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苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
坚持初心，推动发展——苏宁电器2023年度工作总结苏宁电器是中国最大的商品零售企业之一，成立于1990年，现在已经发展成为拥有超过18000家销售网点的跨国企业。
在2023年，苏宁电器以坚持初心、推动发展为主题，取得了丰硕的成果。
一、坚持初心，扩大线上线下全渠道销售苏宁电器以消费者需求为导向，不断深化线上、线下的融合。
推动线上线下销售渠道同步升级，实现全渠道销售体系的顺利升级。
其中，线上重点发力，全力扩张社交电商、内容电商、直播电商等新兴业态。
同时，苏宁在城市终端形成了以智慧家庭为中心的新零售升级方案，让线下售卖转型升级成为崭新的业态。
二、创新推进建设智慧零售体系智慧零售是苏宁发展的关键所在，也是苏宁电器工作的重点任务之一。
在2023年，苏宁电器深度挖掘数据、物联网、人工智能等信息技术，全面构建以智慧零售为核心的全渠道智能化销售体系。
除此之外，苏宁电器还投入了大量的人力资源，并与多家互联网公司、大数据公司合作，开展了创新性的实践，为智慧零售的更进一步发展奠定了坚实的基础。
三、提高创新能力，推进新产品研发苏宁电器放眼未来，不断提升创新能力，推进新产品研发。
优化研发流程，引进更多的创新人才，并加大技术投入力度，不断推陈出新。
在2023年，苏宁电器新增上千个具有自主知识产权的新型产品，并于年末举行了多场产品发布会，全面展示苏宁电器的创新成果。
四、提升服务体验，加大营销推广苏宁电器坚持以消费者为中心，提高服务质量，加大营销推广力度。
苏宁电器致力于打造全面覆盖的精品服务，整合综合服务资源，推陈出新，形成长效恒久的服务生态环境。
除此之外，苏宁电器还推动了多项营销推广活动，包括促销活动、社会公益等等。
五、行业合作共赢，搭建全球大平台苏宁电器力求在行业合作中实现共赢。
苏宁电器不断向国内外跨界合作伙伴寻求合作，加强对供应链、逆向物流、物联网等配套产业的拓展和整合，促进合作伙伴技术和资源的整合，共同打造全球大平台，最终实现优势互补、资源共享。
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁电器企业战略分析与规划一、企业概述 (2)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (3)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (4)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (5)1）现有企业之间的竞争 (5)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (7)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (8)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (9)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (10)优势（Strength） (10)劣势（Weakness） (11)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (12)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (14)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 ........................................................................ 错误!未定义书签。
一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
苏宁营销策划1. 引言本文将探讨苏宁营销策划的相关内容。
苏宁作为中国领先的零售企业，一直致力于提供优质的商品和服务，同时不断创新营销策略，以满足消费者的需求。
在本文中，将介绍苏宁营销策划的背景、目标、策略和实施方式。
2. 背景苏宁作为中国最大的家电零售商之一，面临着日益激烈的市场竞争。
为了保持竞争力并不断扩大市场份额，苏宁需要制定有效的营销策略。
经过市场调研和分析，苏宁发现了一些市场机会，为此制定了相应的营销策划。
3. 目标苏宁的营销策划目标主要包括以下几个方面：•扩大市场份额：通过营销活动吸引更多的消费者，提高苏宁的市场占有率；•提高品牌认知度：通过营销宣传，提高消费者对苏宁品牌的认知和信任度；•增加销售额：通过促销活动和折扣等手段，提高苏宁的销售额；•提升客户忠诚度：通过提供良好的购物体验和优质的客户服务，增加客户对苏宁的忠诚度。
4. 策略为了实现上述目标，苏宁制定了一系列的营销策略：4.1 多渠道推广苏宁通过多渠道推广来提高品牌认知度和销售额。
这些渠道包括电视广告、网络宣传、社交媒体推广等。
通过在不同的媒体平台上展示苏宁的产品和服务，吸引更多的消费者。
4.2 促销活动苏宁定期举办促销活动，如双十一、618等。
在这些活动中，苏宁提供折扣、满减、赠品等优惠措施，吸引消费者前来购物。
同时，为了增加消费者的购买欲望，苏宁还会推出限量商品和秒杀活动。
4.3 会员计划苏宁通过建立会员计划来提升客户忠诚度。
会员可以享受到更多的福利和优惠，如专属折扣、生日礼品、积分返还等。
通过这些福利，苏宁吸引消费者成为会员，并通过会员计划保持与客户的良好关系。
5. 实施方式为了有效实施上述策略，苏宁采取了以下方式：•营销团队：苏宁组建了专业的营销团队，负责制定和执行营销策略。
团队成员包括市场营销专家、创意设计师和数据分析师等，共同努力实现营销目标。
•数据分析：苏宁通过数据分析来了解消费者的需求和购买行为。
通过分析消费者的数据，苏宁可以更好地制定营销策略，提高销售效果。
苏宁策划方案一、概述苏宁是一家知名的综合性企业，涵盖了零售、金融、地产等多个领域。
