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高绩效工作和人力资源管理的关系引言高绩效工作是每个组织都追求的目标，它代表着员工和组织的优异表现。
然而，要实现高绩效工作并不容易，需要一个完善的人力资源管理系统来支持和促进员工的发展和工作效能。
本文将探讨高绩效工作与人力资源管理之间的关系，以及人力资源管理在实现高绩效工作方面的重要作用。
第一章：高绩效工作的定义和特点在介绍高绩效工作与人力资源管理的关系之前，我们首先需要明确高绩效工作的定义和特点。
高绩效工作是指员工在完成工作任务时所表现出的优异表现和卓越成果。
它具有以下特点：1. 高效率：高绩效工作意味着员工能够高效地完成工作任务，提高工作效率，做到快速而准确。
2. 高质量：高绩效工作要求员工以高标准、高质量完成工作，追求卓越和完美。
3. 创新性：高绩效工作鼓励员工提出创新思维和方法，不断改进工作流程，提高工作质量和效果。
4. 自我激励：高绩效工作意味着员工能够自我激励，具有高度的自我驱动力和自我管理能力。
第二章：人力资源管理对高绩效工作的影响人力资源管理是一个涉及员工招募、培训、绩效管理等方方面面的综合系统，它对高绩效工作的实现起着重要的影响。
以下是人力资源管理对高绩效工作的影响的几个方面：1. 招募与选拔：人力资源管理在招募和选拔过程中，可以通过合理设计岗位要求和面试流程，筛选出适合高绩效工作的员工。
这有助于确保组织招募到具备相关技能和经验的人才。
2. 培训与发展：人力资源管理负责员工的培训和发展，通过提供专业的培训课程和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平，为高绩效工作提供必要的支持和保障。
3. 绩效管理：人力资源管理通过建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与组织的目标相对应，为员工提供明确的工作目标和反馈。
这有助于激励员工积极投入工作，并追求高绩效。
4. 激励与奖励：人力资源管理通过设立激励与奖励机制，如薪酬激励、晋升机会等，激励员工为高绩效工作而努力。
这可以增强员工的工作动力，提高工作满意度和工作表现。
企业人力资源管理中高绩效工作系统的应用探析祝志君内蒙古师范大学青年政治学院汉语言文学系【摘要】现阶段企业人力资源管理大多数呈现出管理模式陈旧，对员工和生产管理不力，企业经济发展协调失当等诸多问题，为了加强企业经济发展，改进企业生产模式，提高企业经济效益，本文试引用高绩效工作系统对企业管理进一步阐述和探究。
【关键词】高绩效工作系统人力资源管理企业经济效益高绩效工作系统是近年来流行于西方企业管理界的一个热门的企业管理话题。
在当今经济发展迅速，企业竞争高度复杂、经济管理持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，提高企业竞争优势的重要源泉。
而高绩效工作系统是人力资源管理中优势甚强的一种人力资源管理模式。
如何在企业管理中有效运用高绩效工作系统这一人力资源管理模式，本文就从以下几个方面进行阐述和探究。
一、高绩效工作系统形成概况在当今知识经济迅速发展的社会环境中，以泰勒的科学管理理论来管理企业是很难适应企业新型经济组织的发展。
以科技、经济格局和专利技术为竞争手段的传统竞争模式在经济全球化趋势中有所动摇，取而代之的将会是以企业综合技术强、运行的灵活性与企业员工工作积极性高的生产模式。
这就需要引进更先进的生产模式给企业注入新的血液，提高企业综合竞争力，由此，以人力资源管理为核心的企业更需要高绩效工作系统这一管理模式来实现企业综合竞争力，并将成为企业持续发展的核心推动力。
研究表明，高绩效工作系统能够把劳动力有效地转化为企业的竞争优势，这一理论逐渐形成现代企业人力资源管理的新概念。
高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统”中国学者吴泽福、吴捷认为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式与传统等级制度的企业模式有着根本的区别。
通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性。
迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机整合体。
人力资源部门如何管理高绩效员工？在当今竞争激烈的商业环境中，高绩效员工是企业的宝贵资产。
他们不仅能够出色地完成本职工作，还常常为企业带来创新和突破，推动企业不断向前发展。
对于人力资源部门来说，如何有效地管理高绩效员工，充分发挥他们的潜力，是一项至关重要的任务。
高绩效员工通常具有一些共同的特点。
他们往往具备强烈的内驱力和目标感，对工作充满热情，并且具有出色的专业技能和知识。
他们善于自我管理，能够高效地安排工作时间和任务，同时还具备良好的团队合作精神和沟通能力。
然而，管理高绩效员工并非一帆风顺。
他们可能会对工作环境和职业发展有更高的期望，如果这些期望得不到满足，可能会导致他们的积极性受挫甚至离职。
此外，高绩效员工之间的竞争也可能会带来一些团队内部的问题。
为了管理好高绩效员工，人力资源部门首先需要建立科学的绩效评估体系。
这个体系应该能够准确地衡量员工的工作成果和贡献，并且要具有一定的灵活性，能够适应不同岗位和业务的特点。
绩效评估不仅仅是为了给员工打分，更重要的是为了发现员工的优点和不足，为后续的培训和发展提供依据。
在招聘环节，人力资源部门就要慧眼识珠，挑选出具有高绩效潜力的人才。
这需要深入了解岗位需求，制定明确的招聘标准，通过多轮面试和测评手段，筛选出那些具备高绩效特质的候选人。
同时，也要注重候选人的价值观是否与企业相符，因为只有价值观一致，员工才能在企业中长久地发挥高绩效。
一旦高绩效员工入职，人力资源部门要为他们提供具有挑战性的工作任务。
这些任务既不能过于简单，让他们感到无聊和缺乏成就感；也不能过于困难，导致他们无法完成而产生挫败感。
合理的挑战能够激发他们的斗志，促使他们不断提升自己的能力。
培训和发展也是管理高绩效员工的重要环节。
虽然高绩效员工已经具备较高的能力水平，但他们依然需要不断学习和进步。
人力资源部门应该根据员工的个人发展需求和企业的战略目标，为他们提供个性化的培训课程和学习机会，帮助他们提升专业技能和综合素质。
实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。
其成功经验值得借鉴。
一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。
核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。
IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。
二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。
基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。
PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。
PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。
在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。
员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
第一讲绩效管理体系概述（上）绩效管理体系（上）本课程的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。
但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作其实并不容易。
下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。
（一）绩效管理体系与绩效考核1.绩效考核≠绩效管理在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。
实际上，绩效考核是不能与绩效管理相等同的，前者只是企业整个绩效管理体系当中的一个环节，而不是全部。
要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。
2.绩效管理体系的定义要想区分绩效考核与绩效管理，首先必须将两者的定义明确下来。
企业绩效管理的定义是：绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目标和经营计划。
3.绩效考核的定义绩效考核的定义是：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。
4.绩效考核与绩效管理的区别和联系通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个绩效管理体系当中的一个管理环节，是一项管理的制度性工作。
相比而言，绩效管理体系涉及的范围就广泛得多了，包括了凡是与绩效相关的所有管理方面的内容。
