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市场渗透定价策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益，使成本和价格得以不断降低。
这在“没有两分钱打不掉的忠诚”的中国市场绝对好用！一次到福建的一家食品企业进行营销管理培训。
一位老板问我：“李老师，我们的新产品就要上市了，有人建议说我们应该采取高价策略入市，这样可以最快速度收回投资，最快速度赚取盈利。
您觉得，我们究竟应该怎样做我笑笑，对他说：“我想请教你几个问题，可以吗“你的产品在生产工艺上，或者在产品特点上与国内的其他同类产品有差异吗“不十分明显。
”老板认真地说。
“那么，你的竞争对手最近有提价举动吗“没有，基本上都在一个价格标尺上。
”我说：“这就是了，市场撇脂定价法只在一定条件下才具有合理性：第一，产品的质量和形象必须能够支持产品的高价格，譬如技术含量要高于你的对手，而且还要有足够的购买者想要这个价位的产品。
第二，竞争对手不能轻易进入该产品市场并压下高价。
那么，你的产品目前并不具备这些条件，因此并不适合采取市场撇脂定价的策略。
相反，在食品市场竞争如此激烈的形势下，你应该首先让更多的消费者尝试你的产品。
因此，你应该突出和强化产品的某些差异，包括在产品品质上的和感性因素上的。
然后采取渗透定价策略，以相对低的价格入市，以期在一定时间里获得大范围的消费者覆盖。
”由此可见，采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场份额，且低价薄利能有效阻止竞争者进入市场。
惠普公司就曾经上演了一出巧妙运用渗透定价进入市场的典范之作。
其时，惠普公司获得了一项打印机新技术的研发成功，此技术使得新型的打印机能够获得更佳的打印质量，大大提高了打印机的性能。
这时，惠普公司面临定价的选择：究竟是凭借新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变，抑或是适当提价，又提价多少呢？也许你会认为，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然是应该以高价入市啰！说到这里，笔者就要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走？别忘了，当你在一个行业里独享暴利时，在圈外时刻都有无数双贪婪的眼睛在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。
惠普的市场营销分析报告引言概述：惠普（Hewlett-Packard）作为全球领先的科技公司，一直以来致力于为企业和个人用户提供高质量的计算机硬件和软件解决方案。
本篇文章将对惠普的市场营销策略进行分析，探讨其在市场中的竞争优势和挑战。
一、品牌知名度与信誉1.1 历史悠久的品牌形象惠普成立于1939年，拥有超过80年的历史，其品牌形象在全球范围内享有较高的知名度和信誉。
这使得惠普在市场中具备了一定的竞争优势，能够吸引更多的潜在客户。
1.2 多元化的产品线惠普拥有广泛的产品线，涵盖了个人电脑、打印机、服务器、存储设备等多个领域。
这种多元化的产品线使得惠普能够满足不同客户的需求，提供全方位的解决方案，进一步提升了品牌的竞争力。
1.3 高质量的产品与服务惠普一直以来致力于提供高质量的产品和服务，通过不断创新和技术升级，满足客户对于性能、可靠性和用户体验的需求。
这种专注于品质的经营理念，为惠普赢得了良好的声誉，使其在市场中具备一定的竞争优势。
二、市场定位与目标客户2.1 企业市场的主导地位惠普在市场中主要以企业用户为主要目标客户，通过提供高性能的服务器和存储设备，满足企业对于大数据处理和信息存储的需求。
惠普在企业市场中的占有率较高，具备一定的市场份额和竞争优势。
