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4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。
席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。
郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。
可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。
此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。
郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
蒙牛成功案例牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。
能把钱分给别人的“前科”。
我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。
只有诚心，才能换来诚信。
诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。
案例：蒙牛内幕一、蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司是个“秘密公司”。
“上不告父母，下不告妻儿”，然而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来人们对创业者有着天生的敬畏：他是抓住哪个线头拉开整个线团的？多数人抓的是有形资产的“线头”，少数高手却另辟蹊径，抓住了无形资产的“线头”。
1999年初的一天。
呼和浩特。
巴彦塔拉饭店。
牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。
这是一次秘密集会。
为什么像“地下党”？原来，不久前，原伊利集团生产经营副总裁牛根生调兵遣将，本打算在呼和浩特开一家“海鲜大排档”———谁知正在兴头上的时候，一瓢冷水兜头泼来：有人幕后干预，黄了！这是一个颇具意味的信号：你牛根生别想自立门户，即使开饭店也无异于“太岁头上动土”。
于是，大家的倔劲上来了：既然你连大排档都不让开，那我们还干自己的老本行去！不能公开做，那就隐姓埋名。
到会的每个人后来都成为蒙牛的发起人之一。
因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称作“南湖会议”。
会议的任务是起名。
写新闻的人都知道，“题好文一半”。
老子的《道德经》说：“道可道，非常道；名可名，非常名”。
我国古代有名家，名实论，还有“师出有名”、“名正言顺”之说。
蒙牛把起名作为创办企业的第一步，足见其对无形资产的高瞻远瞩。
孙先红显然是个“尚简”派。
他见大家久议不决，便随口讲了“文盲卖瓜”与“教授卖瓜”两种不同的思维模式：文盲老汉想得少，所以顾虑也少，逮住就做；最初也许有波折，但越做越有经验，最后终于赚了钱。
大学教授先计算毛利，次计算工商税务，末了还要考虑风险：如果我买来一车西瓜，万一有五分之一生的怎么办？即使没有这么多生的，万一有五分之一坏了或卖不出去怎么办？……这样“万一”来“万一”去，顾虑重重，最后终于“胜利大退堂”。
企业管理经典案例――蒙牛出奇制胜的另类战术先讲一个以弱胜强的小故事，1999年7月，时任伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为和当时的伊利总裁郑俊怀意见相左，被郑俊怀取消了“兵权”。
牛根生一气之下注册1000万元成立了蒙牛公司，当时伊利的固定资产已经是几十亿。
9年后的今天，蒙牛的营业收入突破200亿，而伊利则是192亿。
几千前，《孙子兵法》提出了一个以弱胜强的法则：以正合，以奇胜。
今天，这样的战术依然有效，蒙牛之所以这么快就超越伊利靠得就是出奇制胜。