为了推动公司的发展，我们特别制定了以下策划方案，以期在市场竞争中突出优势，实现可持续的增长。
二、市场分析1. 行业背景当前，零售行业的竞争日趋激烈，消费者需求不断变化，传统零售企业面临着巨大的挑战和改变。
因此，我们需要深入了解消费市场动态，把握行业趋势，来制定我们的策划方案。
2. 目标市场在制定策划方案时，我们首先要确定目标市场。
通过市场调研数据发现，苏宁主要目标市场为年轻一代消费者，特别是90后和00后群体。
他们对科技、便利以及个性化体验的需求较高，对新兴产品和服务有较大的兴趣。
三、策划方案1. 提升线上线下融合在数字化时代背景下，苏宁将更加注重线上线下融合，通过建立强大的线上平台和物流配送体系，实现线上线下的无缝衔接。
采用大数据技术和人工智能，为消费者提供个性化的购物体验，提高用户粘性和忠诚度。
2. 加强品牌宣传推广苏宁将加大品牌宣传和推广力度，通过电视、广播、户外广告、社交媒体等途径，提高品牌认知度和影响力。
同时，深度合作影视娱乐行业，通过在影视剧中植入产品和品牌，扩大品牌曝光度。
3. 拓展国际市场苏宁将积极寻求国际合作伙伴，加强国际品牌资源整合，拓展国际市场。
通过合资、收购等方式，进一步巩固国际地位，提高在全球市场的竞争力。
4. 加强售后及客户服务在产品质量和客户服务方面，苏宁将持续加强，提供更好的售后保障和优质的客户服务体验。
通过建立完善的客户服务热线、增强售后技术支持和维修能力，提高用户满意度和口碑。
5. 创新科技应用苏宁将不断推动科技创新，加强与科技公司的合作，引进先进的智能技术应用于产品研发和服务体验中。
例如，在智能家居领域，苏宁将推出更多智能化产品，并通过技术合作提供一站式解决方案。
四、策划实施1. 制定详细的执行计划制定苏宁策划方案的执行计划，包括具体的时间节点、责任人、资源投入等，确保策划方案的顺利实施。
苏宁电器公司的目标和战略苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。
苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。
随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。
从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。
从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。
长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。
这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。
短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。
苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。
信息化是一门技术，也是一门管理的方法，更是企业内在核心经验应用的一个方面，信息化最终目的就是为企业管理进行服务。
而苏宁的信息化体现在三方面：一是在前端打造智能的购物渠道，二是企业内部建立智能的管理系统，三是在消费者家居生活过程中提供智能的服务。
苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的首次IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。
苏宁未来的战略目标已经制定，现在实现苏宁的战略目标就要有相应的战略，针对苏宁现实情况以及经济的发展情况，我对苏宁制定的战略为企业发展战略（蓝海战略）、联盟战略、电子商务发展战略的相互结合，以便从苏宁的各方面进行实施，对苏宁进行全方位的战略实施。
下面是对苏宁的战略的介绍和分析企业发展战略：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。
企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。
企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。
整体性是相对于局部性而言的。
任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。
第二个是长期性。
长期性是相对于短期性而言的。
任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。
第三个是基本性。
基本性是相对于具体性而言的。
任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。
第四个是计谋性。
计谋性是相对于常规性而言的。
任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。
企业的发展战略的五个特征缺一不可，否则就不是完整的企业发展战略了，也就不能全方位的到位了。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。
所以苏宁无论如何发展，它所要制定的战略中必定要有企业发展战略，因为它是企业要发展的根本，是制定其它战略的依据。
用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。
而在企业发展战略中所主导的战略中，我针对苏宁现在情况觉得蓝海战略对于苏问题：由于发展战略是一个长期的过程，因此在实行过程中，可能没有清晰的发展战略，战略的随意性比较大，会缺乏科学的决策机制，另外公司成员可能会对公司未来发展方向没有达成共识，内部可能存在较大分歧。
解决方案：第一：针对战略的制定，要详细分析公司的内部、外部环境，以及公司的背景。
第二：针对公司的情况，请战略专家对公司所拟战略进行分析，已确定战略的可行性有多高，并对战略进行修改，以确定完善。
第三：公司的领导层必须对公司的战略进行详细的解说，以便员工能得到更好的理解，减少内部的矛盾。