2.2 个人用户市场的拓展除了企业市场，惠普也在不断拓展个人用户市场。
通过推出高性能的个人电脑、笔记本电脑和打印机等产品，满足个人用户对于高效办公和娱乐需求的同时，进一步扩大了市场份额。
2.3 教育和政府机构市场的重视惠普还重视教育和政府机构市场，通过提供定制化的解决方案和专业的服务，满足这些特定领域的需求。
这种市场定位的策略使得惠普能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢得更多的合作伙伴和客户。
三、市场推广与宣传策略3.1 广告宣传的多样化惠普通过多种渠道进行广告宣传，包括电视、网络、杂志等。
通过精心设计的广告，惠普能够向目标客户传递产品的特点和优势，提高品牌知名度和认可度。
市场营销在跨国企业中的应用案例分析随着全球化进程的加速，跨国企业在世界各地的市场竞争中发挥着重要作用。
市场营销作为一种重要的管理手段，对跨国企业的发展至关重要。
本文将以几个典型的案例为例，探讨市场营销在跨国企业中的应用情况。
1.惠普：从全球品牌到本土化营销策略惠普作为全球领先的科技公司，长期以来致力于在全球范围内推广自身品牌。
然而，随着中国市场的快速发展，惠普意识到全球化品牌形象无法完全迎合中国消费者的需求。
因此，他们采取了本土化的市场营销策略。
首先，惠普在中国市场倾听消费者的声音，了解他们的需求和偏好。
基于这些信息，惠普为中国市场开发了专门的产品线，满足中国消费者更注重性价比和功能性需求的特点。
其次，惠普与中国本土公司合作，在市场推广和广告活动中融入中国本土文化元素，增强品牌的亲和力。
最后，惠普加强了与中国的分销渠道合作，通过与中国企业共同开展市场拓展，提高销售网络的覆盖率。
这一本土化的市场营销策略使得惠普在中国市场取得了长足的进步。
惠普在中国市场的销售额不断增长，并且品牌在中国的认可度和忠诚度也显著提高。
2.可口可乐：个性化营销的成功实践可口可乐作为全球知名饮料品牌，一直致力于在各个市场中进行个性化的市场营销。
以可口可乐在日本市场的成功实践为例，探讨其个性化营销策略的运用。
在日本市场，可口可乐意识到年轻人群对于新奇和个性化的追求，因此他们推出了许多与日本本土文化和时尚元素相结合的定制化产品和广告活动。
例如，他们与日本的卡通形象合作推出限定版可乐罐，吸引了年轻人的注意力。
此外，可口可乐还通过与日本当地艺人和音乐人的合作，在广告中融入了流行元素，与年轻人的审美口味更好地契合。
通过这些个性化的市场营销策略，可口可乐在日本市场取得了巨大的成功。
销售额显著增长，品牌形象在年轻一代中更加深入人心。
3.苹果：创新营销打造全球品牌作为全球科技巨头，苹果一直以其创新的产品和独特的营销策略而闻名。
苹果的成功在很大程度上归功于其在跨国市场中的市场营销实践。
惠普的市场营销分析报告一、引言市场营销分析是企业制定市场营销策略的重要依据，通过对市场环境、竞争对手、目标客户等方面的深入研究，帮助企业了解市场需求，优化产品定位，提高市场竞争力。
本文将对惠普公司的市场营销情况进行全面分析，为其未来的市场营销决策提供参考。
二、市场概况1. 市场规模：根据行业报告数据，全球计算机市场在2020年达到了1.3万亿美元，预计未来几年将保持稳定增长。
2. 市场增长趋势：随着数字化转型的推进和人们对技术产品的需求增加，计算机市场将继续保持增长势头。
3. 竞争对手：惠普在全球计算机市场面临来自戴尔、联想等知名厂商的激烈竞争，市场份额相对稳定。
三、产品分析1. 产品组合：惠普公司提供多种类型的计算机产品，包括台式机、笔记本电脑、打印机等，以满足不同客户的需求。
2. 产品特点：惠普的产品以高性能、可靠性和创新性著称，同时注重用户体验和设计。
3. 市场定位：惠普将产品定位于中高端市场，注重满足专业用户和企业客户的需求。
四、目标市场分析1. 目标客户：惠普的目标客户主要包括企业用户、教育机构和个人消费者。
