需求管理方法论
目录
1 需求管理的理解 (1)
2 需求管理内容 (2)
2.1 需求采集 (3)
2.1.1 需求的特性 (3)
2.1.2 需求的来源 (4)
2.1.3 各个阶段的需求采集 (5)
2.1.4 用户研究的方法 (5)
2.1.5 避免需求雷区 (6)
2.1.6 深挖用户需求 (7)
2.1.7 基于产品周期研究方法 (8)
2.1.8 竞品分析 (8)
2.2 需求分析 (9)
2.2.1 5W原则 (9)
2.2.2 避免伪需求 (9)
2.2.3 需求分析过程 (10)
2.3 需求设计 (13)
2.3.1 需求设计 (13)
2.3.2 需求评审 (14)
2.4 需求实现 (15)
2.5 需求验证 (15)
3 需求的沟通与变更 (16)
3.1 沟通的重要性 (16)
3.2 与领导、客户沟通 (16)
3.3 与UI沟通 (17)
3.4 与研发沟通 (18)
3.5 关于需求变更 (19)
1需求管理的理解
一个方针：做对的事情远比把事情做对更重要。
三个方向：业务需求、用户需求、产品需求
最终目标：挖掘需求本质，作出选择
在做需求管理之前需要对产品概念要有一定的理解与铺垫：
形成产品概念明确产品定位，
关注核心用户，聚焦典型场景，抓住刚性需求，点出竞争优势，做到一句话的解决方案。以人为本将设计思维贯穿在整个需求管理。
2需求管理内容
需求管理要贯穿产品设计的始终，在管理过程中需要从初期考虑需求管理的完整周期，即初期确定需求，对需求进行采集与记录、中期评估需求，对需求进行分析与规划并给需求进行优先级排序、以及后期对需求的实现、追踪与验证。
需求管理的每个阶段都应该有相应的任务和产出物。在第一阶段需求采集阶段我们需要尽可能的全面获取用户的需求，并且要有需求列表的产出；在第二阶段需求分析阶段我们要形成需求分析池，并且要对需求列表中的需求进行详细定义，在这一步就要求产出的文件要求需求列表和需求定义；第三个阶段就是需求的设计，我们在对产品原型进行设计的时候就要做好产品需求文档以及产品迭代计划的管理，这就要求我们要学会对产品进行版本的规范管理。同时在这一步的产出物应该有需求文档、产品原型以及迭代计划。在第四个阶段需求实现阶段，我们要不断的跟开发、项目经理、甚至客户进行沟通并跟踪需求的实现的情况，随时关注产品实现本身的情况以及随时可能出现的问题，并对问题进行跟踪处理，那么在这一步所要产出的就是实际产品本身；在第五个阶段需求验证阶段，我们需要对已经实现的产品进行已实现的需求验证，需求的验证是需要通过需求用例以及以及需求报告进行实事求是的验证，只有需求用例和需求报告都通过评审，产品整体运行正常，达到用户对需求的满意度那么该产品可以算是通过需求验证。那么在这个阶段我们产出就是需求用例和需求报告。
综上所述在整个需求管理过程中有需求采集、需求分析、需求设计、需求实现以及需求的验证这五个阶段，下面就这五个阶段做详细的理解分析。
2.1需求采集
2.1.1需求的特性
2.1.1.1具有客观现实性
有客户提出了需求，那么需求就是客观存在的，有对应的用户并且对于用户来说该需求是可以实现的，那么就说明需求的特性是具有客观的现实性的，不可实现的只是我们实现需求的方式方法或许还没找到。
2.1.1.2具有主观差异性
任何需求的提出，都会因人而异产生不同的看法，这就要求我们在挖掘需求本质的同时，也要去区分出不同的细分用户群体的需求。
2.1.1.3具有动力发展性
需求的出现一般情况下都是会伴随用户心理倾向，而心理倾向会随着需求的沉淀继而转换为用户的行为习惯，而行为习惯的发生同时需要场景的支撑。因此我们在获取用户需求的同时也应该获取到用户的心理对这个需求的倾向状态，将用户倾向的心理状态设计出合适的场景才能实现用户需求有效的行为转化。2.1.1.4整体关联性
任何产品的使用都不是面向单一个体，需求的提出也都不是独立存在的，人和需求关联在一起就必然是和多个需求关联，因此我们在看待和接受用户需求的时候，不能单单的从独立单一的视觉去看待，需要根据整个产品的关联性，需要
从用户群体、技术壁垒与实现、产品稳定性等各个方面综合考虑与衡量。在追求细节的同时也要保持对产品整体的大局观。
2.1.2需求的来源
在采集需求的过程中，我们要明确我们需求的来源是多样性的，最初有可能是跟客户沟通了解客户的基本需求、那么跟客户沟通的时候还会有客户的领导或者客户领导的领导的需求等等，如果说在跟客户交流时客户本身也不太明确自己的需求时，这个时候就需要我们从竞品分析、行业报告或者公司战略以及用户沟通交流等方式获取需求。从目前采集需求的来源我们总结了两个大的方向来源，一个是从内部获取的需求，另外就是从外部获取的需求。
从内部获取需求我们主要采用的是自我驱动去获取需求和从公司内部去获取所做产品的需求。我们在自我驱动去获取需求时主要是通过竞品分析、行业报告或者参考文献等方面去总结提取客户需求。那么从公司内部则主要是通过公司战略方向、同事沟通交流的头脑风暴以及针对性问题的提出与交流去总结提出客户的需求。
从外部获取需求的方式主要是产品用户和合作伙伴。比如根据客户初步的需求去找需求对应的用户群体，去采访他们对于使用产品的要求、想法等，通过与产品用户群体的沟通交流或者用户访谈去提取精炼产品的需求。另外一个就是去通过与合作伙伴针对性的提问沟通交流，去了解他们对产品的需求、想法或者建议意见等总结产品的需求。
