常用的组织模式
一、引言
组织模式是指在写作过程中，为了使文章的结构清晰、逻辑严密，作者采用的一种组织和安排内容的方式。不同的文章类型和目的，需要采用不同的组织模式。本文将介绍几种常用的组织模式，并通过具体的例子进行说明。
二、时间顺序组织模式
时间顺序组织模式是按照时间的先后顺序来组织文章内容。这种组织模式适用于叙述事件的过程、历史事件的发展、实验的过程等。例如，我们可以使用时间顺序组织模式来叙述一次旅行的经历，按照旅行的时间顺序来描述每个景点的参观情况。
三、空间顺序组织模式
空间顺序组织模式是按照空间位置来组织文章内容。这种组织模式适用于描述一个地理区域、房间布局、景点位置等。例如，我们可以使用空间顺序组织模式来描述一个城市的建筑风格，按照不同地区的建筑风格来进行分类和描述。
四、问题解决组织模式
问题解决组织模式是按照问题的提出、分析和解决来组织文章内容。这种组织模式适用于解决实际问题、提出建议或解释原因等。例如，我们可以使用问题解决组织模式来解决环境污染问题，先提出环境
污染的原因，然后分析影响和解决方法。
五、因果关系组织模式
因果关系组织模式是按照事物之间的因果关系来组织文章内容。这种组织模式适用于解释原因、结果和影响等。例如，我们可以使用因果关系组织模式来解释抽烟对健康的影响，先说明抽烟的原因，然后分析各种健康问题的结果和影响。
六、比较对比组织模式
比较对比组织模式是按照事物之间的相似和不同来组织文章内容。这种组织模式适用于对两个或多个事物进行比较和对比的情况。例如，我们可以使用比较对比组织模式来比较两种不同的手机品牌，列举它们的优点和缺点，进行对比和评价。
七、分类组织模式
分类组织模式是按照事物的特点和属性来组织文章内容。这种组织模式适用于对事物进行分类和描述的情况。例如，我们可以使用分类组织模式来描述动物的分类，按照不同的特点和属性来进行分类和描述。
八、演绎推理组织模式
演绎推理组织模式是按照逻辑推理的方法来组织文章内容。这种组织模式适用于分析问题、引出结论和论证观点的情况。例如，我们可以使用演绎推理组织模式来分析一个社会问题，先列举事实和数
据，然后进行逻辑推理和结论的引出。
九、总分组织模式
总分组织模式是按照总体和细节的关系来组织文章内容。这种组织模式适用于总结概括和具体细节的描述的情况。例如，我们可以使用总分组织模式来总结一本书的内容，先进行总体概括，然后逐章逐节进行具体细节的描述。
十、结论
不同的组织模式适用于不同的文章类型和目的。在写作过程中，我们可以根据文章的内容和要求选择合适的组织模式，使文章结构清晰、逻辑严密。通过合理的组织模式，我们可以更好地表达和传达自己的观点和意图，提高文章的质量和阅读体验。
在人们的既有观念中，组织架构是企业运行的基本框架系统，就像楼房的钢筋支架，不能轻易动，否则楼房将有倒塌的危险；一旦企业的组织架构发生改变，必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确，大部分企业在其处于经营“谷底”时，才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识，就是组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以调整，不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快，使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略，其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后，花旗面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