2. 客户需求：企业用户需要稳定可靠的计算设备来支持业务运营，教育机构需要高性能的计算机来满足教学需求，个人消费者则注重产品的性价比和外观设计。
3. 市场细分：惠普根据不同客户需求进行市场细分，针对不同细分市场开展定制化的营销活动。
五、市场营销策略分析1. 品牌建设：惠普通过广告宣传、赞助活动和社交媒体等渠道进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
2. 渠道拓展：惠普与各大电子零售商建立合作关系，通过线上线下渠道销售产品，提高产品覆盖率和销售额。
3. 价格策略：惠普采取差异化定价策略，根据产品特点和目标市场需求进行定价，以提高产品竞争力和市场份额。
4. 促销活动：惠普定期推出促销活动，如打折、赠品等，吸引客户购买并提升销售量。
5. 服务支持：惠普注重售后服务，提供产品保修、技术支持和培训等服务，增强客户满意度和忠诚度。
惠普的市场营销分析报告一、引言惠普是一家全球领先的科技公司，提供计算机、打印机和相关解决方案。
本报告旨在对惠普的市场营销策略进行深入分析，包括目标市场、竞争对手、产品定位、推广活动和销售渠道等方面，以及对未来发展的建议。
二、目标市场分析1. 市场规模和增长趋势：根据市场研究数据，全球计算机和打印机市场规模持续增长，预计未来几年仍将保持稳定增长。
2. 惠普的目标市场：惠普主要针对企业客户和个人消费者两个市场。
对于企业客户，惠普提供高性能计算机和打印解决方案，以满足他们的办公需求。
对于个人消费者，惠普提供多样化的产品，包括笔记本电脑、台式机、打印机等，以满足他们的个人娱乐和办公需求。
3. 地理分布：惠普的市场覆盖范围广泛，全球各地都有销售和服务网络，包括发达国家和新兴市场。
三、竞争对手分析1. 主要竞争对手：惠普在计算机和打印机市场面临激烈竞争，主要竞争对手包括戴尔、联想、苹果、佳能等。
这些竞争对手在技术创新、产品质量、价格竞争等方面都具备一定优势。
2. 竞争优势：惠普作为一家全球知名品牌，具有多年的行业经验和强大的研发实力，能够不断推出具有竞争力的产品。
同时，惠普还注重与合作伙伴的合作，通过渠道拓展和市场推广来增强竞争力。
四、产品定位分析1. 产品组合：惠普的产品线包括笔记本电脑、台式机、打印机等多个系列。
不同系列的产品针对不同的客户需求，包括高性能产品、轻薄便携产品、多功能打印机等。
2. 技术创新：惠普致力于技术创新，不断推出具有创新特点的产品。
例如，惠普的笔记本电脑采用最新的处理器和高分辨率显示屏，打印机具有高速打印和节能环保的特点。
3. 价值定位：惠普的产品以性价比高为特点，既能提供高品质的产品，又能保持相对较低的价格，以满足不同层次客户的需求。
五、推广活动分析1. 广告宣传：惠普通过电视、报纸、杂志等媒体进行广告宣传，展示产品的特点和优势。
同时，惠普还与知名品牌合作，通过品牌联名推广来提升品牌形象。
惠普的市场营销分析报告引言概述：惠普（Hewlett-Packard Company）是全球知名的科技公司，提供计算机、打印机和相关解决方案。
本文将对惠普的市场营销策略进行分析，探讨其在市场竞争中的优势和挑战。
一、品牌定位1.1 品牌历史与背景：介绍惠普的起源、发展和品牌形象。
1.2 品牌价值主张：分析惠普的核心价值主张，如技术创新、可靠性和用户体验。
1.3 品牌目标受众：探讨惠普的目标受众群体，如企业客户、个人消费者和教育机构。
二、市场定位2.1 目标市场细分：研究惠普在不同市场领域的细分策略，如企业解决方案、个人计算和打印机市场。
2.2 竞争对手分析：分析惠普在竞争激烈的科技行业中的竞争对手，如戴尔、联想等。
2.3 市场趋势预测：预测科技行业的发展趋势，如云计算、人工智能和物联网等对市场的影响。
三、市场推广3.1 广告和宣传活动：介绍惠普的广告和宣传策略，如电视广告、社交媒体推广和赞助活动。