总结以上各种方式与途径，我们可以看到采集和了解客户需求的来源是多种多样的，在采集需求的过程中，我们要尽可能广泛的去主动获取需求，在理解客户需求的同时要体会用户真正的是什么，要学会挖掘需求的本质。同时在采集客
户需求的阶段要避免被客户牵着走，要根据客观事实理性的看待需求，要充分发挥产品经理能动性与主导性。
2.1.3各个阶段的需求采集
在整个需求采集的全生命周期，不管需求采集处于哪个阶段，首先作为产品经理需要明确的一点就是，对产品需求的自我驱动应该是贯穿在整个过程的。详细说就是在产品的规划阶段，我们要通过自我驱动和公司内部去初步的理解客户的需求；在项目的售前阶段，我们要通过自我驱动、公司内部、产品用户以及合作伙伴去深入了解并理解客户的需求；在项目实施阶段，通过售前阶段对产品的深入理解去在实践的过程中逐步完善需求；在产品最后上线的阶段，我们要根据已实现的需求和客户新提出的需求或者产品本身迭代的需求去不断的完善并优化产品。这所有需求实现的过程对于作为产品经理来说，自我驱动是必要的也是必须的。
2.1.4用户研究的方法
对于用户需求的采集、场景的实现，我们要设计什么样的场景才能达到客户的需求，这就要求我们需要对场景的使用者——用户，对用户作出研究，只有我们充分了解了用户对产品的想法、期待、结合现实条件设计出来的产品才可能达到客户满意。那么对于用户研究的方法主要有三个维度，定性与定量、使用场景、态度和行为。
对于定性与定量，我们主要是通过直接观察来获取用户行为或者态度的信息来给客户进行定性，而间接的通过问卷或者调查工具来获得信息来给客户需求进行定量。
对于使用场景，我们通过让用户像平常一样或者接近平时的习惯一样去习惯性的使用产品。去研究用户的行为习惯也是为设计产品合适场景的一个重要手段。
对于态度和行为，首先我们要明白的是，态度表明用户说了什么，而行为则表明用户做了什么或者期望怎么做，所有这么信息的观察到最后就是为了挖掘用户的本质，为了设计出合适的符合人性行为的令客户满意的场景。
2.1.5避免需求雷区
在采集需求的过程中，很多时候用户也不清楚自己想要的产品到底是什么样子的，因此有时候会有一些天马行空的想法或者要求，在不同的阶段也许需求也不一样，而作为产品对于需求采集常碰到的几个问题主要以下方面：
1. “说”和“做”不一致
当出现说的和实际做的不一致的时候，这种情况可能往往是用户自己并
没有完全考虑清楚自己想要的到底什么，因此我们碰到这种情况最好的
处理方式就是边说边做，每一步都流程去核实客户的需求。
2. 样本少，以偏概全
当客户拿着某个样本去替代某些需求的时候，我们需要考虑样本本身是
否具有随机性，是否是以偏概全的，在这种情况下，我们要学会识别需
求的差异性，要根据需求不断的对产品进行优化迭代。
3. 被用户牵着走
在我们了解用户需求的过程，如果碰到比较强势的客户并被客户的要求
牵着走，那么这个时候就要考虑是不是我们采访的用户对于问题没有聚
焦，过于发散，处理这类问题的化，就需要我们及时将客户引导至我们
对于产品所关注的焦点上。
4. 用户被我们带着走
当出现这种情况的原因主要是我们可能试图让用户认为我们所作的是
对的，并且带有一定的意见排斥。这种情况就需要我们多反思并且多询
问为什么。
在理解需求的过程不仅要避免以上雷区，还需要避免照着清单念问题要避免让用户产生被审问感、要多关注用户行为背后的原因、作为产品经理需要对产品的主导性负责要避免让用户成为产品设计师，因为做产品可能在技术上并不是完全的权威，并且用户大多也不善于谈论技术（但是对于懂技术的用户一定要沟通公司的技术人员进行沟通）因此我们在理解需求的时候尽量避免技术讨论，鼓励用户用讲故事的方式表达需求避免诱导性的问题出现。
2.1.6深挖用户需求
我们了解需求的最终目的是为了提出解决方案满足客户的需求。而我们将产品转化为用户需求，实际上就是发现了问题的根本所在。
在深挖用户需求的方式上，我们需要从三个方面同时去理解。一个是用户需求，在这个阶段用户只是提出了问题的现象或者只是模糊性的表达了需求。我们要从用户的表面表达看到本质需求。第二方面就是用户的动机，即产品的典型场景设计，在这个阶段我们要结合用户的角色、情景以及用户的行为去产品使用场景。第三个方面就是要通过了解产品的定位去深挖产品的最终需求。
在深挖需求的过程中最需要注意的两点阻碍就是避免被用户牵引走而失去对产品的自主性以及脱离用户群体而使最终设计出来的产品无法落地。
2.1.7基于产品周期研究方法
2.1.8竞品分析
做竞品分析的最终目的就是提取自我产品的亮点或者优势。那么这就涉及到我们在做产品的时候如何去做竞品分析，需要分析对手产品的哪些方面，是仅仅从功能上去做对比吗还是从其他方面去做分析。那么做竞品分析的方式方法就是：首先调研目标：不同产品阶段的调研目标是不同的，因此这就要求我们去基于产品的关注点去做分析与对比。
其次选择竞品：在选择竞品的时候，我们要从竞品选择的数量、选择的标准、企业的知名度、产品知名度、行业排名、业务的相似度去做对比分析，比如对于竞品的标准最好是相似的，对于企业的知名度、产品的知名度或者企业排名要选择高于或者与本身持平的企业或者产品，所谓有相同的起跑线才能评比出各自的优势程度。