，花旗再次对组织架构进行全方位变革：采用矩阵式结构，围绕客户实现产品和地域之间的平衡，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务，另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变，具有危机意识的领导者在职权划分过程中，也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权，正如任正非所说，“让听得见炮声的人来决策”，缩短决策周期，使企业能更加灵活地应对环境变化，防范“谷底”的到来。 总之，企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了，或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是，下层员工对组织架构的缺陷感慨良多，而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的
常用的组织模式 一、引言 组织模式是指在写作过程中，为了使文章的结构清晰、逻辑严密，作者采用的一种组织和安排内容的方式。不同的文章类型和目的，需要采用不同的组织模式。本文将介绍几种常用的组织模式，并通过具体的例子进行说明。 二、时间顺序组织模式 时间顺序组织模式是按照时间的先后顺序来组织文章内容。这种组织模式适用于叙述事件的过程、历史事件的发展、实验的过程等。例如，我们可以使用时间顺序组织模式来叙述一次旅行的经历，按照旅行的时间顺序来描述每个景点的参观情况。 三、空间顺序组织模式 空间顺序组织模式是按照空间位置来组织文章内容。这种组织模式适用于描述一个地理区域、房间布局、景点位置等。例如，我们可以使用空间顺序组织模式来描述一个城市的建筑风格，按照不同地区的建筑风格来进行分类和描述。 四、问题解决组织模式 问题解决组织模式是按照问题的提出、分析和解决来组织文章内容。这种组织模式适用于解决实际问题、提出建议或解释原因等。例如，我们可以使用问题解决组织模式来解决环境污染问题，先提出环境
污染的原因，然后分析影响和解决方法。 五、因果关系组织模式 因果关系组织模式是按照事物之间的因果关系来组织文章内容。这种组织模式适用于解释原因、结果和影响等。例如，我们可以使用因果关系组织模式来解释抽烟对健康的影响，先说明抽烟的原因，然后分析各种健康问题的结果和影响。 六、比较对比组织模式 比较对比组织模式是按照事物之间的相似和不同来组织文章内容。这种组织模式适用于对两个或多个事物进行比较和对比的情况。例如，我们可以使用比较对比组织模式来比较两种不同的手机品牌，列举它们的优点和缺点，进行对比和评价。 七、分类组织模式 分类组织模式是按照事物的特点和属性来组织文章内容。这种组织模式适用于对事物进行分类和描述的情况。例如，我们可以使用分类组织模式来描述动物的分类，按照不同的特点和属性来进行分类和描述。 八、演绎推理组织模式 演绎推理组织模式是按照逻辑推理的方法来组织文章内容。这种组织模式适用于分析问题、引出结论和论证观点的情况。例如，我们可以使用演绎推理组织模式来分析一个社会问题，先列举事实和数
