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如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。
明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。
预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。
指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。
预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。
建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。
制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。
执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。
科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。
企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。
预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。
由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。
因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。
全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。
只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。
此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。
构建以战略为导向的全面预算管理内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
关于构建以战略为导向的全面预算管理论文报告：构建以战略为导向的全面预算管理一、导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？1.从历史角度出发：预算管理的演化历程2.从实践经验出发：现实中的问题和不足二、以战略为导向的预算管理1.什么是战略？2.战略应该如何指导预算管理？三、从收支两个方面构建全面预算管理1.收入预算2.支出预算3.制定收支计划四、全面预算管理的重要性1.帮助企业实现长期战略目标2.提高企业管理水平3.优化资源配置五、如何有效实施全面预算管理1.形成预算管理制度2.强化组织执行力3.加强会计核算质量4.定期进行预算评估六、案例展示：全面预算管理在企业中的应用1.某公司全面预算管理实践2.创业公司实施全面预算管理3.政府机构全面预算管理案例4.高校全面预算管理案例5.企业集团全面预算管理案例七、总结1.全面预算管理是企业发展的必由之路2.全面预算管理需要深刻理解3.全面预算管理需要不断完善论文报告：导言：为什么需要构建以战略为导向的全面预算管理？预算管理是一种管理工具，旨在帮助企业实现其经济目标的有效工具。
随着企业经济活动的复杂化和管理层次的精细化，预算管理变得越来越重要。
1.从历史角度出发：预算管理的演化历程预算管理起源于20世纪初期，当时企业通过制定和实施预算来帮助管理者规划和控制组织经济活动。
但是在其发展过程中，许多惯例的预算管理逐渐被淘汰。
传统意义上的预算往往缺少与战略、战术、决策等管理方法的联系，难以发挥预算的最大作用。
因此，构建以战略为导向的全面预算管理有着十分重要的现实意义。
2.从实践经验出发：现实中的问题和不足实践中发现，许多企业、政府机构、高校等单位在预算管理上存在一系列问题和不足。
预算编制单一，没有合理的预算编制方法，预算制定的周期和流程不太完善，制定过程中有很多瑕疵，预算执行能力有限，没有及时反馈和调整机制，产生的预算可能存在很多误差。
一些企业预算执行制度不完善，缺乏绩效评价体系，难以强化预算管理意识，并且可能存在一些不当的行为。
基于战略导向的企业全面预算管理体系基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。
由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。