第三是获取竞品的方式：既然是做竞品分析，那么必然也会对对手的产品有一定的了解，如何细致的了解对手的产品关乎到竞品分析的深入还是浅出。因此我们在获取对手竞品的方式可以通过对手官网的宣传、关注用户的体验信息、自己去试用对手的产品或者通过互联网、论坛等等其他各种渠道去获取对手的产品信息。
第四分析竞品的内容：在通过前面三步的铺垫之后，我们可以说对竞争对手的产品已经有了一定的深入了解，那么在总结竞争对手的竞品内容之后，我们可以通过竞品内容的产品定位、产品数据、以及产品功能这几个方面和自生的产品内容去做对比分析。
第五竞品分析结果的应对策略：在通过竞品内容分析之后，在设定产品范围框架的条件下，我们要通过SWOT分析法则将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，找出自我生产品的优势。
2.2需求分析
2.2.15W原则
我们讲到需求的分析其实就是根据客户业务、角色以及场景的问题分析，而分析问题的5个原则就是Who、What、Where、When以及Why。也就是什么人需要在什么地方什么时间去做什么或者说为什么去做。针对每一个需求都有这5个问题，即做这个需求的目的是什么、目标用户是谁、用户痛点是什么、给用户的价值是什么、给平台的价值是什么、使用场景是什么等等。总之多从各个方面各个层面各个阶段各个角色多问问自己或者客户为什么是可以帮助我们在正确的需求轨道前行。
2.2.2避免伪需求
由前面介绍我们采集需求的方式和来源是多种多样的，因此在众多需求中如何去伪存真这就要求我们从需求的来源、需求的属性、开发的周期和优先级以及用户是否愿意买单进行分析。从需求的来源我们要明确这个需求是谁提出的，这个人在整个产品或者整个项目中处于什么角色等。从需求属性来看要明确用户提出的需求是刚需还是弱需是新增还是功能的优化。从开发周期和优先级方面考虑，
要明确该功能技术评估的难易度以及开发时长是否会对整个项目的周期造成影响，在评估这些技术层面的同时还要确定功能的优先级。从用户是否愿意买单来判断该功能是否有存在的必要。
综上所得的分析我们要将所有的需求做一个统一的反馈量，即有多少用户反馈了该需求，需求的真实覆盖面是多少，即是否有必要向用户调研，当下阶段的重要性有哪些，客户新增的需求是否和当下阶段的重要性相冲突。结合以上总总分析，我们可以综合得出哪些需求是必须的必要的，哪些是不必要的伪需求。2.2.3需求分析过程
当我们从各种渠道收集到客户的各种需求的时候，需要对需求进行整合分析，而这个分析的过程可以将需求进行分类、然后筛选、进行分位、最后进行分级处理。在一步一步需求分析中逐渐明确产品的功能需求、业务需求、高级需求、低级需求等。
2.2.
3.1需求分类
对于需求的分类，分类越细致也就用户场景越细分，那么对于用户需求的挖掘程度也就越深。需求深入的本质就是对“人性”的洞察。
那么对于产品或者项目的需求分类首先我们要做到的就是记录整理，记录所有的需求，整理所有的需求，再通过需求分类表将所有的需求再进行分门别类的记录整理，清晰的描述需求的本意。需求分类表的内容应该包括需求的类型、所属的模块、需求的来源、需求的提出者以及提出时间。
2.2.
3.2需求删选
将所有需求分门别类之后就要在这些需求中作出筛选，如何筛选需求、从哪些方面通过什么方式去筛选。即逐一分析需求，将可行性的需求留下，不可行的需求放弃并记录放弃的理由。
需求删选的总体原则是要在满足需求的条件下提高实现降低理想。
需求删选的方向主要包括从战略定位、产品定位、用户需求、需求价值这个几个方面去考虑。在战略定位上，要了解产品需求的起步阶段主要是关注核心功能、实现产品的快速上线，在产品的发展阶段则要注重产品的创新和优化，在产品的迭代阶段，要关注并增强用户的体验，提示运营能力。在产品定位上需要判断需求是否会对产品的定位产生影响，而对于产品的不同阶段其定位也有所不同，因此需求的判断也要根据产品的定位进行跟踪判断。在用户需求方面，明确该用户是否是目标用户或者核心用户，只有目标用户或者核心用户的关注点才有参考的价值与作用。最后是需求价值的删选，我们在删选需求的时候要从需求的广度、需求的频率、需求的强度、需求的时机等各个方面综合考虑该需求是否被删选。
2.2.
3.3需求分位
在经过需求的分类与删选之后，需要将需求进行分位，分位的方法主要是通过四象定位法去分，即重要和不重要需求、紧急与不紧急需求，重要紧急的需求我们要立即执行、重要不紧急的需求我们可以分解任务、指定计划然后按部就班的执行，对于不紧急也不重要的任务放在最后考虑，对于紧急但是不重要的需求采取的是能不做就不做。
根据四象定位法我们知道有紧急需求和重要性需求。那么在工作中如何去区分重要和紧急呢？首先紧急性的需求我们要从产品所处的阶段去考虑，即在起步阶段最紧急的任务就是核心功能的实现，在发展阶段就是功能的扩展和完善，而在迭代阶段的紧急需求就是用户体验的提升。其次重要性需求主要是根据用户的惊喜程度来确定。即在重要性需求过程中，基本的需求分位是大于期望型需求的，而期望型需求则又大于兴奋型需求。所以对于重要性的需求，我们在排分位的时候要看该需求是给客户锦上添花还是雪中送炭。
2.2.
