10分，每题5分） 1、新产品开发过程可分为几个阶段（） A、市场调研 B、概念开发 C、商品开发 D、样品开发 2、以技术为基础的新产品开发策略有（） A、自主开发 B、联合研制 C、购买产品生产许可证或专利 D、企业兼并 四、简答题：（共20分，每题10分，任选两题作答）
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误 有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的"市场专家"身上呢? 数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元--利润率达1６.４％。在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％--美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。? 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。 高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1９? ６２年，这种刀片创造的利润大约有1５00万美元，是公司纯利润总额的1／３还多。? 1.威尔金森：小菜一盘?
坐在英雄城市----石家庄，汪洋（虚拟名）可谓踌躇满志！离开了著名国际乳业公司后，汪洋很快进入到这家国内以酒店渠道为特征的本土乳制品企业担任营销总监。最近一段时间，汪洋通过对这家乳制品企业进行系统了解得出了一个结论，这家乳制品企业需要导入新产品战略与品牌战略，实现企业可持续发展。 首先是汪洋十分痛心地发现，这家企业经营了将近10年，营业额与利润都 十分可观，但在目标消费者中品牌知名度很低！汪洋痛心疾首地跟老板建议，一定要导入新品牌，因为只有建立品牌竞争优势，才可以使企业建立起持久的竞争优势。 其次是产品结构问题。这家北方著名的乳制品企业产品就是乳酸菌牛奶产品，但由于该企业选择了在餐饮渠道运作，使得这种在大流通渠道零售价格10元左 右的乳酸菌产品在酒店终端的零售价格高达20元左右。汪洋认为该企业对自己 的产品结构认知存在很大的盲目性。消费者洞察也存在一定的盲区。有鉴于此，汪洋提出，要对目标人群进行新的定位，以适应产品在酒店终端针对性动销方案策划的需要。 第三，汪洋通过对市场调研发现，这种产品的价格上还是有很多空间需要填补，汪洋并进一步跟老总提出来，如果我们的产品价格上不能够充分覆盖，将必然给竞争对手预留巨大的进攻空间，汪洋并且用快速消费品价格区间图给老总分析，我们要在现有的价格区间重新嵌入一个新的价格档，保护现有产品价格稳定性，同时对竞争对手产生一定的阻隔。 第四，汪洋在进行渠道调研中发现，该企业在酒店终端渠道系统产品竞争力有所下降，经销商对原有产品渠道期望值也有所降低，因此，汪洋提出，要在渠道中推动一个新产品，激活渠道系统，实现对原有产品的有效嫁接。 根据对该乳制品企业市场密集走访，汪洋在回到石家庄总部的时候，一个新产品的雏形已经在自己的头脑中形成。 汪洋对该产品消费者洞察与描述体现出他作为跨国公司高级职业经理人职 业上敏锐：我们的这个产品主流消费群是女性。不仅如此，汪洋通过对这种酒店乳制品产品目标消费者深度描述，勾勒了这种产品消费者核心价值观。 使用者：白领、公务员、企业主或其伴侣，家人。生活讲究，追求品味。由于有足够的经济实力和欲望，她们即使忙碌也会抽出一定的时间、去追求其精致的高品质生活。身边的男性也愿意为她们花钱，所以她们常常是使用者而不是购买者。她们较之男性更加注重生活的质量和生活的愉悦性。她们更喜欢一些感性的东西。 外显特征：一是年轻，一般在40岁以下25岁以上，更多地在30岁左右； 二是有较高的学历，一般有本科或以上学历，特别是90年代以后毕业的大学生；三是中等收入，主要指可支配收入或纯收入，一般在2~5万元之间。