在今天的中国战场，如果你不懂得出奇制胜的策略，很难生存下去，而蒙牛，以及它的创始人牛根生，则是一个出奇制胜的高手。
牛根生则坚持这样的逆反思维：要想知道，打个颠倒。
在牛根生看来，“不管螺丝怎么设计，正向拧不开的时候，反向必定拧得开。
”在《蒙牛方法论》一书中，请看看牛根生的逆向法则：法则一：全盲定律。
我们每个人的视野都是有限的，不能穷1/ 4尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，都在扮演“盲人摸象”里的某个角色，因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的视线。
为了最大限度地规避决策失误，蒙牛在决策管理上提出“全盲定律”：任何人可以在任何时间提任何意见。
比如，蒙牛内部有一个“客户之声”的活动，全方位听取顾客的声音，甚至鼓励客户指名道姓地提出“你不满意的事件”。
凡是“客户之声”提出的问题，都要一一向客户做出回答；“客户之声”被条条分割到各子系统，使其成为各系统自我完善的引线。
LOCAlHOST法则二：王妃原理。
这是蒙牛一个看起来很奇怪的理念，其核心意思是：戴安娜嫁给了查尔斯王子，于是成了王妃，否则，永远是平民。
案例：蒙牛与摩根共舞。
在海外上市之前，蒙牛在选私募基金时，选来选去，最后选定了投资实力颇强、招牌最亮的美国摩根等投资者。
国际投资者不了解蒙牛，即使了解也难以达到信任的地步，但摩根选择蒙牛后，摩根在国际资本市场的信誉就转化成了蒙牛的信誉。
民营企业管理——“路在何方”？？——剖析“蒙牛”给你答案“蒙牛”——中国“创造”！！！如果说到民营企业，最著名的不是中国企业的领头羊海尔集团，也不是半军事化规范管理的华为集团，甚至来自中科院的联想集团，而是横空出世的蒙牛集团，十年书写一个传奇，跳跃式发展让国内外经济学家震惊，以下是我搜集到的蒙牛近年来的销售额以及同行业排名：1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位2005年，实现销售收入超过100亿元蒙牛2006年销售额由2005年的人民币108亿元增至人民币162.46亿元2007年蒙牛乳业实现营业收入213.18亿元，成为中国首个年度营业收入超过200亿元的乳业企业4月16日，蒙牛乳业集团发布了2008年年报：受问题奶粉事件影响，2008年度蒙牛乳业亏损9.486亿元，但年度总营业收入比上年提高11.9％，达到了238.65亿元一个好的企业必定有其独特的管理经营模式，以此来发展推动企业的文化，形成完整的规模，从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。
自从入市以来，国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；市场疲软、企业自身素质问题……未来之路将如何面对？在前所未有的复杂形势下，民营企业又开始新的一轮求索。
那么蒙牛的企业管理经营模式究竟如何那？？创业初期的牛氏定理—“财聚人散，财散人聚’说到蒙牛，我们第一个想到的是蒙牛的创始人，牛根生先生，曾经做到伊利的经营副总裁却被毫无理由的免职，而唯一的理由就是功高震主，不甘落寞的牛根生选择了自主创业。
1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
蒙牛案例分析1. 概述蒙牛是中国最大的乳制品公司之一，在中国乳制品行业具有很高的知名度和市场份额。
本文将通过对蒙牛案例的分析，以管理学的角度探讨蒙牛的发展策略、公司文化以及组织管理等方面。
2. 公司背景蒙牛于1999年成立，总部位于中国内蒙古呼和浩特市。
目前，蒙牛已经发展成为中国乳制品行业的领导者，产品覆盖了液态乳、乳粉、酸奶等多个品类，并且在国内外市场上享有较高的声誉。
3. 发展策略蒙牛在发展过程中采取了一系列的策略来实现持续的增长。
首先，蒙牛注重产品创新和品牌建设。
他们不断推出新的产品类型，以满足消费者日益增长的需求。
同时，蒙牛也在广告和营销方面投入大量资源，加强了品牌形象的塑造和推广。
其次，蒙牛在市场扩张方面采取了积极的策略。