3.2 渠道分销策略：分析惠普的渠道分销策略，如直销、代理商和在线销售渠道。
3.3 促销和市场营销活动：探讨惠普的促销策略，如折扣、赠品和促销活动，以及市场营销活动的效果评估。
四、市场反馈与未来展望4.1 消费者反馈分析：分析消费者对惠普产品和服务的反馈，包括满意度、投诉和建议。
4.2 市场份额和销售额：评估惠普在市场上的份额和销售额，与竞争对手进行对比。
4.3 未来发展方向：展望惠普在市场竞争中的未来发展方向，如新产品推出、市场扩张和技术创新。
结论：通过对惠普的市场营销分析，我们可以看到该公司在品牌定位、市场定位、市场推广和市场反馈方面的策略和成果。
然而，惠普也面临着竞争激烈的市场和技术变革的挑战。
因此，惠普需要不断创新和调整策略，以保持竞争优势并适应市场的变化。
惠普成功的营销策略案例分析一个企业在市场上长的进行营销之后，多多少少会有一些在营销过程中碰到的可以让企业参考，有讨论价值的例子，可以提出问题，引发讨论，也可以是对某一个突出营销例子所做的思考。
以下是为大家整理的关于惠普的营销策略案例分析，欢迎阅读!惠普成功的营销策略案例：1 关系营销的概念及发展关系营销的产生关系营销与传统营销的区别是对顾客的理解。
传统营销对关系的理解仅仅限于向顾客出售产品，完成交易，把顾客看作产品的最终使用者;关系营销把顾客看作是有着多重利益关系、多重需求，存在潜在价值的人。
关系的内涵发展到了不断发现和满足顾客的需求，帮助顾客实现和扩大其价值，并建成一种长期的良好的关系基础。
随着市场的快速扩张和深化，企业的不断发展.产品极大的丰富，这使顾客选择余地大大拓展。
一个企业若是不能及时了解、发现、满足顾客的需求.无异于将顾客送人竞争对手的怀中，自断财路。
而技术条件的改善使得关系营销从发展的要求到发展的必要成为可能。
技术飞速发展，引起了信息大爆炸，信息媒体不断地增加，在一定程度上加快了媒体的专业化，单一媒体功能被弱化了。
这意味着一个企业，必须在电视、电台、杂志、报纸……多种媒介中大量作广告，才能使信息尽量多地传递到消费者身边。
因此，许多企业纷纷开始建立与顾客之间的更为直接的关系。
关系营销的优势使它的发展成了21世纪不可逆转的趋势，成了企业家们的“新宠”。
关系营销更有效地运用了成本，因为时间与财物都花在了最有潜力的顾客身上，而且影响又极其深远——针对顾客目前与未来的需要，做持续性的交流，让顾客永远成为企业的客户、朋友与伙伴。
不可否认，关系营销目前来看是高成本的。
但我们相信，随着技术的进一步发展，营销网络的进一步健全，关系营销所需的成本会不断地减少的，但其魅力却会不断扩大。
2 关系营销的本质特征1 、以沟通为基础协同理论从自然界推广剑人类社会可以解释许多社会、经济现象，如计算机的并行计算和网络功能既需要协同工作，经济生活中的个人和冈体也趋向于按协同的方式行事。
全球营销失败案例营销是企业促进产品销售和品牌推广的重要手段，然而，并不是所有的营销都能够取得成功。
以下是全球范围内的一些著名的营销失败案例，它们的教训对于其他企业来说是极为宝贵的。
1.汽车巨头大众的“DAS AUTO”宣传口号大众是全球知名的汽车制造商，然而他们的“DAS AUTO”宣传口号却遭到了批评和嘲讽。
该口号的意思是“这就是汽车”，试图传达大众汽车是汽车的终极象征。
然而，该口号过于自负，并且不体现大众汽车的实际价值，因此并未取得预期的成功。
这一失败案例提醒企业，营销宣传必须要符合产品和品牌的实际情况，过于自负或夸大宣传很容易引起消费者的不满和嘲笑。
2.百事可乐的“新一代”包装设计百事可乐是全球领先的碳酸饮料品牌，他们在2010年推出了全新的包装设计，“新一代”。
然而，这一设计却引起了消费者的不满，他们认为新包装设计无法识别出百事可乐的特点和品牌形象。
消费者对该设计的批评和抵制导致了百事可乐在销售方面遭受了损失。