前进的帆 --记新品开发的必要性在科学技术飞速发展的今天，在瞬息万变的国内国际市场中，在竞争越来激烈的环境下，开发新产品对企业而言，是应付各种突发事件，维护企业生存与长期发展的重要保证。新产品的开发可以促使企业迅速占领市场、树立企业品牌策略、做市场的领导者、使用多元化战略，降低公司运营风险、增加产品组合。这也是我司至2010年底走入稳步发展过程中寻找到的一个新的突破点。 产品生命周期理论要求企业不断开发新产品。企业同产品一样，也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。相反，企业如能不断开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场。一般而言，当一种产品投放市场时，企业就应当着手设计新产品，使企业在任何时期都有不同的产品处在周期的各个阶段，从而保证企业盈利和稳定增长。同时，客户需求的变化需要不断开发新产品。随着生产的发展和生产技术的提高，客户需求也发生了很大变化。这一方面给企业带来了威胁，企业不得不淘汰难以适应消费需求的老产品，另一方面也给企业提供了开发新产品适应市场变化的机会。新型空调的出现就是对公司的一个挑战同时也是机遇，我们只有不断运用新的技术改造自己的产品，开发新产品，才不至于被挤出市场的大门。市场竞争的加剧迫使我们不断的开发新产品。现代市场上企业间的竞争日趋激烈，我们要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品，才能在市场占据领先地位，增强企业的活力。 面对这样巨大的挑战，我司借力中航工业6S管理达标验收计划，开始启动6S管理达标工作，根据公司存在设施陈旧、现场管理落后的状况，对现场进行第一步改造，运用科学的设备布局办法，以本生产单位为中心，保持厂房内各要素之间的协调配合，合理划分区域，规划合理的物流路线，逐步展开环境改善工程，力图通过环境改善，强化基础管理、提高工作效率，推动公司形象塑造、制度建设、员工素质提升、良好习惯的养成。 所以，未来我们的发展重点是优化结构，改善品种质量，增强产业配套能力，淘汰落后产能。完善依托国家重点工程发展重大技术装备政策，提高基础工艺、基础材料。合理引导企业产能重组，提高产业集中度，发展成为拥有国内知名品牌和核心竞争力的企业。
新产品开发战略案例分析 ——诺基亚N8—00 科技以人为本！ 学号：290102139 姓名：向容 内容简介： Part1 、诺基亚N8新机重装上阵 Part2 、N8上市背景 Part3 、N8市场优势分析 Part4 、巨大的市场挑战 一、诺基亚N8新机重装上阵:连接. 创造. 娱乐 北京时间4月27日下午18时，诺基亚正式发布了最新旗舰智能手机——诺基亚N8。诺基亚N8是全球首款采用Symbian^3操作系统的手机，并且拥有1200万像素摄像头等强悍的硬件配置，受到了用 户的广泛关注，其主要硬件达到旗舰水准。
诺基亚N8是第一款采用Symbian^3操作系统的终端，拥有足以媲美专用照相机的新一代成像系统。诺基亚N8也包括有HDMI接口，让你很方便的用手机连接上高清电视，在大屏幕上和朋友及家人分享照片和视频。还具备强大的无线连接功能诺基亚N8是你的便携娱乐中心，你可以享受杜比数字环绕的高清视频，并通过网络电视应用程序随时随地观看本地网络电视节目。诺基亚N8是诺基亚第一款整合了Qt软件开发环境的终端。Qt适用于Symbian操作系统和其他软件平台，可简化开发工作，让应用开发一次完成。强大的多媒体功能也是该机的主攻方向 机 追 出 需 ， 基 一 市 消 不 费