组织结构的基本模式 1．直线式 直线式亦称军队式组织，是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。这种组织结构的基本特点是：组织内不设职能部门，权力自上而下按垂直系统直线排列，一级服从一级，下一级只对顶头上司负责，组织结构呈金字塔形，如图3－2所示。 这种模式具有结构简单、职责分明、权力集中、命令统一、决策迅速、指挥灵便、隶属关系明确等优点，但也存在结构呆板、专业分工差、横向联系困难、对高层管理者要求太高等缺点。 这种组织结构不适应生产技术较为复杂、生产专业化的需要，也不能满足日益复杂的管理要求。 2．职能式 职能式亦称参谋式组织，这是一种注重发挥专业职能机构作用的组织形式。这种组织结构是将职能授予不同专业部门，各专业职能部门对·下级也拥有指挥权，他们有权对下级部门或个人直接命令和指导，其组织结构如图3－3所示。 由图3—3可知，A是C（C 、C 、C 、C 、C ）的直接上级，B（B 、B 、B 、B ）是A的参谋和助手，同时又是C的上级职能部门。A向B授权，B协助A工作、服从A的领导；A和B都有权向C发号施令。 这种组织形式适用于工作内容复杂，技术专业化强，管理分工较细的企业组织，其优点是能体现专业化分工特点，人才资源分配方便，有利于发挥人员的专业特长，处理专门性问题水平高。 它的缺点是在实际管理中易造成政出多门，责任不清，指令互相矛盾，协调困难。 3．直线职能式 直线职能式又称直线参谋式，是吸收了直线式组织模式和职能式组织模式的优点而构成的一种组织模式。这种形式的特点是设有两套系统，一套是按命令统一原则设置的组织指挥系统，他们可以对下级发号施令； 一套是按专业化原则设置的组织职能系统，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下一级机构进行业务指导，不能对下级发号施令。其组织结构如图3—4所示。 由图3—4中可知，A是B（B 、B 、B ）的直接上级，A、A是A的参谋，同时又是B （B 、B 、B ）的上级职能部门。B 是C（C 、C 、C ）的直接上级，而B 、B 是B 的参谋，同时又是C（C 、C 、C ）的上级职能部门。
护理管理组织模式 概述： 护理管理组织模式是指在医疗机构中对护理工作进行有效管理 的一种方式。通过建立科学的管理组织模式，可以提高护理工作的 效率和质量，确保患者得到及时、安全和有效的护理服务。 组织模式的选择： 选择合适的护理管理组织模式是关键。以下是一些常见的护理 管理组织模式： 1. 功能型组织模式： 功能型组织模式是按照护理工作的不同职能划分工作岗位和职责。例如，按照病区划分护理团队，每个护士负责特定的护理任务。这种组织模式适用于工作任务相对单一、专业性强的护理工作，有 利于职责明确、工作分工清晰。 2. 团队型组织模式： 团队型组织模式强调协作和合作。护理团队由不同职能的护士 和其他医疗人员组成，通过共同努力来提供护理服务。这种组织模
式适用于护理工作需要多方面配合和协作的情况，有利于实现综合 护理和患者个体化需求的满足。 3. 地域型组织模式： 地域型组织模式是在医疗机构内根据患者需求和服务范围划分 护理团队和工作区域。例如，按照科室划分团队，每个科室设置专 门的护理团队。这种组织模式适用于规模较大的医疗机构，有利于 提高护理服务的专业性和效率。 4. 创新型组织模式： 创新型组织模式是指通过引入创新理念和技术手段来推动护理 工作的发展和改进。例如，利用信息技术建立电子护理记录系统， 提供更精准和便捷的护理服务。这种组织模式适用于追求先进技术 应用和提升护理质量的医疗机构。 要点： - 在选择护理管理组织模式时，应根据具体情况和需求进行合 理选择。 - 不同的组织模式各有优缺点，要结合实际情况进行灵活应用。
- 确保护理管理组织模式能够提高护理工作的效率和质量，符合患者的需求和期望。 - 注意组织模式的运行和管理，及时进行评估和调整，以确保持续改进。 总结： 护理管理组织模式的选择对于医疗机构护理工作的有效管理和提高护理质量具有重要意义。通过合理选择和灵活应用不同的组织模式，可以实现护理工作的协调与协作，提升患者的护理体验和满意度。 参考文献： [1] 王美芳. 护理管理组织模式及其功能[J]. 中国卫生事业管理, 2016, 32(4): 317-318.