而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。
结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。
借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。
一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。
而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。
企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。
在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。
对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。
但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。
基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。
二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。
★★★文档资源★★★内容摘要：全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。
价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。
为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。
关键词：全面预算战略价值链公司治理加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。
预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。
对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。
许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。
现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。
如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。
只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。
战略导向与全面预算战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。
正如德鲁克所说：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。
在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。
一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。
战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。
波特明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。
关于构建以战略为导向的全面预算管理随着市场竞争日益激烈和企业经营环境的不断变化，预算管理在企业中的重要性日益凸显。
然而，仅仅制定预算并不足以实现企业长期发展的目标，必须将预算管理与企业战略相结合，形成以战略为导向的全面预算管理，才能更好地促进企业发展。
定义和特点所谓以战略为导向的全面预算管理，是指根据企业战略目标和市场环境，通过制定全面、科学、严谨的预算计划，确保企业在经济效益、市场占有率、财务风险等方面达到最大化的效益提升。
其主要特点包括：1.以战略为导向。
企业制定预算计划必须考虑企业的长期发展战略目标和当前市场竞争状况，确保预算管理与企业战略保持一致。
2.全面性。
预算管理不仅仅局限于财务收支管理，还应该覆盖企业各个方面，如市场营销、人力资源、研发创新等，确保预算管理的全面性。
3.科学性。
预算计划的制定应该基于数据和实际情况，采用严谨的方法和模型进行预测和仿真，确保预算计划的科学合理性。
4.灵活性。