他们通过收购其他乳制品公司和与零售商建立长期合作关系等方式，实现了对市场的快速占领。
此外，蒙牛还积极开展国际市场扩展，进军海外市场，使得公司的发展不仅仅局限于中国。
4. 公司文化蒙牛注重公司文化的建设，并且将其视为公司成功的重要因素之一。
蒙牛的公司文化具有开放、合作和创新的特点。
公司鼓励员工提出意见和建议，并且提供了良好的培训机会，以提高员工的专业素养。
此外，蒙牛还注重团队合作。
公司鼓励员工之间的合作，强调团队的力量和协同效应。
蒙牛也不忘回馈社会，积极参与公益活动，树立了一个受人尊敬的企业形象。
5. 组织管理作为一个大型企业，蒙牛的组织管理层级比较多，并且有不同的部门来实现公司的各项任务。
蒙牛采取了集权管理模式，即高层管理人员对公司的决策权拥有绝对控制。
这种管理模式使得公司能够更加高效地运作，并且对公司发展起到了积极的推动作用。
然而，这种集权管理模式也存在一些问题。
由于高层管理人员对决策的绝对掌控，可能会导致底层员工的缺乏创新能力和主动性。
因此，蒙牛在组织管理方面仍然需要进一步优化，鼓励员工参与决策和发展。
6. 总结蒙牛作为中国乳制品行业的领导者，通过创新、市场扩张、公司文化建设和组织管理等方面的努力，取得了长足的发展。
民营企业管理——“路在何方”？？——剖析“蒙牛”给你答案“蒙牛”——中国“创造”！！！如果说到民营企业，最著名的不是中国企业的领头羊海尔集团，也不是半军事化规范管理的华为集团，甚至来自中科院的联想集团，而是横空出世的蒙牛集团，十年书写一个传奇，跳跃式发展让国内外经济学家震惊，以下是我搜集到的蒙牛近年来的销售额以及同行业排名：1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位2000年，实现销售收入2.47亿元，同业排名第11位2001年，实现销售收入7.24亿元，同业排名第5位2002年，实现销售收入16.68亿元，同业排名第4位2003年，实现销售收入40.71亿元，同业排名第3位2004年，实现销售收入72.14亿元，同业排名第2位2005年，实现销售收入超过100亿元蒙牛2006年销售额由2005年的人民币108亿元增至人民币162.46亿元2007年蒙牛乳业实现营业收入213.18亿元，成为中国首个年度营业收入超过200亿元的乳业企业4月16日，蒙牛乳业集团发布了2008年年报：受问题奶粉事件影响，2008年度蒙牛乳业亏损9.486亿元，但年度总营业收入比上年提高11.9％，达到了238.65亿元一个好的企业必定有其独特的管理经营模式，以此来发展推动企业的文化，形成完整的规模，从而在激烈的市场竞争中占有一席之地。
自从入市以来，国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；市场疲软、企业自身素质问题……未来之路将如何面对？在前所未有的复杂形势下，民营企业又开始新的一轮求索。
那么蒙牛的企业管理经营模式究竟如何那？？创业初期的牛氏定理—“财聚人散，财散人聚’说到蒙牛，我们第一个想到的是蒙牛的创始人，牛根生先生，曾经做到伊利的经营副总裁却被毫无理由的免职，而唯一的理由就是功高震主，不甘落寞的牛根生选择了自主创业。
1999年1月，蒙牛乳业正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。
而1999年蒙牛乳业刚创业的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有但是，牛根生有人。
牛根生的蒙牛乳业的大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山。
我们从这里可以分析到，牛根生的创业初期主要是人，中国独特的国情决定啦人才才是所有因素中最重要的因素。
牛市定律—“财聚人散，财散人聚’”使得牛根生深得人心，创业初期人才聚集，从而拥有乳品行业最先进的技术（这些技术来自当初中国最大的乳品行业伊利集团），在蒙牛，“向下经营人心”成为了管理者的第一天条。