联盟战略是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
企业是否建立联盟战略，要看的是联盟战略是否会给企业带来的好处大于企业为此支付的成本。
联盟战略会给企业带来一系列的好处，如：增强自身规模；扩大市场份额和市场占有率；是企业迅速获取新的技术；帮助企业尽快进入国外市场；降低企业风险。
苏宁在中国家电市场上占据一定的份额，随着家电市场的发展，越来越多的家电企业进入这一行业，与苏宁相互竞争。
随着竞争的越来越激烈，苏宁需要启动强强联合的策略与战略，而联盟战略则是首选。
苏宁在制定战略的时候，采用的联盟战略，它与海尔、IBM相互联合，下面是苏宁的联盟战略：海尔苏宁共举ECR 推动家电供应链创新随着观念和技术的不断进步，苏宁电器上市三年来斥巨资打造的信息化平台开始在供应链整合中起着越来越重要的作用。
苏宁与主要家电供应商实施大规模B2B对接后，近日苏宁又与其销量最大的合作品牌——海尔开创了全新的ECR(高效消费者响应)合作模式。
ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。
ECR战略涉及的有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入4个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化、利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策、产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等内容。
苏宁与海尔这次所做的ECR战略是整个家电行业产业链所要做的但还没做的重大决定与行动。
所以此次双方开始的ECR合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。
苏宁与IBM打造的：智慧型企业据资料显示：2006年上线的SAP/ERP系统为苏宁创造了零售业实施规模最大、实施周期最短的两项记录。
2007年双方正式推出了长远独家战略合作的“蓝深计划”。
目前，IBM正帮助苏宁计划于明年通过CMMI认证，这意味着苏宁的内部IT管理能力将会达到一个较高的专业公司的层次，有助于苏宁信息化向纵深的领域发展。
IBM表示，苏宁是其在中国市场最重要的合作伙伴之一，也是零售行业最紧密的战略合作伙伴，苏宁的成功，印证了IBM在年初向业界揭示的新经济中“智慧的企业”的制胜之道。
第一，企业要专注核心价值。
第二，要勇于开拓新机遇。
第三，要快速执行。
在IBM那一方表示，IBM愿意发挥自己各方面的资源、优势与苏宁一起共同研究创新中国零售业的战略、经营、管理的模式和体系。
双方提出了未来5年的合作目标，就是将苏宁电器打造成为“智慧的企业”。
具体体现为苏宁的信息化的变化和发展。
苏宁信息化发展经历了3个阶段，无论是90年代中后期的起步阶段，还是2000年之后的ERP，包括从2006年之后ERP升级之后的系统优化过程，这些重要阶段信息化的重点还是围绕着企业的管理、流程开展的。
一方面是打造苏宁适应全球竞争，差异化的优势。
另一方面，也不仅仅是打造内部的竞争能力，支持内部管理的问题，而是从零售业的特点来讲，不管是大量的和消费者接触的店面、服务、BtoC，加之大量的供应商;以及在管理特点上，海量的数据：内部的经营管理数据、客户数据、供应链数据等，这些特点决定了信息化在零售行业发展中是非常重要的。
苏宁的联盟战略不仅使苏宁自己获得大的发展空间，提升了苏宁的客服服务和信息化的发展，也使海尔和IBM公司获得较大的利益。
苏宁的未来五年的智慧企业是针对IBM的信息化的快捷进行的。
问题：联盟战略有许多的好处，但有利就有弊，联盟战略会使苏宁与海尔、IBM之间的合作难度加大；双方的利益难以均衡；并且苏宁与海尔、IBM合作运用的技术会导致技术的泛滥，技术即信息化、供应链则不再是独一无二的；结盟内部成员之间留有的矛盾。
解决方案：第一：事先先拟定好协议，分清楚该得的利益与应负的责任。
第二：保留自己企业的核心技术，凡是留好后路。
第三：谨慎选择结盟的对象，没有互补资源的企业则不应该选择，另外结盟双方必须真诚。
第四：加强成员之间的合作，协调内部成员之间的能力，减少矛盾的分化的风险。
第五：要正确认识联盟的建立与解体，并制定好联盟战略的变化的策略。
电子商务发展战略电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。
由于苏宁在全国各地区都有自己的分号店，苏宁正在为了以后的发展进行大张旗鼓的变化，并且在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到543.02亿元人民币，同比增长30,61%，营业利润37.5亿元，增长41.83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩(2009年营收583亿元、营业利润38.8亿元)。
这些变化使苏宁需要一个好的战略，以便能够得到更好的发展机会，以及获得快捷的信息。
而电子商务发展战略正符合这一形势的变化。
在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。
苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥(MAZUBA)电器，成为三星音乐手机M2710C 的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。
2009年8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。
接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。
这些是苏宁电子商务执行的良好信号，是促使苏宁进一步施行电子商务战略的依据。
苏宁实行的战略最终是要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力。