预算管理应该随着市场环境和企业情况的变化而不断调整，保持预算计划的灵活性。
构建全面预算管理的关键要素要构建以战略为导向的全面预算管理，需要以下关键要素：明确战略目标企业制定预算计划前，需要首先明确自身长期发展目标和当前市场环境，把握市场趋势和热点，确定企业发展重点和核心优势，然后制定符合战略目标的预算计划。
确定预算管理的范围企业预算管理需要关注所有方面的收支情况，如市场销售、人力资源、研发创新、成本控制等，要建立全面和细致的管理体系，并将预算管理贯穿到企业各个部门和工作之中。
掌握市场信息企业预算管理需要全面掌握市场和竞争环境的信息，对行业发展趋势和市场规律进行深度分析，为企业预算计划提供科学依据。
运用科学方法针对不同的业务领域和预算管理需求，要运用科学方法进行预测和仿真，制定科学合理的预算计划和预算控制措施，以保障企业预算管理的科学性和严谨性。
实施过程控制预算计划制定后，需要实行过程控制，对企业各项经营活动的开支进行监控和管理，实时调整预算计划，并采取预算控制措施，确保企业的预算管理始终保持在预算计划之内。
关于构建以战略为导向的全面预算管理战略预算管理〔〕哈佛商学院教授钱德勒〔A.D.Chandler〕认为, 战略是一个企业长期目标的决策, 以及为实现这些目标所采纳行动的路线和资源的配置。
该定义体现了战略对企业中长期经营方向的指导作用和对企业经营资源配置的约束作用。
预算管理是利用预算确定和实现公司年度经营目标的过程, 是有效配置经济资源的手段。
企业战略目标与预算管理的互相关系表现在：战略目标指导预算管理工作, 预算目标体现战略目标, 是战略目标的具体化, 是战略目标的阶段性体现。
企业预算管理体系首先应体现战略方面的要求, 年度预算的目标既要合计年度或短期的经营业绩, 更要合计企业将来发展的潜力。
以下内容从原文随机摘录, 并转为纯文本, 不代表完整内容, 仅供参照。
u高效: 高效是现代经济社会对组织管理的基本要求, 预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体, 其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u适度: 简繁适度的机构设置是高效运行的基础, 庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理, 必定降低管理效率；过于简单的管理机构, 又难以满足预算管理工作的要求, 容易顾此失彼, 从而导致工作的低效；u系统: 预算管理是一种全面管理, 即涉及到全员, 又涉及到全过程, 环环相扣, 互相影响, 如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到, 出现失误, 就会影响整个预算的实施, 并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u清楚: 组织设置应权责明晰, 减少“模煳〞地带。
各职能部门之间必必需要有明确、清楚的管理权限和责任, 才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮〞；u有力: 设置系统的预算管理组织机构, 并非意外着管理职能均分。
由于管理者的精力、能力所限, 在全面管理的同时, 必必需强调有力的管理。
在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下, 少数关键权力必必需集中在关键环节的核心机构。
绝对集权或完全分权的组织机构, 都是缺乏力度的；u经济：提升经济效益是预算管理的根本目的, 预算管理组织机构的设置首先就应合计经济性。
战略导向，构建全面预算管理体系目标和总体框架以创新管理模式，大力挖掘企业管理内在的着力点，让企业战略统领全局，用全面预算管理体系使企业运行规范化、体系化、流程化。
1.有的放矢，梳理预算管理存在问题(1)预算目标刚性不够，目标呈现短期化。
由于未能严格规定预算目标确定的标准，每次预算编制时业务部门都会与财务部门（预算办公室）“讨价还价”，预算目标还呈现短期化现象，没有与战略目标相衔接。
（2）无法有效地进行资源配置由于预算内容只有财务预算，没有投资预算、业务预算，预算指标不能根据企业发展的新阶段进行相应调整。
财务预算形成的机制不明确，预算目标没有起到目标指引的作用，导致现行预算管理体系不能有效发挥资源配置功能。
（3）绩效考核流于形式由于预算内容不全面、预算松弛现象严重，月度考核各单位都是“皆大欢喜”一概完成预算目标，月度绩效考核无法拉开差距。
（4）预算的内容单一预算管理是经营控制的主要手段，其内容应当包括投资、业务、财务预算三种基本类型。