企业组织结构的六种模式 一、直线制：简单讲，就是垂直管理。 目前来说，这种架构在一个微型企业，或者个体组织形式中，还可以见到，如一个单体店面。店长+店员，就是一种典型的直线制。 二、职能制：组织架构上，横向产生一些职能部门，对其它部门进行工作指导，并进行监督与适度管理，对上级提供参谋意见，供领导决策。 如果一个组织人数众多，部门林立，这时候单纯的直线管理显然是不够的，需要增设一些职能部门。 在企业组织设置中，比较常见的职能部门，如人事部、行政部、财务部，等等，特别是人事行政部，对其它部门人员是可以直接管理和监督的。当然，职能部门更多的职责是给上级提供参谋意见，供领导决策。 三、直线职能制：将直线制与职能制进行结合，则就是“直线职能制”，也称为“直线参谋制”。 四、事业部制：当组织日益强大时，分权进行管理将会使工作变得更为高效有利，独立核算，自负盈亏，更能够提升事业部领导人的积极性和创造力。 事业部由通用公司原副总经理斯隆提出，所以也被称为“斯隆模型”，由于是一种分权机制，也被称为“联邦分权制”。 事业部领导人在大的方面执行集团的战略方针，实现集团经营目标，在具体的经营管理方面，具有相当的自主权，独立核算，自负盈
亏。 打个比方，事业部有点类似于大公司下属的一个子公司形式，能有效地提高人员的工作积极性和创造力，提高工作效率，保证经营效果，为公司创造效益。 五、模拟分权制：在事业部分权机制的基础上，进行再细化的分权管理。 应该说，阿米巴经营模式，就是一种模拟分权制。 六、矩阵制：有些组织经常需要横向协作，此时可以成立一个临时性组织，对直接管理团队和横向协作部门进行统一管理。 在企业组织中，工程项目型公司，为了攻克一个项目，往往需要运用矩阵制组织。
常用的组织模式 常用的组织模式有：时间顺序模式、问题解决模式、因果关系模式、比较对照模式和分类分组模式。下面将分别介绍这些组织模式的特点和应用场景。 一、时间顺序模式 时间顺序模式是按照事件发生的时间先后顺序来组织文章的一种方式。这种组织模式常用于叙述历史事件、讲述故事和介绍过程等场景。通过按照时间顺序排列信息，读者可以清晰地了解事件的发展过程。 二、问题解决模式 问题解决模式是将文章的内容按照问题和解决方案来组织的一种方式。在文章的开头部分，先提出一个问题或挑战，然后逐步介绍解决这个问题的方法和步骤。最后给出解决问题的结论和总结。这种组织模式常用于写作指南、教程和研究报告等场景。 三、因果关系模式 因果关系模式是将文章的内容按照因果关系来组织的一种方式。在文章中，通过描述事件之间的因果关系，揭示出事件之间的逻辑联系。这种组织模式常用于科学论文、分析报告和社会科学研究等场景。 四、比较对照模式
比较对照模式是将文章的内容按照相似性和差异性来组织的一种方式。在文章中，通过对两个或多个对象进行比较和对照，展示它们之间的相似点和不同点。这种组织模式常用于产品比较、文学评论和社会问题讨论等场景。 五、分类分组模式 分类分组模式是将文章的内容按照共同特点或属性进行分类和分组的一种方式。在文章中，先介绍分类的标准或原则，然后将对象按照这些标准进行分类，并逐一介绍各个分类的特点和属性。这种组织模式常用于事物分类、综述性文章和市场调研报告等场景。 根据不同的写作目的和内容特点，可以选择合适的组织模式来组织文章。时间顺序模式适用于叙述事件的发展过程；问题解决模式适用于解决实际问题的过程；因果关系模式适用于分析事件之间的因果关系；比较对照模式适用于对不同对象进行比较和对照；分类分组模式适用于对事物进行分类和分组。 通过合理运用这些组织模式，可以使文章结构清晰、逻辑严密，并且能够更好地呈现出作者的观点和论述。在写作过程中，可以根据具体情况选择合适的组织模式，并注意语句通顺、信息准确和表达清晰，以提高文章的质量和可读性。最后，希望本文对您理解常用的组织模式有所帮助。
工程项目管理中常用的组织结构模式 常用的组织结构模式在工程项目管理中扮演着关键的角色，可以有效地确保项目的顺利进行和成功交付。本文将介绍几种常见的组织结构模式，并对每种模式的优缺点进行分析，以便项目经理在实际运作中选择适合的组织结构模式。 1. 功能型组织结构 功能型组织结构是最常见的组织模式之一。在这种结构中，项目团队成员根据其专业领域被分配到不同的职能部门，例如设计部门、生产部门和质量控制部门等。这种结构可以使项目团队成员集中在自己的专业领域上，实现高效的任务执行。然而，功能型组织结构可能存在沟通不畅、决策缓慢等问题。 2. 项目型组织结构 项目型组织结构是专门为项目而设立的组织形式。在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，他/她可以直接指挥项目团队成员，并负责项目的整体管理。这种结构可以提供灵活性和快速决策的优势，但可能会导致资源分配不均等问题。 3. 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构是功能型组织和项目型组织的结合。在这种结构中，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时属于项目组和职能部门。这种结构可以充分利用专业技能，实现项目目标，并保持职能部门的稳定运作。然而，矩阵型组织结构可能会导致权力