3、科技的迅猛发展是N8出现的一剂猛药。 随着信息爆炸时代的来临，原有的2G及其延伸技术已经不能应付越来越庞大的数据传输量，这时候第三代移动通讯技术3G （thirdgeneration）便被提上了日程。3G面向高速、宽带数据传输。国际电信联盟（ITU）称其为IMT-2000 （InternationalMobileTelecom-munication）。最高可提供2Mbp/s 的数据传输速率。主流技术为CDMA。除了3G的的推动，还有采用了塞班3智能移动终端操作系统的强势发展，相比当前Symbian OS 最新版本，Symbian^3有着六方面重要的改变，这一剂高科技猛药促使N8的诞生。随着HTC和索尼爱立信在智能手机系统平台方面的转型，Android系统手机也终于占据了三个席位，可以说在一定程度上体现了正在悄然进行的智能手机系统平台版本的演变。智能手机的演变也是其功臣。 4.、市场竞争的不断加剧，N8的出现是诺基亚产品的一剂强心针。 面对苹果公司第三季度即将发布的Iphone第四代，诺基亚N8的出现无疑是其竞争力的一剂强心针，公众也会不自觉的把二者放到一起作比较，那么对于第三季度的手机大战，N8的出现注定了是一次较量。
新产品开发失败的原因 新产品开发失败的原因 勿庸置疑，新产品开发是企业发展壮大、增强自身竞争力的重要因素。世界上每年都有大量的新产品投入市场，但真正能在市场上站稳脚跟、为消费者所接受的，少得可怜，而失败的比率竟高达百分之九十七以上，这是一个多么令人惊讶的数字。有些新产品犹如昙花一现，不久即告消逝，有些新产品上市不久，即难逃失败的厄运；有些新产品纵使能持续一段时间，最后仍不见踪影。据美国彼士顿大学罗伯希里基和麦可彼得两位教授的分挤，新产品失败的原因不外乎如下几种： 1.公司未能正确评估新产品的潜在市场，在对市场调查不够、了解不彻底的情况下，贸然投放新产品而导致失败的占百分之三十二。 2.新产品本身有缺陷，如由于技术上或设计上的错误，造成产品品质低劣、功能不全，以及颜色、味道、外观、规格、包装容量不适当。产品本身过分复杂，或者同市场现有产品相比没有突出优点，显不出竞争优势，都会种下败因，因这类原因告失败的新产品约占百分之二十三。 3.定价是决定新产品成败的关键因素之一。价格定得过高或过低，都不合适。当新产品的成本高于预计成本时，所定的价格必缺乏竞争力、难于在市场立足。因此，产品成本过高，占失败原因的百分之十四。 4.延误新产品上市时机，坐失良机，或者匆忙抢先上市．未能奠定竞争的优势地位。快半拍或慢半拍，都会使新产品有失败的可能。因上市时机选探不当而失败的新产品约占百分之十。 5.当一种新产品出现在市场时．必然会遇到竞争对手的有力反击。低估竞争对手的反应，因而导致新产品失败的约占百分之八。 6.推销人员在推出新产品时缺乏明确的策略，没能赢得高层管理者的支持，或者推销、广告等配合不当，都会给新产品以致命伤。因推销计划欠周而造成新产品失败的约占百分之十三。 推出新产品是扩大市场占有率的有效策略之一，然而，由于新产品缺乏市场基础，推销不畅，稍有不慎，就会掉进失败的深渊。分析、研究、弄清新产品失败的原因，作为前车之鉴，势将有助于新产品的成功。 食品新产品开发的原则、注意点和知识架构 1、食品新产品开发的原则和注意点： a.应符合现代生活发展趋势：安全、健康、绿色、便捷，以“清淡”为主线。 b.应符合国家总体政策性规划，避免用到稀缺资源或今后可能会禁止使用的天然（野生）原料（如发菜）及生产产品时的高能耗、高污染（如废水）。 c.原辅料注意地域性和季节性，以免提高成本和影响销售（季节性断货）。 d.开发产品时注意专利等知识产权，特别是外包装。 e.随时关注国家相关标准及政策，制定产品标准，特别是地方性的土特产类产品。 f.以成本为关注焦点！ 2、知识架构：