以退为进，保护自己，神来之笔——自己的广告牌靠后站由于资金少，蒙牛的前几年并不好过，完全是一个“四无”品牌（无工厂，无奶源，无市场，无品牌），艰难程度可想而知，为了打造蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。
自然也引起同城竞争者的注意，在蒙牛高速发展的一段时间，蒙牛遭遇了竞争对手的非理性打击。
蒙牛的广告牌一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
牛根生意识到蒙牛还很弱小，不能硬碰硬，主动采取以退为守，采取“收奶三不干”政策。
同时，为了最大的保护自己，蒙牛主动将自己广告牌的位置排在后面，从而减少竞争者的敌视，例如，2000年9月，蒙牛在和林生产基地竖起一块巨大的广告牌，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团，兴发集团，蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯等等。
可以看出蒙牛的神来之笔，谦虚的态度不但减少自己受挤压，并且非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原品牌相提并论。
无形之中提升自己的品牌知名度。
当蒙牛发展到一个更高的阶段，宣传口号随之马上改变，由原来的“内蒙牛”变为“中国牛”，并且在2002年，蒙牛成功的获得了摩根斯坦等知名投资机构的巨额投资，在大量资金的注入下，蒙牛开始了它的超常规发展阶段。
虚拟化管理经营模式一般的企业在发展初期缺少人员设备，自己购买再投入生产到销售，成本比较大，而资金缺乏，仅有100W，牛根生采取了国际上流行的虚拟化管理模式。
简单的说，这种模式就是一个公司可以没有固定的资产设备和全职的员工，只要它具备经营型企业所应具备的要素，就可以把绝大多数甚至是全部的工作交给外部完成，我对此的理解是外包式经营。
（重庆文理学院有外包学院）虚拟生产——在全国寻找生产困难的液体奶公司，通过提供人才，标准，管理，技术，品牌，蒙牛运作起了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，实现双赢，使得蒙牛液态奶顺利贴牌。
战略联盟——寻找合作伙伴，租借生产线，从而生产自己的产品。
企业共生——通过与国际著名乳品企业的合作，全面提升自己的技术和管理，以及产品研发，2005年8月26日，蒙牛与欧洲乳业巨头丹麦的阿拉.福兹公司正式签署5.4亿元的国际合作协议。
2006年12月18日，蒙牛乳业与全国最大的酸奶制品集团法国达能宣布合作，组建合资公司。
牛根生无疑是聪明的，就像他说的，我不一定非得拥有，只要能够支配就足够啦。
别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的。
通过杠杆经济，牛根生得到啦他想要的一切，蒙牛也迅速发展。
重视无形资产20世纪80年代以来，“品牌资产”因其被广泛认知为一个公司最有价值的资产而响彻全球，它虽然是一种无形资产，但对企业经营发挥着巨大的商业作用。
牛根生深知，拥有并且用好蒙牛这一品牌对企业的效用。
蒙牛初期以打造“内蒙古第二品牌”为宣传广告，提升自身地位。
中期以“内蒙牛——中国牛——世界牛”为口号，甚至打出乳都内蒙古的牌子，打造全天然的口碑。
对于中国这个人口大国，知名度相当的重要，甚至在初期超过所有，比如已经垮掉的秦池酒业，虽然生产线粗陋不堪，工人们甚至在用锤子砸进瓶盖，没有一点的自动化，但秦池酒业的广告宣传特别强大，年销售9.8亿元，竟然有3.2亿元用于广告，销售额却越来越大，直到质量问题倒闭为止。
不难看出广告效应，牛根生深知这一点。
蒙牛的广告把握让人自叹不如。
寻找关联性找到企业品牌与“奥运会”的关联性——牛奶=健康=蒙牛！！！找到企业品牌与“神五”的关联性——宇航员到宇宙喝蒙牛牛奶！！！找到企业品牌与“申奥”的关联性——申奥成功，蒙牛捐款1000万元，第一个向奥组委捐款的企业！！！“超级女声”不但火了很多人，更火了蒙牛，蒙牛酸酸乳一时风头无人可及！！！政治营销公益化——我有一个梦想，让每一个中国人，首先是孩子，每天都喝上一斤奶。