但目前预算内容仅限于财务预算,未能深入到投资预算、业务预算，无法形成对经营管理的有效控制与资源配置，预算管理已经蜕变为成本费用控制的工具。
2.确定全面预算管理体系目标全面预算管理作为一种管理工具,是为企业价值创造服务的,其基本作用主要是实现以下目标:（1）实现战略企业战略明确了未来发展的定量与定性目标，而全面预算则承接并在内部层层分解了这些战略目标，使预算目标成为企业内部明确而具体的奋斗目标。
（2）控制标准全面预算管理的控制职能存在于企业生产经营的方方面面，贯穿于全面预算管理的流程之中，分为事前控制、事中控制、事后控制。
全面预算管理控制重心要从“财务控制”前移到“业务控制”，从“事后控制”转向“事前控制”。
（3）沟通协调全面预算管理融合了其他管理工具，推动了“业务财务一体化”，企业管理发生了转变。
这个转变一方面使得财务与业务的联系更加紧密。
由于财务不仅提出目标，还通过差异分析进而提出建设性意见，帮助业务部门完成绩效目标，使得业务部门对财务部门的信任度提升、依赖性加强。
战略角度下企业全面预算管理体系构建企业全面预算管理体系是很重要的，因为它可以帮助企业在战略层面上进行决策，实现目标的同时确保资金的适切使用。
从战略角度出发，建立一个有效的企业全面预算管理体系可以分为以下几个方面：1.明确企业战略目标企业全面预算管理体系必须要和企业战略目标紧密相连。
在制定预算时，企业应该先考虑企业战略目标并将之转化为财务目标，然后再将财务目标反馈回企业战略目标。
这个过程是一个循环的过程，需要不断地迭代和完善。
2.制定预算策略制定预算策略的目的是针对每个财务目标制定相应的预算方案，保证预算达成财务目标的可行性和可操作性，并且要求有底线的风险控制。
3.编制预算编制预算是将制定的预算策略具体转化为数字的过程。
在编制预算时，需要考虑到各项收支的变化和未来的趋势。
此外，预算编制的过程中应该要有透明的预算文书和清晰的计划和评估。
4.进行预算管控预算管控是保证预算执行达到预期目标并且不超出预算限额的过程。
在管理预算的过程中，需要不断的进行监控和分析，对预算的使用进行可视化、透明化，同时还需要对预算中的风险进行控制和防范。
5.评估效果并完善预算评估效果是评估预算执行的有效性和决策的可靠性、合理性的过程。
企业在实施完预算后，需要对预算执行情况进行考察和数据分析，然后对预算进行修订和优化，进一步提高预算的可信度和执行效果。
总之，企业全面预算管理体系需要从战略角度出发，重视预算在企业管理中的重要性。
需要在企业战略目标、预算策略、预算管控、效果评估等方面深入探讨，才能够打造一个稳健、高效、适应变化的预算管理体系。
【创造单位】株洲中车时代电气股份有限公司【主 创 人】刘可安 张华【创 造 人】刘大喜 臧映菁 刘军 姚中红 唐远远 刘群欣 刘宁 方坚以战略目标为导向的全面预算管理体系建设【摘 要】随着国际市场竞争日益激烈，株洲中车时代电气股份有限公司以往的全面预算管理从管理理念、控制策略到信息系统功能等方面，都已经无法满足战略落地、资源平衡、精细管控的要求。
为此，公司围绕“组织高效化、经营全球化”的发展目标，在经营管理理念、组织架构、管控模式等方面进行变革与提升，探索实施以战略目标为导向的全面预算管理体系建设。
以战略目标为导向的全面预算管理体系，从顶层设计牵引业务活动开展，打通了“从战略规划到目标举措、从目标举措到项目活动，从项目活动到计划预算，从计划预算到资源平衡，从资源平衡到执行监控与分析，从监控与分析到绩效考核，再对规划目标进行调整优化”的管理主线，整合了公司各项业务、信息以及资金，实现公司资源的有效配置，打通职能管理壁垒，使得各个部门之间高度协同，将战略目标有效的贯彻落实下去，达到降本增效、管理提升、促进企业持续发展的目的，提升市场竞争能力与价值创造能力。
【关 键 词】全面预算管理体系；战略绩效管理；预算资源管控株洲中车时代电气股份有限公司（下称“时代电气”）是中国中车旗下股份制公司，其前身及母公司——中车株洲电力机车研究所有限公司创立于1959年,是中国电气化铁路装备事业的开拓者和领先者。
2006年，时代电气在香港联交所上市（03898.HK）,主要从事轨道交通装备电传动系统、网络控制、变流器、列车控制系统、信号系统、轨道工程机械电气控制系统及整机、客车电气产品、大功率半导体器件、通用变频器、传感器等产品的研发、制造、销售和技术服务，产品广泛应用于动车组、电力机车、内燃机车、客车、城轨、地铁、轻轨及有轨电车、大型养路机械、电力、冶金深海装备等众多行业和领域。
公司拥有总面积超过40万平方米的现代化产业制造基地，布局国内外20多个城市和地区，有多条现代化生产线，现有员工7905人，2018年时代电气总营业收入156.58亿元，净利润26.50亿元。