新产品定义关注的就是从倾听客户的声音出发，洞察市场需求，了解竞争环境和技术发展趋势，制定产品线策略并确保和企业业务策略一致，进行有效的产品规划和产品市场营销计划实施。转自 产品创新的流水线 新产品定义是完整的产品创新流程，即从创意产生，产品概念测试，产品定义，产品研发到产品上市推广中的一个关键阶段。它是决定产品开发与否的关键评估，以产品创新获取利润的公司从不会把没有做好产品定义的产品推向市场。 新产品定义的前期阶段的任务是洞察行业及技术的发展趋势，倾听客户，将客户的需求融入到新产品开发中，对细分市场特征和客户价值取向进行认真的调研和预测，增加市场需求分析的准确度，同时将模糊的需求转化成清晰的产品概念，并明确产品的关键成功指标，包括产品功能的取舍。有了新产品定义这一套实用的、可衡量的、可考评的方法，就可以在产品的整个过程的各阶段，做到创新无限，需求清晰，定义明确，开发有序，测试有效，上市成功。 市场营销策划是跟着产品规划走的。具体来讲，“产品定义阶段”主要包括9个过程阶段。 产品定义的9个阶段： 1、了解企业业务策略，确保产品策略与之一致。 2、倾听顾客，将客户的需求融入到新产品计划。 3、制定产品线策略。 4、以客户市场为导向进行定性定量分析。 5、形成目标＂产品定义＂和项目支持计划。 6、与用户一起核对＂产品定义＂，产品定义评审。 7、核对技术，资金和人力资源水平，完成新产品的可行性分析。 8、降低风险－解决＂产品可能会成为……＂项目。 9、最终产品定义。
第一个过程阶段，即“了解企业业务策略，确保产品策略与之一致”。需要了解公司业计划和策略，需要了解产品和服务事业部未来1到3年内要达到的具体目标，对客户，竞争对手和销售渠道进行描述，对必需的产品和服务进行描述，潜在问题分析和建议，有关产品的第一年战术计划。有了上述的业务计划，就可以指派产品市场经理或项目经理，针对某个具体市场或细分市场中的市场需求，提供出初步的新产品计划。 上述的数据和分析为第二个过程，即“倾听顾客，将客户的需求融入到新产品计划”，提供背景材料。产品经理和产品市场营销工程师基于市场现状和前景，关键客户和目标市场，客户需求，业务策略，现有产品等方面阐述新产品立项的原因，并解释了新产品是否与当前的业务计划及策略保持一致。在这一过程中，要倾听消费者的声音并且重视这些声音，包括前瞻性地发掘一些消费者并未直说却隐含有此需求的一些期望，让客户在一开始就参与新产品设计，并在其中发挥举足轻重的作用。在做市场细分时，确定产品市场范围，分析潜在顾客的不同需求，根据差异性、可衡量性、可进入性和效益性来决定、选择最有利于企业的细分市场作为服务对象，这些被选为服务对象的小市场群，称为目标市场。 通过精心准备的内部头脑风暴会议和客户焦点组访谈，检验当前产品可能的消费缺憾。对消费者要洞察产品是那一部分消费者的需求，其感情诉求点是什么，通过观察消费者的购买和使用、召开消费者座谈会更深入、细致地发现消费者满意背后的更深层次的需求。 为了切身了解客户的需求，有些产品设计的市场和研发团队尝试运用基于客户情形，透过观察客户，叙说故事,编写剧本,再现客户情境和体验,从而沟通传达客户需求的剧本导引设计法,利用人类内心思考、言词表达的编故事、说故事的基本能力，将设计者及产品开发有关人员带入产品使用时的情境，透过这种情境故事，让设计者将与产品设计有关之信息自我内化吸收，转换对团队沟通。 第三个阶段“制定产品线策略”，包括以下工作：分析产品线各产品的销量，收入和利润，产品的商品化程度，客户需求和竞争优势的维持，评估产品技术，从而制定各种不同的产品策略，如基于收入利润最大化的产品线扩散和产品线填补或产品线削减策略，旨在推动产品创新成长的产品焕发新生和新产品开发策略，维持核心产品等策略，很多公司都有完善的产品上市计划及上市销售分析，但很少预先制定相应的退市计划和策略，如提高价格建议客户采用新的产品，将产品和技术转售给其它公司。 