分散和决策不明确的问题。 4. 弱矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的一种变体。在这种结构中，项目经理拥有较少的权力和责任，主要由职能经理来管理项目。这种结构适用于项目规模较小、资源需求较少的情况，可以减少项目管理的复杂性。然而，弱矩阵型组织结构可能会导致项目目标不明确和决策不及时的问题。 5. 强矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的另一种变体。在这种结构中，项目经理拥有较高的权力和责任，职能经理只提供支持和协助。这种结构适用于大型复杂项目，可以实现更好的项目整合和资源协调。然而，强矩阵型组织结构可能会导致职能经理的不满和冲突。 不同的组织结构模式适用于不同的项目环境和要求。项目经理应根据项目的特点和需求，选择合适的组织结构模式，并在项目执行过程中灵活调整。在实际操作中，还可以根据项目的阶段性特征，采用不同的组织结构模式，以实现最佳的项目管理效果。最后，项目经理应时刻关注组织结构对项目的影响，并及时调整和优化，以确保项目的成功交付。
组织的四种框架模式 组织构架是企业管理中一个至关重要的方面，任何一家企业都需 要一种适合其需求的组织框架，以保证顺畅、高效地运作。在现代企 业管理中，有四种常见的组织框架模式，它们分别是功能式组织、产 品式组织、客户式组织以及矩阵式组织。 功能式组织是目前最为普及和基础的组织框架。在这种组织架构下，不同的业务职能被聚集在互相独立的部门内，每个部门都具备一 定的技术和专业能力。通常，部门按负责的业务分类，如财务、人力 资源、市场营销等。这种组织方式适合较小的企业，因为没有过多的 权限相互牵制，协调，具有灵活性。 产品式组织是相对于功能式组织的另一种方式。这种组织框架下，所有的业务职能和员工都按照产品的不同种类被组织起来，产品经理 则作为部门的核心，统筹协调着业务部门。这种企业管理方式适用于 一种或几种核心产品经营的公司，使企业更加注重产品创新和客户美 誉度的提高。 客户式组织则更加注重客户需要，组织架构按照客户的不同的需 求或种类进行制定。在这种组织方式下，业务部门都是独立的，他们 必须同时承担和完成所有的相关业务。这种组织方式适用于服务性企业，因为有了严密的客户关系，保持客户的忠诚度和业务获得了有效 的保障。
最后，是矩阵式组织。这种组织方式是基于纵向职能拆分和横向涉及不同业务线对接联动，同时保有某些相对独立的产品线或地区管理能力。这种组织方式适用于规模较大、业务跨度较大的多元化企业集团。这种企业管理方式相对灵活，有利于决策方面的跨职能，跨业务的联动，但往往与之相关的权利，职责和绩效考核系统较复杂。 总的来说，组织框架对企业业务和管理形式都有很大影响，所以必须根据不同的企业类型、业务特性来决定最佳方案。企业管理者在选择组织架构的时候，需要综合考虑公司的规模、特定的市场需求、公司目标及受众群体等多方面的因素，以使之符合企业的战略目标和运作效益最大化。
组织结构的几种主要模式 1.直线型组织 直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。 但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。 作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。 2.职能型组织 职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。 职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。 职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。 3.直线职能型组织 直线职能型组织是对职能型组织结构的改进，是以直线型组织为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。其特点是，直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，
