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跨国公司的市场营销策略案例研究随着全球化的加速发展，跨国公司在市场营销方面面临着更多的挑战和机遇。
在不同国家和文化背景下，如何制定有效的市场营销策略成为了跨国公司的重要任务。
本文将通过分析几个跨国公司的市场营销策略案例，探讨其成功的原因和值得借鉴的经验。
1. 适应不同文化背景跨国公司在不同国家市场中面临着不同的文化背景和消费习惯。
因此，了解和适应当地文化是制定市场营销策略的关键。
例如，可口可乐公司在中国市场的成功就得益于其深入研究中国文化，并将其融入到产品和广告中。
他们在中国推出了多样化的口味和包装，同时与中国传统文化元素相结合，赢得了中国消费者的喜爱。
2. 个性化定位和定制化产品跨国公司在市场营销中的另一个重要策略是个性化定位和定制化产品。
它们通过深入了解当地市场需求和消费者喜好，为不同国家和地区量身定制产品和服务。
例如，耐克公司在不同国家推出的产品系列和广告宣传都有所不同，以满足当地消费者的需求和偏好。
这种个性化定位和定制化产品的策略使得跨国公司能够更好地与当地消费者建立情感连接，提高品牌认可度和市场份额。
3. 整合线上线下渠道随着互联网和电子商务的快速发展，跨国公司在市场营销中也需要整合线上线下渠道。
通过线上渠道，跨国公司可以更广泛地接触到消费者，并进行精准的市场定位和推广。
例如，阿迪达斯公司通过与电商平台合作，在中国市场推出了线上购物平台，为消费者提供更便捷的购物体验。
同时，他们也在线下实体店铺中设置了互动体验区域，吸引消费者到店体验产品。
4. 社交媒体营销社交媒体已经成为跨国公司市场营销中不可或缺的一部分。
通过社交媒体平台，跨国公司可以与消费者进行直接互动，了解他们的需求和反馈。
例如，星巴克公司通过在社交媒体上发布有趣的内容和与消费者互动，成功地建立了品牌形象和忠诚度。
他们还通过社交媒体平台推出了个性化的促销活动和优惠券，吸引消费者到店消费。
总结起来，跨国公司的市场营销策略需要针对不同国家和文化背景进行个性化定位和定制化产品。
![跨国公司在中国案例精选[案例]](https://img.taocdn.com/s1/m/21a1e25777232f60ddcca1cb.png)
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
案例分析跨国公司营销策略案例分析：跨国公司营销策略在全球化的背景下，跨国公司面临着无可避免的市场竞争。
为了在国际市场上取得成功，跨国公司需要制定有效的营销策略。
本文将通过分析两个案例，探讨跨国公司在不同市场中的营销策略，以及为何这些策略取得了成功。
首先，让我们来研究麦当劳在中国市场上的营销策略。
麦当劳是一家全球知名的快餐连锁企业，成功进入中国市场并取得了长足的发展。
麦当劳在进入中国之前，经过了深入的市场调研和了解中国文化的过程。
他们发现中国人重视家庭价值观，且对于食品的安全和质量有着较高的要求。
因此，麦当劳在推出产品时，注重将中式菜肴与西式快餐结合，并使用新鲜食材和可追溯的供应链，以建立消费者对其食品安全的信任。
此外，麦当劳还开发了与中国文化相关的市场活动，如庆祝中国传统节日和与当地名人的合作。
这些举措帮助麦当劳在中国市场上与竞争对手区分开来，赢得了消费者的喜爱和忠诚度。
接下来，我们将关注可口可乐在印度市场上的营销策略。
印度是一个庞大而多元化的市场，也是许多跨国公司的关注焦点。
可口可乐成功进入印度市场的关键在于对当地文化和消费者需求的理解。
印度有悠久的饮品文化，并且消费者更倾向于选择健康和天然的饮品。
因此，可口可乐在印度推出了许多自然和有益健康的产品，如果味汽水和健康功能饮料。
此外，可口可乐还与印度明星合作开展广告活动，借助他们的影响力吸引消费者。
此外，可口可乐还推出了针对农村地区消费者的廉价产品，并采用多渠道销售策略，使产品更易于获得。
这些策略帮助可口可乐在竞争激烈的印度市场上建立了强大的市场地位。
通过以上两个案例的分析可以看出，跨国公司在不同市场中的营销策略需要根据当地的文化、消费者需求和竞争环境进行定制化。
成功的跨国公司致力于深入了解目标市场，并利用这些信息来制定切实可行的市场营销策略。
他们注重与当地消费者建立情感联结，通过文化参与和个性化产品来满足消费者的需求。
并且，他们针对当地市场特点和竞争对手的策略进行了正确的调整，从而在市场上取得了巨大的成功。
第1篇一、背景随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司进入我国市场，展开国际化营销。
在这个过程中，跨国公司不仅要遵守我国法律法规，还要遵循国际惯例。
本文以某跨国公司产品召回事件为例，探讨国际化营销中的法律问题。
二、案例简介某跨国公司（以下简称“该公司”）在我国市场销售一款电子产品。
该产品在销售过程中，陆续出现质量问题，如电池爆炸、屏幕破裂等。
我国消费者权益保护组织接到投诉后，展开调查。
经调查发现，该公司生产的该款电子产品存在安全隐患，可能对消费者造成人身伤害。
为此，该公司决定在我国市场召回该款电子产品。
三、案例分析1. 跨国公司产品召回的法律依据（1）我国《产品质量法》根据我国《产品质量法》第四十九条规定：“生产者、销售者应当对其生产、销售的产品质量负责。
产品质量不符合国家规定的，应当承担相应的法律责任。
”该条款明确了生产者、销售者对产品质量的责任。
（2）我国《消费者权益保护法》根据我国《消费者权益保护法》第四十条规定：“生产者、销售者对其生产、销售的商品或者提供的服务，应当保证其符合保障人身、财产安全的要求。
”该条款明确了生产者、销售者对消费者人身、财产安全的责任。
（3）国际惯例在国际上，跨国公司产品召回通常遵循国际惯例。