阶段四和阶段五，即“以客户市场为导向进行定性定量分析”和“形成目标产品定义”，要求产品经理和产品市场营销工程师对数据进行研究，形成初步的“产品定义”。 “以客户市场为导向”指的是，在开发新颖的想法时，聆听客户和观察客户，看他们做什么常常比向客户提更直接的问题更有用。产品市场人员联系客户的原始反馈，内心独白和使用场景，将客户的需求总结为包含一个或几个关键要素的陈述，从而用有意义的消费者语言产生如何满足客户需求的核心创意，并进一步将核心创意分解为功能要求和技术指标。产品概念就是这种结构化的用消费者语言对产品创意及结构的详尽描述。有了产品概念，我们就可以对客户的需求进行定性分析，如产品概念真实与否，是否理解，是否喜欢和需要。其它的定性研究分析工具有焦点组座谈，尝试访谈，神秘顾客，拼贴画图，构想绘图，情景想象，先导型客户分析。定量研究工具有一二手的市场，财务和销售数据分析，消费者价值观及心理特征和生活方式调查分析，客户需求分析等。 新产品定义的前期阶段的任务是洞察行业及技术的发展趋势，倾听客户，将客户的需求融入到新产品开发中，对细分市场特征和客户价值取向进行认真的调研和预测，增加市场需求分析的准确度，同时将模糊的需求转化成清晰的产品概念，并明确产品的关键成功指标，包括产品功能的取舍。 产品定义要交付的是完整的新产品计划书或商业计划，它包括产品市场分析、新产品财务分析、研发计划和新产品投放市场计划等，从而保证新产品开发项目的四个目标同时实现：满足目标客户需求、不超出开发预算、保证产品质量和产品按时上市。 阶段六，是“与用户一起核对‘产品定义’”，并与管理人员一同对“产品定义”和项目支持计划进行评审，决定项目是否继续进行。
新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研
究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表
新产品开发对企业的意义 新产品开辟是企业保存和成长的次要支柱，它对企业将来的运营情况和近景有严重的影响。 1.促进企业的发展 促进企业的发展是开辟新产品最底子的意义地点。据美国《研究与管理》杂志1980年统计，大大都公司发卖额和成本的30~40%来自5年前还不属于本企业产品范畴的那些产品，新产品已经在企业发展方面起了次要感化。从投资的角度看，发展即意味着成功。所以，大都企业都力求向市场投进更多的新产品，扩展本企业的市场份额。某类产品市场拥有率的进步使企业获得更高的成本率和资金周转率成为可以或许;反畴昔，仅靠现有产品往进步这些衡量企业发展的比率，是很坚苦的，企业要承担更为沉重的市场营销费用。据统计，但凡运营得好的企业大大都都有能向市场推出更多新产品的才能。 2.对合作做出反映 开辟新产品可以或许保护企业的合作地位。因为最先向市场投放某项新产品的企业老是多数一两家，其它企业出格是同业企业常常要对此做出反映。这种反映如扩展同类产品系列或品种、仿照或改进合作者已经上市的产品、推出本企业的雷同新产品等。反畴昔，前者又会对本人的新产品实施改进。总之，合作两边都力求经过新产品开辟往获得对某一特定市场的主导或安排地位。加拿大啤酒市场就是一个典型的例子，当米勒公司推出了LITE啤酒获告捷利后，几乎一切的啤酒公司都接踵投进了本人的雷同新产品，插手市场合作。在几个月之内雷同LITE的新产品有40多个。 3.操纵残剩的出产才能 开辟恰当的新产品可以或许使企业现有过剩的出产才能获得操纵，同时完成更为均衡的出产。在流动成本不变的环境下，如许开辟的新产品可以或许使总成本降低，进步企业资本操纵率。 4.促进其它产品的发卖 当一种新产品成功地进进市场后，跟着该新产品销量的添加，本企业其它相关产品的销量也随之添加。这也是开辟新产品的一个次要启事，出格是在财产品市场上。