3.4需求分级
在通过前面几个需求处理的步骤之后，我们还要对需求进行分级，而需求分级的方式依据则是SWOT态势分析法。通过态势分析得出自我产品的竞争优势、竞争劣势以及竞争的机会和威胁。我们在通过需求的分位，依据分位进行需求分级，其排序为重要且紧急的大于重要不紧急的大于不重要但是紧急的大于不重要也不紧急的需求。根据业务逻辑分级，在业务逻辑上尽量将一个业务逻辑的内容放在一个迭代里面。根据技术评估分级，即需求的实现的技术难度、在有限的人力资源情况下去做权衡做分级。根据性价比评估分级，根据需求价值和开发量的评估来判断是否值得并分级。
2.2.
3.5需求池
在做完需求分类、需求删选、需求分位与分级之后我们要做一个需求池，需求池不仅是包含以上需求的四种内容同时还可以全局的展现整个产品的功能进展情况。
需求池的详细内容应该包含需求类型、所属模块、需求名称、需求描述、需求来源、需求提出者、提出时间、优先级、迭代计划、需求状态、预计上线时间、实际上线时间。
即需求的分类就可以从上述需求池中的需求类型、所属模块、需求来源看出，需求筛选就可以从需求名称、需求描述中看出，而需求的分位与分级则可以从优先级和迭代计划里面看出。
2.3需求设计
2.3.1需求设计
需求设计的本质主要就是以客户为核心，将客户的需求落实到纸上落实到实际的产出上。确保需求到功能的实现到客户的使用是可用易用的。
细说需求的设计主要包括产品架构的设计，产品功能列表的跟踪迭代、产品需求文档的跟踪与更新、产品原型的设计优化。
在产品架构图和功能列表上需要罗列各个迭代功能以便后去的设计有依有据。
产品需求文档的设计需要首先需要总体对项目或者产品进行说明，说明的内容有项目概述、功能范围、用户范围、词汇表以及其他说明。其次在功能说明上，需要将功能概述、业务描述、功能详细说明、流程说明、界面原型、交互说明、前置条件、后置条件等详细描述清楚以便研发和测试进行参考。另外需要说明的是产品需求文档是非常必要且重要的文档，在写产品需求文档的时候要以实用为
关键，要完整、准确、清晰且简洁的表达需求。并且产品需求文档的阐述形式要尽量符合阅读者的习惯，当需求有变化的时候要切记及时更新需求文档。
需求原型的设计是将客户需求转换为可见的实体最直观的形式，因此在设计过程中要遵循统一化和规范化。如交互的规范、视觉的规范、文案的规范等。
需求原型的设计应该是从产品经理最开始的手绘、PPT或者其他任何工具抽象、低保真、全局展现到最后UI和UE的具体、高保真、细节的逐渐完善的过程。
2.3.2需求评审
需求评审通常是由产品经理来主导，通过讲解产品需求文档让相关人员了解具体的需求并提出疑问进行沟通的过程。统一大家对产品需求的理解为后续产品的开发实现打好基础，帮助产品更好的实现落地。
在需求评审过程中不仅是知识的传递过程，同时也是发现不明需求或者需求遗漏的过程，通过大家的互相沟通讨论，可以打破产品经理对于产品需求的局限性。
产品需求评审的完整体系应该包括需求干系人、产品需求的评审的内容以及后续的评审。需求干系人应该包括产品经理、公司领导、项目成员、目标用户、研发人员、UI/UE人员以及测试人员。评审的内容应该包括项目的背景、迭代的目标、产品结构图、流程图、需求清单、原型图、PRD文档。对于后续的需求评审，应该是记录评审结果有调整的确认下次评审内容的和时间，输出的功能表、已确认的研发计划、已确认的测试用例和计划。
2.4需求实现
任何事物的实现都有其时间、资源、资金的限制。对于需求也不例外，因此需求实现的原则是尽量快步小跑，在满足基本需求的同时实现快速交付。要实现交付目标那么在开发中就要及时获取反馈，尽量避免用户提需求变更。即使有提需求我们也要辨别需求是否完整、是否脱离用户、是否不切实际等。因此在需要在项目控制、沟通成本等因素上做相应的权衡。
2.5需求验证
需求验证是产品正式上线或者发布前必要且重要的工作。产品需求验证需要对内部目标进行验证，即是否按照预期实现了需求，验证的内容有功能验证、流程验证和数据验证。产品需求验证同时需要对外部进行验证，即用户对已实现的需求是否认同。
3需求的沟通与变更
3.1沟通的重要性
沟通不仅贯穿需求管理的全过程，同时沟通也是作为一名产品经理必备的技能，在整个需求管理过程中，我们会面临各种角色，有领导、有客户、有开发、有其他相关联系人等。在不同的场景下，我们沟通的方式与内容也必须要有所不同。
在需求采集阶段，我们沟通的主要角色有公司领导、项目组成员、产品用户、合作伙伴，因此沟通内容可以是产品策略、竞品情况、用户需求。沟通的方式可以尽量通过面谈或者会议来沟通辅助通过邮件或者电话等及时工具沟通。
在需求分析阶段，我们沟通的角色可能主要是公司领导和项目组成员，沟通的内容主要有需求的分类、筛选、分位、分级沟通的方式可以尽量通过面谈、会议来沟通或者辅助通过邮件或者电话等及时工具沟通。
在需求设计和实现阶段主要沟通角色为UI或者研发，沟通的内容主要是产品原型及产品的设计、技术实现、实现进度，沟通的方式可以会议为主，邮件电汇等其他通讯工具为辅。
在需求验证阶段主要和研发测试沟通，沟通内容为功能实现情况及设计实现情况，可以用以上任何工具沟通。
3.2与领导、客户沟通
在整个产品生命周期与领导、客户沟通中总结的常见问题有：
●沟通不及时
●沟通内容不明确
●没有充分理解对方的意思
●一个问题在多次沟通中反复提及
解决以上沟通问题的策略有：
●尽可能的里程牌式沟通
●一个里程牌内的小阶段充分沟通
●每次沟通都是层次递进并且详细记录沟通内容，避免遗忘且邮件反馈
●内容重复及确认，避免信息理解的偏差
沟通辅助的内容有：
●Demo原型以及PPT
3.3与UI沟通
与UI沟通的常见问题总结有：
●需求遗漏
●文案缺失
●元素缺失
●元素不凸显
●UI不合理
●UI不美观
与UI沟通总结的策略有：
●一定要讲业务逻辑
●需求要清晰明确，避免摸棱两可
●交互流程明确
●展示元素、文案确定
生产流程管理规定 Ting Bao was revised on January 6, 20021
生产流程管理制度 （试行） 一、总体思想 能够对具体产品生产的全过程实现有效的控制 二、基本原则 1、责任到人 对生产流程有效地进行层级分解，最终责任到人。 2、全过程动态管理 实现对生产流程进行事前、事中和事后的全过程管理。 3、生产程序标准化 对生产实行标准化的程序管理，尽可能地降低人为的影响。 三、开车之前 1、生产管理委员会主任 生产管理委员会主任通过标准的格式向生产技术部签署要求开车的指令。 2、总工程师 生产技术部根据生产管理委员会主任签署的开车指令，请示总工，要求明确本次开车所应该具备的条件。要以标准表格的形式明确本次开车所需要的设备、安全、人员、材料和车间协调等条件，并且由总工程师签字确认。同时总工程师还要以标准的格式签字确认巡查制度过程控制方案、停车条件和停车步骤等。 3、生产技术部主任 生产技术部根据生产管理委员会主任的开车指令和总工程师的开车指令，由生产技术部主任按照标准的格式，向各个车间主任下达要求开车的指令，并明确各个车间应该达到的开车条件。各个车间主任要签收具体的指令。同时，将总工程师签发的巡查制度、过程控制方案、停车条件和停车步骤等标准格式文件交给各个车间签收。对于各个车间的签收通知回执，生产技术部要进行存档。 4、车间主任