组织架构的六个模式 在企业发展的过程中，组织架构是一个非常重要的方面。它不 仅决定了公司的内部层级结构和职责分工，也直接影响企业的竞 争力和发展潜力。针对不同的企业阶段和战略目标，组织架构也 有不同的适用模式。本文将介绍六种常见的组织架构模式，以及 它们分别适用的场景和特点。 1. 功能型组织架构 功能型组织架构是最为传统的一种企业组织形式，以职能单元 为基础，将公司按照不同的职能分为不同的部门，如人力资源部、财务部、市场部等。这种组织架构的优点在于可以专注于各自的 领域，提高专业性和效率；同时也易于管辖和控制。但是，这种 组织架构也存在一定的缺点，比如各部门之间的协作不足、信息 沟通不畅、责任和利益不清等问题。 适用场景：初创企业或小型企业，需要突出职能专业性和高效性。适合固定且稳定的业务模式，且变化不大的企业。 2. 分部型组织架构 分部型组织架构是根据公司的地理位置或业务范围，将公司按 照不同的地区或业务分为不同的分部。各分部具有一定的自主权 和独立决策权，但总部依然对其进行管理和指导。这种组织架构
的优点在于可以快速适应不同地区或业务的需求，提高响应速度 和灵活性。但同时也存在管理复杂度高、沟通不畅等问题。 适用场景：业务范围广泛、布局多地、需要灵活调配资源的企业。 3. 产品型组织架构 产品型组织架构是以产品线为基础，按照产品或服务分类，将 公司划分为不同的事业部或区域，各事业部拥有相对的自主权和 收益目标。这种组织架构的优点在于可以有效提高产品线的专注 性和市场表现，以及各部门之间协同效率高。但同时也存在资金 占用高、信息孤岛等问题。 适用场景：产品或服务线较多、业务拓展相对明确、市场竞争 度较大的企业。 4. 项目型组织架构 项目型组织架构是根据公司不同的项目，将公司安排成不同的 项目组，实行临时性的组织结构，由项目经理负责配置资源、实 现目标。这种组织架构的优点在于可以快速响应市场需求和变化，灵活配置资源，以及提升员工的项目管理能力。但与此同时也存 在资源重叠浪费、项目之间产生的信息风险等问题。 适用场景：企业项目数量较多，需要灵活配置资源、提升员工 管理能力。
企业的组织管理模式 一、组织管理中三个关于“人”的命题 组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。 组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责;再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分;然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。 通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题： 命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。 命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。 命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。 从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。
市场营销组织有那五种基本模式 1职能型组织。即在营销副总经理领导下,由各种营销功能专家组成,他们分别对营销副总经理负责,由营销副总经理负责协调各项营销活动。职能型组织的主要优点是行政管理简单,易于管理。但是,随着企业产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式越来越暴露出其效益太低的弱点。 2地区型组织。即按照地理区域安排其销售力量。在销售范围遍及全国甚至跨国销售的公司,通常都采取这种类型的组织。在销售任务比较复杂,推销人员报酬很高,推销人员工作好坏对企业利润的影响极大的情况下,这种分层的具体控制是很有必要的。 3产品管理型组织。即在一名总产品经理的领导下,按每类产品分别设一名产品线经理;在产品线经理之下,在按每个品种分别设一名产品经理,负责各个具体产品。当企业所生产的搁置产品之间差异很大,或产品品种太多,以至于职能型组织无法控制的情况下,适合建立这种类型的组织。其优点是:1)产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来;2)产品经理能及时地对其所管产品在市场上出现的问题作出反应;3)由于有产品经理负责,那些不太重要的产品也不会被忽略;4)由于产品经理几乎涉及到企业的每一个领域,因而为培训年轻的管理人员提供了最佳的机会。缺点是:1)产品管理型 1
组织容易产生一些冲突或摩擦。2)产品经理虽然能成为自己所负责的产品方面的专家,但对其他方面的业务却往往不够熟悉。3)这种组织所需要的费用往往比预期的高。4)品牌经理任期通常很短,使公司的营销计划也只能是短期的,从而影响了产品长期优势的建立。 4.市场管理型组织。它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理,各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是:企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要,开展营销活动。 5.产品──市场管理型组织。这是一种既有产品经理,又有市场经理的两维矩阵组织。这种类型的组织管理费用太高,而且容易产生矛盾与冲突。 2