例如，美国的一家计较机公司――霍尼威(Honeywell)公司在前几年开辟了小型机零碎，跟着型机零碎销量降落，使它的保守产品大型机零碎也扩展了销量。财产品用户需求的改变，好比配备更新、工艺换代，常常有向统一供货商或制造厂购进更高档产品的趋势，以便阐扬他们已熟谙该类产品手艺的劣势。因此，开辟好新产品可以或许改善现有产品的市场地位。 5.对环境改变的反映 当耗损者需求爆发改变或许环境前提改动，预示着企业的现有产品已呈现阑珊可以或许时，企业必需寻觅可代替的产品，这常常是开辟新产品最间接的启事。以北美为例，村落居民对酒类的偏好，改动了过往饮烈性酒的习气，因此大批品类单一的低度软饮料新产品应运而生;在财产品市场上，因为动力完美和人们对环境净化所暗示的愈加关心，调拨不少工厂往开辟某种能效高、净化小的新机械和配备，以适应环境改变的需求。 6.加快老手艺、新材料和新工艺的使用 开辟新产品为老手艺、新材料和新工艺的使用供给了路子。这"三新"的使用是新产品开辟的次要根本。使用新材料、老手艺或新工艺而开辟的新产品不单成本低，有较高的利用价值，并且常常可以或许"创作发觉
新产品开发对企业的意 义
1.Propose your new product development plan and explain its necessity. 一、产品介绍： 产品名称: 泸州老窖盛世坊典藏级 原料：水、小麦、高粱、大米、糯米… 净含量：500ml 酒精度：45° 产品特征：该产品在保留浓香型白酒原有优点的基础上，糅合了多粮型风格，同时也发展了浓香淡雅的香型，把入口甘美醇和、回味悠长的传统风格挥洒得淋漓尽致，并将绵柔、爽净、幽雅丰满的全新工艺成果糅合得格外出色，实为消费者钟情、市场青睐的酒中佳品。 二、产品定位： 重点面向经典商务用酒为市场定位，以商务人士为主要目标人群，以商务接待、社交宴请为领先消费场所，期望凭借其独特的产品个性和卖点，在形象和品质严重趋同的白酒市场脱颖而出。 三、市场分析： 改革开放30年来，白酒进入高速发展期，经过这一时间段得发展，如今白酒进入了一个理性的消费时代，现在的白酒消费正面临着诸多挑战与压力，最明显的就是白酒消费量在下降。导致这一问题出现的因素很多。 1、“新消费阶段”缺乏对白酒的认知。 2、卡拉OK、酒吧、茶道、足疗等新兴消费业态的出现，分割了部分白酒消费者。 3、进口酒对白酒的冲击。 4、国家产业方面的限制和政策的约束，包括禁驾令、禁酒令、广告费只能在利润后扣除、广告时段限制、产业政策限制等。这些都影响着白酒的消费，对整个白酒行业来说压力很大。但是中国白酒是蕴涵着浓厚的中国文化的产品，在人们日常消费中具有不可替代性的作用。 目前中国白酒行业竞争空前惨烈，自国家调节白酒税收政策开始显现的另一个结果就是加速了地产酒和打擦边球的酒及一些小型酒厂开始趁机崛起，目前中国有37000多家白酒生产企业，
生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：
案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。
跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）