ACCOUNTING LEARNING33构建以战略目标为导向的全面预算管理体系陈志强 邢台市人民医院摘要：目前随着医疗卫生体系的改革，改革模式在公立医院中不断推行，医院需要从战略规划方向出发，建立全员参与的预算管理体系，提升医院整体预算管理水平，这样不仅可以降低医疗成本，还可以提升医院综合实力。
本文主要分析医院全面预算管理存在的问题，并提出在战略导向下提升医院全面预算的相关对策。
关键词：战略导向；医院；全面预算；对策当下我国很多医院都对资金预算管理存在漏洞，同时也缺少对资金预算管理的正确认识，管理体系也比较单一，导致医院资金预算管理存在一定的难度，严重影响医院整体建设。
在新的医院财务管理制度中，对医院预算管理做出了明确规定，医院需要构建全面的预算管理制度，在编制、审批、执行等多个方面对预算进行全面管理。
一、战略与预算之间的关系(一)战略属于预算导向医院在实际运营过程中，为了加强自身健康发展，需要融合自身实际情况制定完善的战略规划，医院财务管理人员可以将战略目标分解为为整体战略目标和部门具体目标，另外还可以划分出长期战略目标和短期战略目标，院方可以根据战略目标对医院财务事物进行管理，对未来竞争环境做出分析。
为进一步强化医院竞争优势，建立有效的管理制度，在实际管理中监督制度的执行情况，发现问题及时进行改进，促进战略目标有效实现。
医院所制定的全面预算管理体系，应融合医院实际发展情况，战略目标与医院发展目标保持一致，这样可以促进医院长远发展。
(二)预算是战略导向的实施平台医院应该结合自身发展规划，构建科学的预算管理体系。
执行预算管理主要目的就是促进医院战略的有效实施，为战略导向的贯彻和落实提供平台。
医院构建全面战略预算管理，能够对医院各个运营环节进行总结，让其变成一套完善的整体，在过程中将医院整体战略目标作为重点，以便对预算资金通过量化的模式进行管理。
在医院开展全面预算管理，可以对医院整体战略目标进行合理分解，同时还可以对项目各个阶段进行详细化，促进医院长远目标得到实现。
对医院战略目标分阶段进行分析，通过不同数据指标做出量化分析，并且对其进行衡量，然后开展下一步内部控制工作。
在具体实施的过程中，需要明确各个部门的战略责任，以便了解实施情况。
通过这样的方式，能够使医院适应外部环境的变化。
二、医院全面预算管理存在的相应问题(一)对预算管理不够重视大部分医院没有将全面预算管理提升至战略层面，导致各个部门以及医院成员对预算管理并不重视，预算执行也流于形式。
例如医院领导人员很多时候都是将预算管理交给财务部门负责，很多科室都没有参与到预算管理中，导致预算管理缺少部门之间的协调性；另外医院预算管理并没有融合战略目标和年度规划，使得预算管理与医院实际经营情况相互脱离，很难取得相应的管理成效；医院管理人员只重视医疗服务与医疗质量方面的提升，缺少对预算工作的安排和监督，这样严重影响整体成本控制。
(二)预算执行率较低医院很多部门没有按照相关规定执行预算，预算超支的现象十分普遍，使得预算执行率低下，同时没有在医院内部形成约束机制。
在进行预算分析的过程中，医院只是简单的将年度收支结算和以往年度收支结算进行比较，没有与年初预算进行比较，导致预算分析不能发挥出自身作用。
基于这种情况，医院领导人员很难通过预算数据分析了解各个部门的预算执行情况，不利于加强预算责任主体的成本控制。
(三)预算考核评价不完善很多医院将决算收支结果来作为预算考核内容，甚至将收支结余与医务管理人员挂钩。
这样的方式虽然可以带动医务人员降本增收的积极性和主动性，但这种考核评价模式没有从战略发展的高度，也没有从全面预算管理层面对预算编制的准确性和预算执行率以及预算实施效果进行考核评价，预算考核评价体系十分不健全。
三、在战略导向下提升医院全面预算管理的对策(一)提升医院全面预算编制质量医院在实际运营中，战略目标是预算编制的起点，如果医院战略规划出现任何变动，那么都需要对预算进行调整，以便促进医院预算与动态战略的统一化。
在对预算编制的过程中，需要从几下几点进行实施；首先对医院外部环境进行分析，在实际运营的过程中，内部环境主要包括财财务管理FINANCIAL MANAGEMENT务状况、科室设定以及人员编制和设备准备等；外部环境主要包括国家宏观经济政策规定、同行在社会市场的运营情况以及周边居民特征等；其次医院应明确收支目标。
为提升医院全面预算编制质量，内部财务部门需要仔细分析可能给医院收支情况带来的影响，在过程中需要对影响因素进行核实，其内有主要分为价格标准、诊疗认识以及病床数量等。
另外还需要将年度发展计划与物价作为主要依据，制定科学的医疗成本预算；最后科学合理地分解目标，在分解过程中需要融合医院战略规划，利用分级编制的模式构建程序核算。
在信息公开的基础上，进行战略和年度预算目标的设立。