各车间主任要按照生产技术部下达的开车指令，检查本车间是否具备了开车条件。 1）原材料 根据相关局面指令，向仓储部门要求调用原材料。 检查原材料是否准备到位。要通过表格的形式，反应每种原材料的数量、质量等情况并由责任人签字确认。 原材料要有分析室签字确认的检验报告。 2）设备 检查设备是否达到开车状态。经通过表格的形式，反应单个的设备状态，并由责任人签字确认。 3）安全 确定开车所需要的安全准备，检验是否达到安全的要求，要逐项检验，并由相关责任人签字验收。 4）人员 根据开车要求，确定本次开车所需要的人员，包括数量和质量等方面的要求，要具体到每个岗位。 根据生产要求和人员善，确定班次。班次和人员的安排以符合生产的要求为标准。 车间主任要按照标准的格式签字确认每个到岗的工人符合开车所需要的素质要求。坚决杜绝不合格人员上岗，或事先未经培训的人员上岗。否则车间主任要承担相关的责任。 如果人员有缺口，确定是否需要培训，培训之后要进行相关考核，考核合格以后方能上岗。 5）车间协调 本开车所需要的其他车间的协调是否准备到位。每个车间都必须有其他车间的明确的协调指令记录，并且明确到相关的责任人。 6）质量控制 确认质量标准是否明确，和质量控制方案是否准备到位。 5、生产管理委员会主任和车间主任要按照标准格式签订安全生产责任状 6、生产管理委员会主任和车间主任要按照标准格式签署同意开车的文件 四、生产过程中 1、严格地巡查 要严格遵守生产过程巡查制度。巡查人员包括总工程师、生产管理委员会主任、生产技术部部长、车间主任、班组长等。要明确每次巡查人员的素质要
关于企业管理的方法论 世界上没有不存在问题的企业，剖析企业大大小小的问题，首先要了解企业病发何处，病由何来，即企业哪个环节出现了问题，为什么会出现这样的问题，弄清了这两点，才能有的放矢，对症下药，彻底解决问题。当前，企业有两个问题比较突出：一是资产质量差，盈利水平低，债务负担重，财务风险大；二是重特大安全事故频发，伤亡惨重，影响 极大。有的两大风险叠加，有退出市场的风险。 陷入这种境况的原因不外乎三个方面：战略设计有问题；实际执行不到位；领导体制不适应。 下面，我就针对这些问题讲些意见，供大家探讨研究。 一、坚守内部管理型战略，审慎资本运作内部管理型战略是在现有资本结构下，通过整合资源，调整组织结构，提高管理能力，包括控制成本、提高效率等维持并发展企业竞争优势，这是一种产品扩张型的路子。 资本运作是一种资本扩张战略，也是外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括投资、融资、重组、兼并、收购、股票发行、上市等，推动企业转型扩张。这两种战略都能打造企业核心竞争力，但在目前条件下，要坚守内部管理型战略。 首先，企业寻找兼有安全性和收益性的投资项目非常艰难。因为企业经营离不开宏观、微观政策环境。中国目前及今后较长的一段时期，仍然
处于市场经济的初期阶段，政策对企业经营的影响力度将远大于成熟的市场经济国家的力度，这是中国的基本国情。没有政府的关系拿不到好项目；没有政府的协调，解决不了征拆水电等问题；没有政府的支持融不了资，建成的项目也不一定有效益。泉州刺桐大桥、广湛一级公路、温商千金散尽，泪洒山西就是例证，为什么近二十个交通厅长都倒下了，这是投资体制、寻租特点决定的，与个人品质无关。 第二，企业经营受占有的资源和社会分工制约。政府安排的资本有机构成和长期的社会分工导致我们处于产业链低端，要从低端走向高端，有一个渐进的过程。既要靠自身努力，也要靠国家制度安排和政策扶持，中国在世界上处于产业链低端，总体技术含量低，投资简单重复，低水平循环，加上全社会信用不举，企业投资常常回报率低而不确定的因素多，而且越是处于低端的企业，对经济安全性的要求越高，因此疏离主业而冀望资本运作，无异于舍本求末。在自身熟悉本应激进的主营业务上保守等待、停滞不前，在自己没有基础和优势的领域、在完全陌生、 本应审慎的业务上倾向冒进，决非简单的经营失误所能涵盖。 第三，企业发展的实践证明：坚守内部管理型战略，整合资源，强化管理，在承揽任务和项目管理上下功夫，不失为一个成本低，扩张快，潜力大，风险小的发展路子。有的集团公司十年规模扩充了近十倍，发展速度并不慢。事实证明：当扩张以一种稳定的可复制的流程模式调动资源时，企业就积累了创新实力和业务增长的能力。我们全系统年完成投资1500亿，成本降低一个百分点，就能增收15亿。内部管理不好的企
生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制，全面提升产品的制作质量，降低生产成本，各 相关部门和人员按照优化5M1E（注1）的原则进行生产活动，增强企业的竞争力，特制订本规程。 ——注1：5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩，除另有规定外，均以本规程执行； 三、规程的内容： 1、工艺流程涉及的部门（体系化） 工艺流程涉及的部门有：各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任（制度化） （1）各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单，制定生产工艺流程的文件，工艺流程文件的主 要是以下三种类： ——工艺过程卡片； ——工序卡片； ——操作说明书； 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含：图纸（加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明）、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件