如美国《消费者产品安全法》、欧盟《产品责任指令》等。
2. 跨国公司产品召回的法律责任（1）民事责任根据我国《产品质量法》第五十二条规定：“因产品质量不合格造成人身、他人财产损害的，生产者应当依法承担民事责任。
”该条款明确了生产者因产品质量问题应承担的民事责任。
（2）行政责任根据我国《产品质量法》第五十四条规定：“生产者、销售者违反本法规定，构成犯罪的，依法追究刑事责任；尚不构成犯罪的，由有关主管部门依法给予行政处罚。
”该条款明确了生产者、销售者违反产品质量法应承担的行政责任。
（3）刑事责任如果跨国公司产品召回事件涉及犯罪行为，如故意隐瞒产品质量问题、欺诈消费者等，生产者可能面临刑事责任。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
跨国公司经营管理案例分析题引言跨国公司是指在一个以上国家建立了子公司或分支机构，并进行经营活动的企业。
跨国公司的经营管理涉及到了跨越不同国家的文化、法律、经济等多个方面的因素。
在这个全球化的时代，跨国公司的经营管理对企业的发展至关重要。
本文将通过一起跨国公司的经营管理案例来进行分析，探讨其成功的经验和面临的挑战。
案例分析：AB国际集团在中国的经营管理AB国际集团是一家总部位于美国的跨国公司，其业务范围涵盖了消费品、科技产品和生物制药等多个领域。
AB国际集团在中国设有多家分公司，并致力于开拓中国市场。
下面将通过对该公司在中国的经营管理进行分析。
1.文化管理AB国际集团深知文化差异对企业经营的影响。
在中国市场，他们积极采取了适应中国文化的策略。
首先，他们在员工培训方面注重中国文化的学习，使员工了解并尊重中国的价值观和商业习俗。
其次，他们在产品开发和创新中融入了中国特色，满足了中国消费者的需求。
文化管理的成功使得AB国际集团在中国市场拥有了良好的声誉和稳定的市场份额。
2.合规管理在中国的经营管理中，合规管理是非常重要的一环。
AB国际集团充分了解并遵守中国的法律法规，确保公司的经营活动合法合规。
他们建立了一套完善的内部合规制度，通过培训和沟通确保员工的遵守。
此外，AB国际集团还积极参与社会责任活动，提高企业的社会形象，取得了当地政府和消费者的认可。
3.人力资源管理AB国际集团在中国的人力资源管理非常重视员工的发展和培养。
他们注重员工的职业发展规划，并提供培训和晋升机会。
此外，他们还重视员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和福利保障。
这一系列的人力资源管理举措使得AB国际集团在中国吸引了大量优秀的人才，提高了员工的忠诚度和满意度。
4.市场营销策略AB国际集团在中国市场采取了差异化的市场营销策略。
他们根据中国消费者的需求定制了产品和服务，使其在市场上具有竞争优势。
此外，他们还注重建立品牌形象，通过广告宣传和赞助活动提高品牌知名度。
《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
跨国公司营销管理案例一——宝洁公司的中国之路一、宝洁公司简介（P﹠G）简介国别：美国宝洁是美国第一大家庭日用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。
宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。
”二、宝洁公司的营销理念1，注重人才，以人为本；2，消费者至上的观念；3，不断创新的意识；4，建立和发展合作伙伴关系；5，热心公益，回报社会。
1，注重人才，以人为本宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招募优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。
在历史上，宝洁公司的是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。
此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。
最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。
2，消费者至上的观念宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费这的需要。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。
例如：入户访问和观察，举办消费者座谈会，问卷调查，访问商场，接受消费者反馈信息等。
宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者，市场进行调研。
在进入中国市场之前，宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。
宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。
3，不断创新的意识宝洁分布于全球18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。
他们来自600多所不同的大学及研究机构。
宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。
这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。
4，建立和发展合作伙计关系宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量产品。