1 IT项目风险管理现状 风险管理作为系统的科学方法，产生于20世纪初的英德。但是，风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。如今，在西方发达国家，项目风险管理的应用范围很广，己经从最初的国防、航天和建设行业广泛应用到医药、化工、矿山和石油等行业。值得注意的是，英美等国的许多部门在应用项目风险管理技术的同时，还编著并且不断修订针对行业特点的项目风险管理手册，从而保证了项目风险管理的科学化、规范化和制度化。对于新兴的IT产业，国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。 但是，由于IT产业发展时间较短，研究和实践的基础较薄弱，IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专业服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。 同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性（生命周期短）以及高复杂性等特点，导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。 对于IT项目，无论是系统集成还是软件开发，项目管理组织都面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素以及确定投资回收时间等众多问题； 并且，一个IT项目，无论其规模大小，必然会为实施方（用户）在管理、业务经营等方面带来变革，这反过来也为IT项目增加了潜在的风险。近年来，随着IT项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少。 2 IT新产品研发项目风险管理实例分析 2.1 IT新产品研发项目风险概述 IT新产品研发项目指IT行业的产品开发和研制项目，是最重要、最常见、最有代表性的几类IT 项目之一，其过程自始至终充满了错综复杂的矛盾和大量的不确定性。 在项目的启动阶段，较大的风险是对用户群把握不准确，造成整个产品的设计理念和设计方向与实际的市场需求偏离，或者由于对市场的变化反应迟缓，产品启动阶段发现其他公司的同种或更先进设计理念的产品已经上市。 在项目的实施阶段同样存在着巨大的不确定性：通常技术工程师关心的是自己的部件方面出现的问题，以及对本部件会产生影响的其他部件出现的问题； 项目管理人员可能对某些关键部件（计划中处于关键路径上的部件）的关注程度较高；而对于项目决策人员而言，需要的是经过提炼的、对决策有帮助的文件，这些角色和信息的不对称性同样给项目推进带来很大的风险，同时还涉及到资源、计划、任务及人员等的有序调度和安排问题，这些也隐藏着巨大风险。另外，即便项目经理预见到上述项目启动和实施过程的风险，能否有效地运用风险管理的分析方法来规避风险，推进IT项目按进度进行和完成本身也存在风险。对于IT新产品研发项目，在实施风险管理方案时，要将风险问题用不同的符号标识出来，使角色与信息相对应，这样，不同的项目角色才能对不同的风险问题做出迅速的反应，快速解决项目蕴涵的各类风险。
B2B营销新知第3期：新产品上市就失败—要么先天不足，要么后天不良 我们不止在一家B2B行业的企业听到这样的抱怨：公司在研发方面每年都投入很多钱，也有大量的新产品不断推向市场，然并卵，为什么新产品推出之后销量却毫无起色？为什么新产品要么胎死腹中，要么未老先衰？ 老板责问销售部门，销售部门觉得很冤：产品没优势，客户不认可，我们怎么推？ 老板责问研发部门，研发部门觉得更冤：我们的产品技术、功能方面超越同行，怎么能说没优势？
我们不禁要为这样的企业捉急了：新产品推出之前，你们有问过客户的需求吗？新产品真的有卖点吗？新产品上市之后市场推广活动跟上了吗？新产品面对新客户群，公司组织和人员结构调整了吗？团队成员技能适应新产品的销售推广了吗？公司真的在那么多的新产品上都投入了足够的资源吗？ 别老拿原来的成功说事。怎么不说公司赖以发展的原有产品恰好站在风口上呢？怎么不说公司在原有的产品上倾注了所有的资源和十几年时间呢？怎么不说销售人员摸爬滚打交了很多学费才掌握了原有产品的销售方法呢？怎么不说公司品牌在一个新市场上完全没有知名度呢？怎么不说你所谓的新产品其实已经是其他竞争厂商都玩剩下的产品呢？