这一案例表明，在进行包装设计时，必须要考虑到消费者的需求和品牌形象，否则很容易引起不满和抵制。
3.麦当劳的“我喜欢”广告活动麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，他们在2012年推出了“我喜欢”广告活动。
然而，这一活动却引起了法国人的不满和抵制。
法国消费者认为这一活动是对法国文化的不尊重，因为法国人不喜欢直接说“I love”（我爱）而倾向于使用“J'aime”（我喜欢）来表达喜欢的程度。
这一失误使得麦当劳在法国市场上的形象遭受了损害，并导致了销售额的下降。
这一案例表明，在进入不同国家市场时，必须要理解当地文化和习惯，避免类似的文化冲突。
4.纽约大都会博物馆的全球广告纽约大都会博物馆，作为全球知名的艺术和历史博物馆，希望通过全球广告来吸引更多的游客。
然而，他们的全球广告却引起了许多国家和地区的不满和抗议。
广告中使用了一幅巴西木偶面具与一个非洲女神的图像并列的画面，这被认为是对巴西和非洲文化的不尊重和嘲笑。
惠普“激光打印机”市场营销案例国内企业普遍缺乏对自己产品的长期战略规划，这个老问题一直在影响着企业的发展壮大。
很多企业投入巨大财力研发产品，并配以轰轰烈烈的营销举措，一但成功，往往会“收不住”，拼命榨取现实利润，从不主动考虑产品的退出、升级、换代问题；如果失败，又马上气馁，不经过市场调查，就全面否定产品。
惠普公司是位居世界500强前列的著名企业，其重要的标志性产品———惠普激光打印机多年以来一直在中国市场上占绝对的领先地位，据CCID统计，至2001年底，4年以来，惠普激光打印机销量超过了100万台，占领市场72%的份额，也就是说在中国激光打印机市场上，每10台激光打印机中就有7台以上是惠普的产品。
惠普之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于公司对自己的产品有长期的品牌规划，从产品研发、市场推广、经销机制、升级换代、售后服务等都有一整套完整严密的运作体系。
本期案例重点研究了惠普两款畅销产品LaserJet6L、LaserJet1000，力图找出惠普产品能长期领先的原因。
LaserJet6L是5L的换代产品，在5L市场推广受阻后，6L产品立即作了改变，销量直线上升；在市场到了一定销量后，又遇销售瓶颈，6L于是展开了一系列市场营销活动将销量进一步拉升。
LaserJet1000是6L的换代产品，在6L辉煌销售的压力下，LaserJet1000又一次重拳出击，取得成功。
请看本期“惠普‘激光打印机’市场营销案例”。
点评前后和中间看一个企业经营的好坏，一定要看前后和中间。
前面是市场营销，后面是生产研发，中间就是企业管理。
这三部分是密不可分的，有一个部分出问题，另外两个部分就不能正常运转。
目前很多国内企业的问题是过于注重市场营销，研发产品一投入市场，首先想的就是尽快收回投资，早点盈利。
如果产品有瑕疵，也尽量用营销工具去遮掩，强力拉动销售。
经常使用这样的短期市场行为，会降低企业的品牌美誉度，而且还会直接影响企业其他产品的销售。
从案例可以看出，惠普公司(激打部分)在市场营销、生产研发和企业管理三个方面都非常出色。
后面的生产研发，不仅有强大的资金支持，保证新产品研发的速度和质量，而且还同前面的市场营销紧密配合，建立了完善的回馈机制。
5L销售不畅，惠普并没有给营销部门加压，或采取强力促销策略，而是认真分析原因，不惜花费大量资金研究适合国内市场的新品，新品6L的成功，是惠普市场———研发之间紧密配合的成功，而不是单纯市场营销行为的成功。
另外，在激烈竞争的环境里，惠普的市场营销的敏捷性让人根本看不出它是一个“庞然大物”。
比如，在看到冲击型广告“不到4000元”并没有取得预期的市场效果后，立即改变策略用了打击型广告“激打替代针打”，彻底向换代产品宣战。
这对于一个机构庞大、经销商众多的企业来讲，这么快就做主题改变是非常不易的，但是惠普做到了，而且很成功。