的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等，总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点（5M1E）都要简约地反映在流程中； ——注2：工时定额和物耗定额：在实际中灵活应用和执行，对于首件和单件生产可 以是定性管理；对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后，对出其余件进行的半定量管理，就是给个范围值；对于成熟的大批量生产件应当是定量管理，就是应当给 出固定的定额； ——注3：可以有空项，按实际生产中需要的项目编写，应当简要全面部不应当有漏项；公司在制定工艺流程时，可以是表格式、卡片式、文字表述式，只要能在实际 生产中，对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整（可以追溯产品的加工历史）； b,根据生产出现的问题，可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改，必要时废除老工艺，重新制定新工艺； c,会同质检部门处理质量异常问题。 （2）公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对，检查是否符合流程的规定与相关的质量标准，即开展自检工作。 b，各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查，操作者完成后的工件，由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督，即开展互 检工作； d，提倡QC小组活动，有条件的工段成立QC小组，对所加工的工件进行分析，各公司应当按提高产品的质量，降低工时和物耗所产生的效益，适当地予以奖励。
做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视
项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
现代企业管理定义 一．企业的管理模式 任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立 的一种崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。 二．G 管理模式与企业制度创新再造 G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强
的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。 G 管理模式是“ 人+制度+创新” 模式，G 管理模式中和“G” 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式”，就要总结出企业管理中共性的方面。管理实践可以千差万别，管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性。只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。G 管理模式认为人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，制度是企业管理之法，创新是企业管理之魂。人本管理使企业能够存在，制度管理使企业能够发展壮大，创新管理使企业经久不衰。尽管G 管理模式中包含了众多管理理论和管理实践的共性内容，但绝非指其内容可以不加选择地适用处于不同环境、不同发展阶段、不同行业企业。任何一个管理模式，都要以企业的具体实际需要作为其作业的出发点，否则就会步入管理误区。另外，全面系统地认识管理活动是十分重要的。因为管理是一个系统工程，单纯强调某些方面而忽视另一些方面都会合管理活动陷入困境。现在许多企业在管理过程中形成制度陷阱，就是此原因，表现在各种制度有的过分繁琐、有的过于简单、有的太多漏洞、有的衔接不当、有的环境失真、有的过时等等，造成企业的各项制度如同虚设。在这种情况下进行制度创新和制度再
SAP项目管理方法论 在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。 一般SAPERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。 图1SAPERP项目实施路线图 卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。 图2卧龙SAPERP项目实施总览图 以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。 第一阶段：项目前期准备 该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。 为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。 卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。 表1卧龙SAPERP项目组职责表
企业战略治理学讲义 第一讲企业战略治理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必通过三种境地：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略治理需要发觉与制造。在发觉与制造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略治理学的方法论要讲的确实是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略治理的方法论讲起，有三个缘故： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高 度统一。战略治理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的考虑是任何一位战略家应具备的素养。在快速变化、动态的和不确定
的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素养教育讲起，素养教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略治理的知识更为重要。因为，关于战略治理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识专门可能在三年以后就被淘汰。只有能力，确实是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发觉和制造新的知识的能力才是终身有用的。因此我们要学习战略治理的方法论。 ３在那个地点谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这确实是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。因此就需要对方法论问题作哲学的考虑。 二、治理科学的方法论 １．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于治理，相关于第一时期知识被用于工具、生产过程和产品以
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