怎么不说产品是新的但是团队组织构架还是老的，根本就不适合新的市场和客户群呢？ 说一千道一万，新产品上市一个失败一个，既有研发的问题也有销售的问题，但归根到底是企业营销理念落后的问题。今天，细听我们扒一扒新产品上市失败那些事儿。 新产品上市就失败，要么先天不足，要么后天不良 我们曾经对国内100家工业品企业新产品上市失败的原因进行调查，数据如下图： 在新产品上市失败的原因当中，产品无卖点（21%）、目标市场选择错误（20%）、产品定位不清楚（11%）和产品质量达不到客户期望（10%）四个原因高居榜首，我们把这四个因素统称为“先天不足”，是主要因素；市场进入模式选择错误（10%）、资源与费用投入不足（8%）、市场推广活动不足（6%）、销售团队素质达不到要求（6%）、价格过高（4%）和其他（4%）紧随其后，我们把这六个因素统称为“后天不良”。
在成长中进步在创新中发展 ---贺公司社会新产品设计开发工作取得新进展 随着对老拨云堂第一批次的产品成功交付，标志着，我公司的社会产品研发已经取得圆满成功。首先我们对公司社会产品的研发成功表示热烈的祝贺，向参与打样和研发的同事表示衷心的感谢，并亲切的道一声：您们辛苦了！社会产品打样工作是年前公司领导既定的工作任务，在时隔两个月的今天，短短的60天的时间里，我们已经完成了从产品的印前工艺资料准备、印中产品质量监控和印后服务跟踪等任务，目前客户的第一批的社会产品交付工作. 记得技术中心在接到公司我们刚刚接到老拨云堂客户报价单的时候，那时我们不仅仅是在接受喜悦，更多的是沉甸甸的客户希望和重托，虽然年前公司已经对社会产品的工作已经部署，但是难免也出现了我们无从下手的尴尬局面，但很快，我们的技术研发人员很快的沉静下来，从关键部位着手，从细致处摸索，想想鹿彩前辈的创业留下的那股子闯劲，从拼版、出片、制版、晒版、调色、打样、试样到最后的正式生产，好像所走的每一步都是在预想中逐步变为现实，虽然我们是印刷企业，印刷技术是我们的当家本领，但是从事社会产品的设计和开发工作领域对我们来说是一项全新的工作领域，主要表现在：1、缺少设计开发的经
验；2、缺少设计和开发的设备和专业人员；3、人员对设计和开发工作的重视性不够，还沉浸在固有产品的生产中的那种悠闲，手脚生硬，放不开；针对上述诸多的困难和因素，如何开展社会产品的设计与开发工作曾一度是摆在技术部门主管面前的一项重要工作，万事开头难，为此技术部门根据公司工作指令安排，决定成立“社会产品开发领导小组”，由部门主管带头，相关人员组成的小组，在时间紧，任务重的情况下，抛开一切干扰和顾虑，全身心的已投入研发工作中，俗话说：万事开头难，面对诸多的问题和困难，技术中心没有半点的逃避和胆怯，只有在困难中杀出一条血路，探索出适合我公司发展的社会产品之路，找到更好的解决和发展的办法才是一切工作的核心。大家知道，社会产品的打样工作存在有工艺复杂、色序多、对墨色调配的要求甚高，又加上我们没有现成的工艺文件资料，一切都是在一张白纸的基础上进行，只有靠技术和生产人员一遍又一遍的打样调整，最终才能实现原稿。主要有以下困难：1、不断重复开机会造成公司开机成本的提高，社会零星产品的报价本来就低，也可以说如有不慎，极有可能会无利可赚，给公司造成损失。2、现有的制版设备还不能完全满足设计研发工作的需要，包括楚雄地区出片的资质单位现目前还没有一家，出片工作还有到昆明才能完成，往来的费用再加上工艺人员的食宿消费也是一笔不能忽视的开销； 3、现有工艺文件缺乏，不能满足工作需要，社会产品的品牌名称较多，往往一个工艺文件完成后，另外一个文件会紧跟而上，有些会一起摆在我们的面前，且交付周期很短，在短短的周期内完成所有工艺文件的制作显然是不可能的事情； 4、现有生产设备会和固有产品生产产生冲突，如何错开生产，合理安排，也是我们考虑的一个实际问题。