这样的例子还很多，比如在市场拉力似乎已经“摸到天花板”的时候，立即用企业推力———“电话营销”再次启动市场等等。
惠普的敏捷性就是管理到位的表现，前后和中间的问题都解决了，惠普自然能在市场上轻松取胜。
1新品：★在1996年惠普准备将6L产品向中国市场推广之前，惠普的5L产品就在中国市场销售了一段时间了，虽然公司对此款产品寄予厚望，但是市场效果却并不像公司预想的那样好。
惠普总部立即派来技术专家到中国开展市场调查、测试，最终发现：产品滞销的原因是由于中国特殊的纸张制造工艺———采用草原料制作打印纸张，并使用大量添加滑石粉的方法来加强打印纸张的平滑感和白度，导致打印效果不清晰。
发现问题后，公司立即停止了5L在中国市场的销售。
★为了让产品更加适合中国市场，惠普对中国市场做了仔细的研究，尤其是对中国的打印纸作了大量的研究。
研究人员从中国各地收集了大量不同的打印纸张，并用飞机将这些纸张运回美国，据惠普公司介绍，单是收集用于研究的纸张就装满了整整一架747货机。
经过深入研究后，研究人员终于找到了对应的解决方案。
随后，惠普公司花费大量资金对5L激光打印机的各项指标、性能等方面做了修改。
★另外，对于推向市场的新产品，惠普的专家从不主观臆断。
例如，美国专家根据对国际市场的研究，认为打印8页的产品在中国必受欢迎，但这个结论并没有立即付诸实施，而是先开展市场调查。
经过调查发现，中国消费者的实际状态同国际市场并不完全吻合，中国消费者对于打印机产品主要追求可靠、耐用、物美价廉，并认为打印6页的产品是最好的。
得到这个调查结果后，公司毫不犹豫地决定向中国市场推出打印6页纸的产品。
★5L的改进产品LaserJet6L就是在这样细致的研发背景下研制出来的。
2广告：★1997年5月2日，6L正式登场，一心想开门见喜的6L在上市之初突破了两个“小禁区”：提早数日(4月28日)发布产品广告，并在广告中标明“不到4000元”的产品价格。
此前，惠普的新品上市都遵循着“广告与产品发布同步”、“不在广告上标示价格”等不成文的规矩。
超前发布广告主要是希望形成市场的“饥饿效应”，这种效应的形成有助于使消费者产生心理预期，千呼万唤始出来的新品一旦“见光”，更易点燃市场上蓄积已久的购买欲望。
更重要的是当时在一般人的印象中，激光打印机总是与“高价位”划等号：只要一提到“激打”，人们的脑海中就条件反射地跳出“价格逾万元”。
在6L 上市之前，惠普曾做过专项市场调查，发现在“制约激打被市场接受”的各种因素中，价格偏高是最突出的羁绊。
在此背景下，广告中标明价格显然是想着意强调“6L不足4000元”的概念，从而向人们的既有观念发起猛烈冲击。
★然而，在起初两个月的市场推广中，6L的市场推广显得平淡无奇，月销量只在千台上下，突破“小禁区”没能给惠普带来预期中销量的激增。
3营销：★“不到4000元”6L新品的突破“小禁区”的广告没有达到预期效果，使惠普意识到“还有比价格更重要的东西”在阻碍着6L的推广。
经过分析，惠普意识到阻止6L飞奔的主要障碍是针式打印机———一个即将退出历史舞台的老品类。
其实在6L诞生以前，惠普就曾注意到针式打印机的力量：价钱便宜，占据绝对的市场优势(老用户很多)。
★惠普改变了以前的战略———采取相对保守的渐进方式，逐步蚕食针打的市场份额。
惠普认为：循序渐进的方法根本无法有很大的成效，必须果断地同针打产品开战，运用具有针对性的方法运作(火力必须大)，才能收到一定成效。
在1997年7、8月间，惠普开始“虎口夺食”，明确了“激打替代针打”的主题，并运用了相应的营销策略。
这些营销策略被分成了三步实施。
★第一步是“正向营销”。
宣称“激光打印机的普及(平民化)时代已经到来”。
借助直邮、路牌、广播、电视等多种广告形式，不断强化6L“高贵不贵”的形象，将“不到4000元”的信息反复向市场传播，进而扩展激打的应用范畴：只要有文字和图像输出需求的用户都可以尝试使用。