为了实现这一目标，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，把双方优势相结合，达到双赢。
与供应商协作：全球著名的化学公司罗那普朗克是宝洁全球最大供应商之一，为了保证其在中国市场的原材料供应，努力促成了该公司在中国的投资。
与客户联盟：与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目：与我国教育部合作，从1998年开始进行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动。
”5、热心公益，回报社会宝洁公司完成援建汶川地震“5个20”计划。
2010年5月12日，汶川地震两周年。
宝洁公司携手员工、商业合作伙伴、公益合作伙伴和消费者共同参与的汶川地震灾区“5个20”援建计划”也宣告完成。
帮助0-13岁的孩子“生活、学习、成长”是宝洁公司全球公益主题。
在中国，宝洁公司尤其关注孩子的基础和健康教育。
2008年汶川地震发生后，宝洁公司立即将关注的目光投向了那里的孩子，向中国青少年发展基金会希望工程捐款1000万元人民币，启动了“宝洁希望工程赈灾教育基金”，并针对汶川地震灾区的实际需求推出了“5个20”援建计划，即在2008 到2010 年两年内，在汶川地震灾区援建20 所宝洁希望小学、20 个电脑教室、20 个快乐体育园地、20 个快乐音乐教室以及20 个卫生洗手池，以切实的行动帮助灾区的孩子们尽可能快地恢复震前学习生活，重返校园，健康成长。
三、宝洁公司的营销策略1、品牌管理：多品牌战略，将每个品牌看作是独立企业单位。
2、永不间断的战略调整，出台乡村路线。
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。
而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。
多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
二、多品牌策略的优势☆从公司管理的角度☞共享信息、生产、人力、渠道、促销等资源，提高回报率☞自我竞争，提高每个品牌的效益，优胜劣汰，优化产品组合，使得每一分钱花在刀刃上。
☞降低经营风险，东边不亮西边亮☆从市场竞争的角度迎合不同细分需求，创造集中形象优势，给竞争对手形成全面压力，攻击力和抵抗力都大幅度提升☞多品牌使得在营销渠道中得地位更高☆从吸引消费者的角度日化品的消费者虽然对不同类别产品需求有细致区别，但是总体目标市场是一致的。
☞各品牌互相影响，造成连带叠加效应，全面提高顾客满意度和忠诚度。
☞同时顺应消费者求变得心理，肥水不流外人田。
三、多品牌策略的缺陷对于公司☠一个品牌的失败可能对于整个公司的形象造成负面影响☠资源调配紧张，某些有潜力的新产品可能得不到必须的资源对于竞争者☠拉长战役，遍地开花意味着可能腹背受敌；洗发水有夏士莲、舒蕾、风影的围攻；洗衣粉败给雕牌；护舒宝霉变，洁婷趁机抢滩；佳洁士决战高露洁；玉兰油面对欧洲更专业的“劲敌”。
对于消费者☠给消费者造成困惑，到底应该选择宝洁的拿个产品？（实施知识营销提升品牌价值知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。
宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。
在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。
例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。
在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。
看看海飞丝的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。
通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
）产品组合的内在一致性☞飘柔—洗护二合一☞潘婷—维他命原B5☞海飞丝—专业去头屑☞Safeguard—除菌☞得宝纸业—特殊的柔韧素☞汰渍—软硬水全能，去污力强☞佳洁士—不磨损牙齿☞每年近20,000项专利核心优势：精细日用化工开发能力，营销能力。
共同目标市场：家庭主妇及单身人士。
四、每个品牌看作是独立企业单位。
差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。
这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
五、宝洁是个女性化的家族品牌她拥有飘柔的秀发，舒肤佳的绿野幽香，玉兰油般的凝脂肌肤，SKII的亮丽面容，拥有一口洁白的牙齿（佳洁士），使其笑容更加灿烂；她象一个细心地母亲，小时候为你更换（帮宝适）纸尿布，为你买可口的品客薯片，用得宝纸巾为你擦汗，将你的衣服洗涤干净（汰渍）。
总之，她无微不至的呵护关爱着你的生活。
六、更多依靠技术优势、营销优势而非价格优势。
例如：1995白波先生当选为公司第九任董事长和首席执行官，德克雅各先生当选为公司首任首席营业执行官。
公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意。
宝洁公司荣获美国政府颁发的国家技术奖章－这是美国对技术成就所授予的最高荣誉。
这一奖章充分肯定了宝洁公司开发、运用先进技术，改善消费者生活的种种努力。
七、护肤产品的波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