我们不管这些广告是否真实可靠，但蒙牛的营销广告策略是绝对成功的！！用人的“三合模式”在合适的时间，合适的地点，选择合适的人员，这就是牛根生的用人模式，也就是“三合模式”这种模式其实就是今年来也比较流行的，能岗匹配的原理。
，其核心是最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择，这和管理学的方案满意度最大一个道理。
即职得其才，人得其职，才职匹配，效果最优。
牛根生用人不看其高学历，高素质，丰富的经验，只看这些东西能不能给企业带来收益。
因此适合才是最重要。
管理机构模式:：三权分设蒙牛的管理模式并不是一人独大，蒙牛属于股份制公司，企业已经形成董事长，总裁，党委书记，三权分设，彼此制衡；三权合力，相互推进的组织架构。
在牛根生看来，所有权与经营权分立是历史潮流，也是中国企业与国际企业接轨的重要标准。
实事证明牛根生这一决定是很正确的，大势上跟着党走，经营管理靠总裁和董事长，十分符合中国目前的国情，并且在我看来，能够更好的获得国家的扶持。
飞船速度——如何开拓市场一线插旗，二线飘红集中优势兵力首先在高端市场树立品牌可取事半功倍之效。
当你在一线城市成为第一品牌时，在第二，三线城市也会成为第一品牌，这就是品牌的“梯度推移”。
这一点是有异于中国许多企业的“农村包围城市”的策略，我的理解是，一线城市的竞争激烈，许多小企业难以生存，只有在那些二三线城市，甚至是四线城市赢得少许利润，才开始图谋大的都市，这样的方法比较委托，避免激烈的竞争，慢慢发展自我，但一般发展比较慢，并且容易失去良好的机遇。
例如一种商品，先在甘肃，湖北这样的二线城市内卖，竞争肯定比在北京上海这些地方小的多，但就算卖的很好，也容易不为全国人民所知。
而蒙牛则先在北京上海深圳这些大都市，做好做强，这些地方经营的很好，全国都知道蒙牛很好！！进军深圳早在1999年，蒙牛刚成立的时候，牛根生就萌动啦进军深圳的想法，但已经有伊利进军深圳败北的惨痛教训。
蒙牛却巧妙地利用“小区包围超市”的策略。
成功进入深圳市场。
敲开北京市场三天内广告不能铺满全市，广告部长辞职。
广告铺满而铺货跟不上，事业部长辞职。
广告铺满货也跟上了还做不上去，我辞职！！蒙牛以一种破釜沉舟的的决心，终于以“大冰砖”这一产品敲开啦北京市场。
部署上海市场应该说上海市场是所有市场中最难开垦的，前期已经有好几家的乳品企业折戟于此。
并且上海本地还有乳业巨头光明。
但蒙牛并没有被吓倒，蒙牛开拓上海市场的过程第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞第二部，以网上销售已经赢得有利地位，品牌知名度与消费群为筹码，与大型商场超市谈判，迅速的，低成本的将产品销售扩大到传统的消费渠道，最终占领上海市场创新不断管理者的创新，牛根生可谓熟练老道。
自创立以来，蒙牛平均9天申报一项专利，平均6天就有一个新产品问世。
每年蒙牛都会投入销售收入的7%到8%的资金用于新产品的研发。
和供应商打好关系乳业是资源型产品，素有“得奶源者得天下”之说。
“奶牛的利益是产品的基础”，早在蒙牛成立之初，牛根生就强调“百年蒙牛，强乳兴农”，蒙牛通过发放养牛贷款，扶植养牛户。
蒙牛成立“田间大学”为奶农提供培训。
并且提高收购价格的方式使奶农获利。
这就是蒙牛，一个中国企业的典型代表，火箭般的发展速度，十年书写一个传奇，也许就像牛根生所说的，经营管理就是经营人心，对于中国这个人情大国，离开人情是万万不可的，赏罚分明才是王道，对基础管理用人心，才是最明智的选择。
蒙牛的售后服务制度不完善我们可以看到蒙牛不断大好供应商的关系，不断提出新的营销策略，时刻把握市场动机，生产出最一流的产品，但是蒙牛的整个发展，我们却发现他少啦一样特别重要的东西，这个东西便是售后服务，也许是蒙牛的发展速度太快啦，搞质量，搞广告，搞市场，却忘记啦市场服务，也许乳品等不需要太多的市场服务，但是却必不可少。
蒙牛在打出各种华丽广告的同时，也在向广大消费者作出一个又一个承诺，特别是在三聚氰胺事件之后，以前那些华丽的广告词语，反而深深地抽啦蒙牛一个响亮的耳光。
蒙牛高层也已经认识到这个问题，并且在积极改善。