某生产企业全套管理流程 目录 目录........................................................................................................... I 第一章订单流程. (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22)
第六章人力资源流程 (23) 一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)
第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。
第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。
第三章销售流程 一、样品库管理流程 样品库管理对于销售科的业务工作和生产的顺利运行有良好的促进作用。 二、定单报价流程 当业务员与客户联系或经营科人员接到客户的查询电话时执行的流程。
制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！
【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程
多年前，我注意到菲利普·科特勒在全球各地给500强的高管授课时，开头和结尾总是引用同样的两张幻灯片，第一张叫做“市场变得比市场营销更快（Market changes faster than Marketing）”，最后一张叫做“如果五年内你还用同样的方式做生意，你将要关门大吉（Within five years,if you' rein the same business you are in now, you're going to be out ofbusiness）”。科特勒所言非虚，近年来，很多企业已经在数字化时代丧失了竞争优势，被逐出了利润区，新的营销方式也对原有的营销模式进行了升级甚至颠覆。在这个数字化的时代，原有的市场标杆企业已无当年夺目之锋芒，甚至连被誉为“消费品营销之王”的宝洁，也面临着创新者的窘境。 CEO和CMO的营销转型困惑 科特勒咨询（KMG）的一项针对CEO和CMO的调研显示，81%的企业认为数字营销是自身数字化转型的关键；68%的企业宣称自己没有系统的数字营销战略，更重要的是，58%的企业宣称数字营销的绩效没有达到预期效果，如同战略大师理查德·鲁梅尔特在《好战略、坏战略》中说，也许没人会否认自己不拥有战略，但是你的战略却未必是好的战略。当我们深入与诸多企业的营销决策层进行交流的时候，发现背后的问题出在战略思维的缺失，或者称之为“好的战略思维”的缺失。 数字营销绝对不是微信、微博、Facebook、DSP、LBS等各种营销工具的低维组合和几何叠加，正如人类战争史以来枪炮从来是领军将相的“器物”一样，更为上者乃为“兵法”，从春秋时代孙子的《孙子兵法》到普鲁士时代冯·克劳塞维茨的《战争论》，中西皆如此。
管理研究方法论学习目标及思考题 一、选题：问题的提出 学习目标： 通过本章的学习，了解研究选题的基本原则、选题的方法、问题的来源、好的选题及其标准。 思考题： 1.研究选题的标准是什么？ 2.研究选题的角度需要从哪几方面出发？ 3.研究选题来源的途径有哪些？ 4.研究选题的陈述需要注意的问题？ 5.简述研究选题过程的一般模式。 6.研究选题的基本规则和判断标准有哪些？ 二、文献综述 学习目标： 通过本章的学习，了解文献回顾的意义，懂得如何写作文献综述，了解如何找到有用的文献、常用的文献检索系统和文献管理工具。 思考题： 1.如何对文献进行科学分类？ 2.简述文献检索的主要途径。 3.简述中外文献主要数据库有哪些？ 4.文献综述主体部分应该包括哪几个方面，有几种写法？ 5.简述文献综述的基本要求。 5.简述参考文献著录的格式。 三、理论框架 学习目标： 通过本章的学习，了解管理研究论文撰写中的理论、推理与假设，了解归纳
法与演绎法。 思考题： 1.简述理论的概念。 2.简述假设的概念，假设的类型。 3.简述理论、问题与假设之间的关系。 4.简述归纳法和演绎法的内容。 四、研究设计1：变量 学习目标： 通过本章的学习，了解研究设计的变量、变量的操作化和变量的测量，了解研究中变量信度和效度以及测量量表的运用。 思考题： 1.简述变量的定义与分类。 2.简述测量的主要步骤。 3.简述常见的测量尺度及其比较。 4.变量的信度和效度分别指什么？ 5.简述总加量表、李克特量表、语义差异量表的内容。 五、研究设计2：数据 学习目标： 通过本章的学习，了解研究设计的数据，包括数据的收集方法、收集对象，数据抽样的类型与步骤，数据的前测和正式收集，以及数据的信度效度分析。 思考题： 1.简述数据的定义和特征。 2.简述抽样的概念和抽样方法的比较。 3.简述置信水平与置信区间的概念。 六、研究方法 学习目标：
业务流程管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心 AMT BPM 专家组 (二零零四年八月) 目录 目录 (2) 关于AMT (3) 一、业务流程管理是什么 (4) 二、流程管理的组织结构 (7) 三、BPR 的软件支撑工具 (8) 四、业务流程管理与其他绩效提升项目的关系 (11) 中国最庞大的下载资料库 五、流程描述的若干方法 (13) 六、企业流程管理中的常见问题 (19) 七、业务流程管理系统（BPRS） (21) 八、流程优化与优化重组技术 (23)
关于AMT AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是国内管理理念、管理工与信息技术领域，创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。领域涉及：ERP、CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、流程管理、项目管 理、IT规划、企业信息门户等。 AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、 多渠道的高质量服务，帮助企业迈向成功的管理信息化。AMT拥有一支代表国内最高水准的咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地区的企业客户提供全方位的"管理＋IT"资讯、咨询及培训服务。AMT目前已在上海、北京和广州设立分公司。 一、业务流程管理是什么 流程管理的定义 首先，我们应该先认识一下流程管理的定义。流程管理（process management），是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。流程管理的定义更加强调了流程的重要性。可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效，切实可行的管理理念，因此绝对值得我们进行学习和推广应用。 