为了增加对抗的效力，惠普还推出了“针打终结者”软件，驱动程序一装，6L能“虚拟”部分针打环境，起到了骚扰对手的作用。
★第二步是“逆向营销”。
渲染“SalesFear”———如果不买激打而选择了针打，用户将为此付出不菲的代价。
惠普采取了对比式的广告表现手法，利用6L图像输出质量高的明显优势，用激打最锋利的矛直刺针打最薄弱的盾。
系列广告一：在平面广告上方写“好消息”，字体非常漂亮。
说明：因为花不到4000元买了激打6L；在平面广告下方写“坏消息”，字体模糊不清。
说明：因为买了输出效果较差的针打，而钱却没少花。
系列广告二：在平面广告上方印刷精美的京剧脸谱。
说明：买惠普6L好有面子；在平面广告下方印刷一个胡子拉碴、面目不清的头像。
说明：买针打好没面子。
★第三步是“趋势营销”结合“实战营销”，诱导用户要“跟上潮流(FollowtheChange)”，引导渠道推动6L的销售。
在此阶段，类似“从汽车的反光镜中看到针打已落在了后面”这样的广告创意起到了画龙点睛的作用，但更关键的是将“激打替代针打”的详尽市场推广方案和促销计划向渠道渗透。
惠普知道，6L必须依托强有力的渠道队伍和细腻的渠道政策，才能取得战胜针打的最后胜利。
在发展经销商方面，惠普采取“宽进严出”的方式，在短时间将经销商数量大幅增加，以满足6L销售向上“冲量”的要求；在渠道推广方面，惠普从小到设计产品资料单，大到学习名为《制胜指南》方面的培训，不断向经销商灌输相关思想，让经销商充分感受激打的力量，意识到激打是潮流。
★惠普的营销第一步是正，第二步是反，第三步是合。
“三步走”使6L的月销量迅速增加，从1000台增至3000～4000台，再跃升到5000～6000台……增长的势头一直维持到1999年年中。
但是这时，销售瓶颈似乎又出现了，“激打替代针打”的市场活动的拉力似乎已经发挥到了极致，很多经销商认为，6L 的月销量似乎已摸到了“天花板”。
真的是这样吗？4突破：★1999年下半年，“激打替代针打”的市场活动似乎已将营销拉力发挥到极致，惠普6L的销售人员终日为解决库存压力、价格混乱等成长期产品经常遇到的老大难问题而疲于奔命。
欲使6L的销量再有质的突破，只能在“推力”上下功夫———惠普的决定是改变销售模式。
★惠普传统的销售模式是线性的：“厂商———总代理———二三级代理———最终用户”，这一模式是惠普在中国市场创建的，对“旧鞋子”简单修补恐怕难以让6L走上新路，但完全舍弃也不太现实。
惠普最终采用了国外盛行的电话销售模式。
★在电话模式中，依然存在“厂商、总代理、二三级代理和最终用户”四大核心环节，但对供应商与渠道的关系进行了重大调整：二三级代理商通过电话直接向厂商下单，而不是像过去那样必须经手总代理，而总代理则主要扮演物流商的角色。
这样，线性的模式掺入了非线性的因子，厂商对终端渠道的控制力度明显加强，库存周转、价格波动更易掌握，惠普对6L的销售亦能做到心中有数。
★模式的整改触及到总代理的利益：从当初的销售必经之路变成单纯的物流管道。
但当时总代理面临的庞大的库存和恶性的杀价，使其欣然接受了惠普的建议，因为惠普的强势推动会使处在极大销售压力下的总代理享受新模式带来的益处。
所以尽管电话销售客观上削弱了总代理的影响力，总代理在还是在行动给予惠普的新政策以支持———保证物流。
★惠普将6L第一次电话销售的日期定在1999年10月13日。
当时，销售6L的大约有四五百家二三级代理商，惠普按区域将这些二三级代理商的详细联系方式分配到惠普总公司每个销售人员手中，销售人员向每一家二三级代理商详细解答对6L电话销售模式的疑问，并发送正规的回函以备其下单时填写。
为避免冷场，惠普还增加了“前十名提货者可获得奖励”等猛料。
★实践证明，第一个电话销售日销售数量就急剧增加。
惠普更大的收获是可以对以前相对模糊的“每家代理商具体下单量”和“各个区域市场容量”等数字的一目了然。