同时还要结合医院各个科室的工作内容、权责等内容将年度预算细化分解给各科室，制定各个科室的预算控制目标，再根据季度、月、周等分为各个阶段，要求各科室定期上报支出情况，和预定的预算控制目标进行比对，实时跟踪管控预算的执行情况，如果实际支出和预算控制目标存在较大偏差，就提示该科室在预算控制方面存在问题，那么就需要及时分析造成超支的原因，及时整改，从而保证不同阶段医院各科室的财务支出始终控制在预算控制的目标框架下。
(二)加强预算执行控制医院需要构建完善的预算执行控制体系，严格约束各个部门执行预算，以便保障年度预算目标的实现，为医院战略目标的推进打下基础。
具体措施为以下几点；首先通过构建完善的内部监督体系，对医院各个部门之间进行协调，充分发挥协同管理的作用，同时共同对资金使用环节进行全面监督，保障资金使用的合理性。
其次需要加强对预算执行情况的监督，对预算与实际开销进行对比，然后依照制定的预算方案进行管理和控制，同时对资金开销全程进行跟踪，如果发现实际开销与预算出现较大差距，那么就需要分析其中的原因，并对预算编制方式进行合理调整。
(三)预算分析与考核结算医院在实施全面预算管理的过程中，需要全体医务人员都参与其中，形成全面覆盖，以便促进全面预算各个指标都可以顺利完成，医院应构建执行情况分析体系，管理层需要针对这一内容，定期举行预算执行研究会议，在会议上相关部门需要上报预算执行情况。
另外以医院战略发展目标和年度预算目标制定情况作为依托，设立预算考核体系，结合相关责任部门对预算的执行结合开展绩效考核制度体系，使预算执行负责人和职工经济利益相互联系。
针对于考核指标来讲，需要兼顾财务指标和非财务指标，财务指标指的是业务收支情况、资产负债等；非财务指标指的使门诊人数增长量、住院人数增长率等。
四、结束语综上所述，面对日渐复杂的医疗市场环境，医院需要从战略角度出发规划发展方向，积极培训宣传，让员工对医院的使命、愿景以及战略目标有深入了解，让其价值趋向和追求目标同医院战略目标相一致；构建以战略为导向的全面预算管理体系，以量入为出的收支平衡原则编制预算；建立完整的指标评价体系，主要指标评价应包括预算完成率的考核指标、预算执行结果考核指标，同时与奖惩进行联系，以此来促进医院整体战略的实现。
财参考文献：[1]王章莉，叶青.基于战略导向的高校全面预算管理体系的探索与研究[J].经济研究参考，2018 (28).[2]刘偲萌.基于战略导向的Z电力公司全面预算管理体系优化研究[D].青岛理工大学，2017.[3]张前，刘宇涵.论基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建[J].商业经济，2016 (4)：48-49.足于当下，还应当着眼于未来，从而充分发挥出图书出版企业经验管理价值的最大化。
一方面，图书出版企业预算管理相关工作人员必须构建系统完备的图书出版企业预算管理考核体系以及全面细化的图书出版企业预算管理考核指标，确保在进行图书出版企业预算考核工作时能够对每一项工作都有理可依有据可查，切实的将图书出版企业预算考核工作落到实处。
另一方面，图书出版企业预算管理相关工作人员需要加大对于图书出版企业预算考核工作的执行力，明确的提出图书出版企业内部各个部门每一项财务支出以及收益的具体数值，并定出完成的期限以及完成的目标，借助这种完全细化的图书出版企业预算管理考核指标与企业内部各个部门绩效挂钩的形式，从而实现图书出版企业预算考核与预算管理的对接。
(三)加强图书出版企业预算管理人员队伍的培养为了能够摆脱图书出版企业预算管理呈现出“面子工程”的状态这一尴尬局面，图书出版企业的经营管理者应当加强图书出版企业预算管理人员队伍的培养。
一方面，图书出版企业在条件允许的情况下从外部引进具有丰富的图书出版企业预算管理经验的相关工作人员，借助这种以优带劣、以老带新的形式来全面提升全员的预算管理水平。
另一方面，图书出版企业的经营管理者还应当加强对于图书出版企业预算管理相关工作人员的继续教育工作，利用奖惩机制来激发图书出版企业预算管理相关工作人员的自我提高的学习积极性。
三、结束语综上所述，图书出版企业的经营管理者应当积极开展关于图书出版企业预算管理探讨研究工作，从突出图书出版企业预算管理工作中预算编制的全面性以及加强图书出版企业预算考核与预算管理的对接等方面入手，切实有效的提升图书出版企业预算管理水平。
财参考文献：[1]刘涛平.图书成本管理及控制的实践举措研究论述[J].中国总会计师，2017.[2]翟海丽.本量利分析工具在出版企业应用的问题及解决途径[D].首都经济贸易大学，2017.[3]张锋波.出版企业如何建立成本管理体系促进自身行业竞争实力[J].经贸实践，2018.上接(第32页)34。