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是面向客户的流程。流程中的活动都应该是增值的活动。从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，是与流程相互配合的。由此，当员工们意识到他们个人的活动是一个大目标的一个部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标服务的。当一个流程经过流程管理，被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。可以说，构造卓越的业务流 程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。 流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。构造卓越的业务流程并不是流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。 对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返，完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛，更适合现实的需要。
项目管理方法论 项目管理思想：目标管理的观点、项目策划的观点、项目控制的观点、项目组织的观点、项目风险的观点、明细渐进的观点、关键线路的观点、挣值的观点、预防胜于检查的观点、团队的观点、信息化的观点、冲突不可避免的观点、合同类型选择的观点、经验教训总结（历史信息、文档化、模板）的观点、知识资源库建立的观点等。 这些观点，其本质都是源自变化的观点和系统的观点。变化的观点要求项目管理要有权变思想，系统的观点演绎出项目管理集成化的思想，而项目管理的过程化和结构化就如集成化思想的两个车轮，缺一不可。 ■■■■■项目管理思想性方法■■■■■ 一、变化的观点 变是绝对的，不变是相对的。变化、差异、矛盾、对立或不平衡是项目实施过程中的常态。 二、系统的观点 系统的观点强调整体（全局）、动态、开放、适应环境、综合、总体最优（满意性）、实践、探索（尝试）、定量与定性分析相结合。 三、工程项目管理集成化思想 集成化的思想源自系统的观点，系统理论和方法的基本点就是集成化。 集成化与项目的主要目标有关，不同的目标层次体现出不同的集成程度和要求。 集成化常常涉及两个概念：界面管理和权衡。
界面管理用以表示在多个要素之间管理工作的过程，是管理不同组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员等之间而非单个组织（合同）或组织单元（部门）、专业或人员内部发生的问题。 集成化管理的主要难点就是界面管理。 界面管理首先要保证系统界面之间的相溶性，使项目系统单元之间有良好的接口。 界面通常位于专业的接口处，项目生命期的阶段连接处。 权衡就是在相互冲突的目标之间、资源之间或方案之间等进行的权衡与取舍。 四、工程项目管理结构化思想 获得集成化的主要方法是“结构化”——结构化提供了集成化的基本框架。结构化主要包括工作的结构化（WBS）和组织的结构化（OBS）。 项目结构化的经典方法包括下述内容： ■WBS ●成本帐户（CA） ●工作包（WP） ■OBS ■编码系统 WBS-OBS通过将工作分解后的项目活动、工作包或成本帐户与组织分解后的组织单元（或个人）一一对应，构建了项目管理系统结构化的框架，将项目要执行的工作、项目的组织、在组织各个层次、级别的个人的工作职责与项目管理各知识领域的内容系统整合起来。 五、工程项目管理过程化思想 获得集成化的另一个主要方法是“过程化”——过程化提供了集成化的基本职能要素。 六、项目管理权变思想 不存在一套任何时候、任何条件下普遍适用的、一成不变的项目管理体系和管理方法；项目管理实践应根据项目所处的内部和外部条件随机应变，要根据特定的环境采取相应的项目管理理论、方法和技术，在变动的情况下寻求合理的方法。 如果将项目内部和外部环境等因素看成是自变量，把项目管理理论、方法和技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。环境变量与管理变量之间存在着“如果—那么（IF —THEN）”的权变关系。这就是说，如果（IF）存在某种环境条件，那么（THEN）采用某种管理技术和方法可以比其他方法更能有效地达成目标，这就是项目管理权变论的基本分析框架。项目管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的项目管理方式。 通过对结构化的项目职能过程以及产品实现过程的集成管理，达到对项目的有效的权变
建设工程控制造价管理办法 1 目的 加强电力建设工程管理，合理有效控制工程造价，提高投资效益和竞争能力。 2 适用范围 适用于中国电力国际发展有限公司（以下简称“中国电力”）独资、控股的新建、扩建、改建及受托管理的建设工程。 3 规定和程序 ** 造价管理原则 工程造价管理工作应贯彻“五制（项目法人责任制、资本金制、招投标制、合同制和监理制）”和“安全可靠，成熟先进，经济适用，符合国情”的原则，应将技术、经济、管理三方面措施结合起来，实现从投资决策、项目实施到竣工投产的全过程控制。 ** 投资决策阶段 ** 电力市场研究和预测 根据中国电力的整体发展规划，对拟投资项目所在地的电力市场进行研究，对项目的造价和投产后的效益进行预测和风险分析，初步确定最佳投资方式和最优筹资方案。 ** 初可投资估算 初步可行性研究要满足设计深度要求，提高工程技术条件、工程量和初可投资估算的准确度。初可投资估算应对照限额设计控制指标，进行模块、厂址条件、地区性条件、基本预备费和其它技术条件的相应调整。 ** 技术经济比较和可研投资估算 可行性研究阶段，新建工程应对两个及以上的厂址进行全面技术经济比较，提出推荐意见。落实建厂外部条件，取得能够满足可研投资估算与效益分析要求的各类协议。煤、灰、水、路、接入系统、环境保护及地基处理等与厂址有关的内容要有比较方案，使其能够满足可研投资估算要求的深度。可研投资估算应力求准确，能够满足控制初步设计概算的要求，并与编制年水平的限额设计控制指标进行对比分析。 ** 建设项目准备阶段 ** 优化设计 严格执行现行设计规程、标准和中国电力投资集团公司（以下简称“集团公司”）、中国电力审定的技术原则及颁布的设计有关规定。积极开展优化设计，推行限额设计、模块化设计和标准化设计，推广应用成熟可靠的新技术、新材料和新工艺。 ** 初步设计概算动态投资 初步设计概算动态投资应严格控制在已批准的可行性研究投资估算动态投资范围内(考虑水平年调整，并按限额设计控制指标进行工程造价分析)。概算编制要做到“量准价实”，工程量应与参考设计对比，超出部分应有专题论证。初步设