（二）绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用在所有企业的运行中，绩效管理体系是必须具备的。
而且，需要明确的是，高效的绩效管理体系，是企业实现运营目标的一个重要工具，它是充分必要的、不可或缺的。
具体而言，绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。
2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。
3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化Æ跨部门在现代企业中，单个部门的绩效在很大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、信息等支持方面。
一个部门想要把业绩做好，就不可能闭关自守，必须要与其他部门乃至整个工作网络发生联系，甚至有必要去控制和影响自己部门的上下端。
所以在这个过程中，优秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。
Æ跨时段这就意味着，通过绩效管理体系，我们在第一季度，就能够预计在第三季度甚至第四季度的一些工作。
4.能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对于企业的经营或者部门的运转而言，应该清楚地知道优势在哪里以及问题的原因是什么。
但可悲的是，很多企业由于缺乏相应的辨别系统而始终处于模糊的状态之中。
一个优秀的绩效管理系统就可以解决这个问题。
5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然任何一家企业在战略执行的过程中是不可能面面俱到、做到攻守兼备的，例如市场份额、高毛利、高质量的产品以及成本的降低是不能同时达到的。
在任何情况下，企业如果想实现一个战略，就必须考虑什么是自己的长处，同时什么是自己的短处。
而绩效管理则能够像温度计一样体现企业在这些方面的变化，并且是通过具体的数据来体现的，而不是凭借主观的感觉判断。
6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效指标有没有变化。
7.能鼓舞团队的合作精神绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。
8.能为制定和执行员工激励机制提供工具企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作用。
第二讲绩效管理体系概述（下）绩效管理体系(下)（三）绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置前边已经提到，绩效考核是绩效管理体系中的一个环节，也就是说，绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。
绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同时与框架中的其他因素存在一系列的逻辑关系，如图1－1所示。
1.战略规划的设计思路Æ战略规划设计的时间跨度对不同规模的企业而言，战略规划设计所考虑的时间跨度是不一样的。
规模大的企业，可以制定一些长远的规划；但是作为一些中小型企业，首先要明确的则是两到三年之内的发展目标，这样才具有现实的意义。
在企业的绩效管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。
图1－1 绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置示意图Æ战略规划设计的评价内容对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。
目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。
战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。
一个基本的评价内容构成思路是：①财务指标企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。
目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。
因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。
②市场指标市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企业的竞争力状况、在客户面前的受尊重程度等等。
财务指标是受市场指标支撑的，有的企业之所以能够有优秀的财务表现，是因为其在市场当中有这种霸气、控制力，而形成了一种竞争优势。
这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。
这些指标的提升，对他们而言是一种个人价值的体现，有助于他们在行业中的个人发展；但值得注意的是，这些指标对广大员工并没有太大的激励作用。
③流程指标绩效管理体系与企业的流程有很大关系。
流程是指在企业整个业务管理中的一些固化的、网络状的、线性的程序；并与所有的岗位关系密切。
企业里有许多流程，例如业务方面的、质量方面的、财务方面的等等，最终形成一个有效的、与所有员工关系紧密的网络状态。
【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。
我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经形成了一定的行业集中度。
在该行业中，第一把交椅是名为“丰原生化”的上市公司，它主要是以量取胜，年产量大概十几万吨。
通过分析，在业内真正对“丰原生化”产生威胁的，是“日照柠檬酸”。
因为，“日照柠檬酸”的能耗指标始终能够领先于行业的平均水平。
这就意味着，作为能源型的制造企业，“日照柠檬酸”的生产制造成本、技术、管理都具有很强的竞争力。
实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。
“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和管理方面的投入分不开的。
在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。
从案例中不难看出，稳定的员工队伍（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。
这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作密切相关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。
④员工成长指标员工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。
一个企业只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。
2.年度经营计划的设计思路在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。
对于制定年度经营计划需要：Æ注意数据年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。
Æ与流程相结合因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。
【自检1-1】以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位见参考答案1－13.组织架构体系的支撑业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。
然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。
Æ对组织架构中难以量化的部门进行指标化企业的目标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。
然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。
要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。
因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
Æ明确组织架构的作用组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。
在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。
4.与组织结构紧密配套的关键岗位在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。
Æ树立对于岗位的动态观念按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。