工程项目管理中常用的组织结构模式 一、功能型组织结构模式 功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。 二、项目型组织结构模式 项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。 三、矩阵型组织结构模式 矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员
的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。 四、项目办公室型组织结构模式 项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。 五、虚拟型组织结构模式 虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。这种组织结构模式的优点是具有较高的灵活性和适应性，能够快速组建和解散项目团队。然而，虚拟型组织结构模式也存在一些问题，如合作伙伴之间的协调难度、沟通成本较高等。 工程项目管理中常用的组织结构模式包括功能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构、项目办公室型组织结构和虚拟型组织结构。每种组织结构模式都有其优缺点，选择适合的组织结构模式
摘要：企业组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配。企业组织结构经历了直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制的变迁，每一次变迁或者是一次分权的行为，或者是一次集权的行为。 关键词：集权；分权；直线职能制；事业部制；矩阵制；网络制组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配问题。不同组织结构的关键区别是有的组织更集权一点，有的组织更分权一点。随着环境的变化和企业的发展，企业组织结构必须进行变革，否则组织结构这一生产关系范畴就会制约企业生产力的发展。一个企业从小到大发展一般都经历了组织结构从直线制到职能制，再到直线职能制，有的大企业甚至经历了事业部制、矩阵制、网络制等的过程。透过事物的表象从中我们可以发现，企业每一次组织架构的大规模变革，从本质上来说，或者是一次分权过程，即职权从相对集中统一到相对分散，或者是一次集权过程，职权由相对分散变为相对集中。本文试图从集权和分权的视角来解读企业组织结构变迁的内在规律。 一、直线职能制：典型集权型组织机构 最早出现的组织结构是直线制，比如一个厂长管若干个车间主任，每个车间主任管若干个班组长，每个班组长又管若干个工人，这是一种完全集权式的组织结构，厂长实行统一指挥，拥有绝对权力。不过这一结构适合企业规模不大、专业管理比较简单的情况。随着企业发展壮大、专业技能要求越来越高，职能制组织结构开始出现。职能制被称为U型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据，强调专业化分工，将同类专业人员归并在一起可以产生规模经济，减少
人员和设备的重复配置，有利于企业集中有限资源。由于企业高层对专业技能的尊重，职能制组织结构中权力已从高层手中部分分散到专业人员手中，这样可以充分发挥专业人员的特长，所以相对于直线制而言，职能制是一种分权型的组织结构。 但职能制的弱点也是明显的，由于分权的原因，职能部门之间的协调性较差，于是直线职能制就取而代之，直线职能制将直线制和职能制结合起来，这些企业内部一般有具体操作执行部门和专业职能部门两大类，职能部门只负责拟定计划、方案等，起业务指导参谋作用，具体指令由直线领导者统一下达，各级领导逐级负责。 直线职能制组织形式是一种高度集权型的组织机构，管理职权绝大部分集中于公司上层，中下层职权很小。职能部门只能向上级提供参考意见，起参谋作用，而下级操作执行部门只能完全按照上级的指示行事，因为上级在各职能方面都配备了专家提供参谋意见。无论是职能部门还是操作执行部门都缺乏自主权，单一部门难以独自开展工作，需要与其他部门配合，而部门与部门之间的配合一般需要依靠上级的协调。 二、事业部制：相对分权型组织机构 直线职能制的最大缺点是权力高度集中，不利于调动部门的积极性，也不利于分散经营风险。随着企业规模的大型化、企业经营的多角化、市场竞争的激烈化，一种相对分权型组织形式——事业部制应运而生。 事业部制（或分公司制、分部制）是一种多部门结构，被称为M