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新能源公司简介新能源公司简介四川长虹新能源科技有限公司是一家集电池能源产品研发、制造、销售为一体的高新技术企业，是四川长虹电器股份有限公司的控股子公司。
公司创建于1999年，前身是四川长虹电器股份有限公司电池公司，历经几年的发展，已成为国内目前最具规模的碱性电池企业之一。
公司以“员工满意、顾客满意、股东满意”为经营理念，秉承“责任、创新、坚韧”的企业文化，依托长虹军工技术，以开放的心态涉足能源行业，潜心致力于碱性电池系列产品的研发和制造，率先在国内全面推行环保概念，不断改善和提高新一代碱性电池产品的性能，在恒功率、大电流等电性能指标上达到国际先进水平。
展望未来，公司抓住机遇、锐意进取，迎来新一轮的高速发展，正逐步打造成为全球具有竞争力和影响力的碱性电池系列产品（包括电池零部件、电池制造设备）及便携式能源解决方案的提供商。
Sichuan Changhong NewEnergy Technology Co., Ltd., a subsidiary held by Sichuan Changhong Electric Co., Ltd., is a high-tech enterprise, which does research and development, along with manufacturing, marketing and sales of batteries and other energy products.Founded in 1999 as Changhong Battery Company, Changhong NewEnergy is now one of the most powerful alkaline battery companies in China.To satisfy the employees, satisfy the customers, and satisfy the shareholders is always Changhong’s corporate spirit.With a corporate culture of “responsibility, innovation, tenacity” and the military technology background, Changhong NewEnergy has set foot on energy industry with an open mind.Keep doing research and manufacturing on alkaline battery series and put into effect on spreading the eco-friendly concept in China, Changhong NewEnergy has developed the battery products’ performance greatly, thus could peer with the international advanced level in fields as constant-power, large-current discharge performance.Look into the future, Changhong NewEnergy is seizing the opportunity to step in a newperiod of rapid growth, and is developing to be a competitive, influential solution provider on alkaline battery series products (including battery parts and battery manufacturing facilities) and other portable power sources on the Earth.600066 宇通客车公司目前均有混合动力车型研发成功，但整体水平仍较中通有一定距离。
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
四川长虹在哪些国家销售产品？作为中国的知名电子产品制造商，四川长虹在世界范围内拥有广泛的销售网络，其产品远销于多个国家和地区。
以下是四川长虹在其中一些国家销售产品的情况。
一、美国四川长虹在美国市场销售的产品种类丰富多样，涵盖了液晶电视、冰箱、洗衣机、空调等多个品类。
长虹电视以其卓越的画质和出色的性价比在美国市场备受好评，不仅赢得了大批消费者的青睐，还获得了多项国际大奖。
同时，长虹电器也积极与美国本土企业展开合作，共同开发新产品和技术，提升品牌影响力。
二、印度作为全球人口第二多的国家，印度市场对于四川长虹而言具有巨大的潜力。
长虹电视、冰箱、洗衣机等产品在印度市场销售良好，得到了广大消费者的认可和喜爱。
长虹电器还在印度建立了多个研发和生产基地，以适应当地市场需求，并且通过深入了解印度本土文化和习俗，定制适合当地消费者的产品。
三、巴西巴西作为南美洲最大的国家之一，也是四川长虹在南美洲的主要销售市场之一。
在巴西市场，长虹电视以其卓越的品质和时尚的外观设计赢得了消费者的青睐。
巴西的消费者对长虹电器的信任度高，长虹电视在巴西市场份额逐年扩大，成为了该地区领先的电视品牌之一。
此外，长虹电器还积极参与巴西的社会公益事业，与当地各界展开合作。
四、俄罗斯俄罗斯市场对于四川长虹来说具有重要的战略意义。
四川长虹在俄罗斯销售的产品主要包括电视、冰箱和家电配件等。
长虹电视凭借其高品质、稳定性能和创新设计在俄罗斯市场上表现出色。
长虹电视在俄罗斯市场的销售额稳定增长，品牌影响力逐渐扩大，为四川长虹在俄罗斯市场的发展奠定了坚实的基础。
五、澳大利亚作为一个发达国家，澳大利亚市场对于四川长虹来说具有重要的战略意义。
四川长虹在澳大利亚销售的产品主要包括电视、冰箱和空调等。
长虹电视以其卓越的画质、高性能和先进的技术在澳大利亚市场上表现出色。
长虹电器还积极参与当地的社会公益事业，例如环保活动和慈善捐赠，赢得了澳大利亚消费者的信任和支持。
总结：通过对四川长虹在美国、印度、巴西、俄罗斯和澳大利亚等国家销售产品的情况进行分析，可以看出四川长虹在国际市场上取得了显著的成绩。
长虹等离子战略的教训作者：刘步尘第一财经日报报道：10月26日，四川长虹(600839)召开临时股东大会，审议通过终止向大股东长虹集团收购“欧丽安PDP”股权的议案。
报道称，放弃将这家数年前被长虹集团收购的韩国等离子企业纳入上市公司，意味着等离子已不再是长虹战略重点。
长虹多媒体产业公司总经理徐明在接受媒体专访时称，长虹彩电将“全力推进智能化战略”。
“等离子与智能化矛盾吗？”有人以此质疑长虹对等离子战略“犹抱琵琶半遮面”的模糊态度。
在我看来，所谓“全力推进智能化战略”实际上是长虹彻底“放弃等离子战略”的另一种表述。
然而，星转斗移，今日中国彩电产业格局，早已不同于长虹“彩电老大”的时代。
换言之，等离子战略让长虹付出了超出其承受范围的代价。
2007年，长虹决策层执意上马等离子面板生产线，甚至喊出“不做面板毋宁死”的口号。
长虹的逻辑是，虽然等离子蛋糕不如液晶大，但是这个蛋糕鲜有人分抢。
遗憾的是，长虹只看到硬币的一面，没有看到硬币的另一面，一个没有人分抢的产业注定做不大。
其时，“液晶为主，等离子为辅”的产业趋势已经表现得相当明显，“等离子阵营”已趋于分崩离析。
长虹没有看到这一点，或者说，长虹宁愿“选择性失明”。
今日长虹，已与“中国彩电老大”渐行渐远。
2012上半年，昔日的“彩电三甲”业绩如下：长虹彩电实现营收53.77亿元，同比下滑了15.71%；康佳彩电实现营收51.55亿元；TCL多媒体（绝大部分是彩电）实现营收163.8亿港元（折合人民币132.05亿元)，同比增长24.5%。
长虹、康佳彩电之和尚不及TCL 一家，没落迹象十分明显。
长虹走到今天着实令人扼腕叹息。
想当年，本人是国内最坚定地反对长虹上马等离子面板的少数人之一，我甚至还在长虹上马等离子面板生产线之前写了一篇《长虹等离子，一个人的战争》的博文，力劝长虹止步。
然而，头脑发热的长虹根本听不进逆耳忠言，其高层拿着我的博文在新闻发布会上对记者说：“刘步尘说我们是一个人的战争，我告诉大家，TCL、海信均已决定购买我们的面板。
第1篇一、案例背景长虹公司，全称为四川长虹电子控股集团有限公司，成立于1968年，是中国知名的家电制造企业。
多年来，长虹公司以其优质的产品和服务赢得了广大消费者的信赖。
然而，在企业发展过程中，也出现了触犯法律的事件，本文将以一起典型案例进行分析。
二、案例概述2010年，长虹公司因涉嫌虚假宣传被国家工商行政管理总局查处。
此次事件涉及长虹公司旗下多个品牌的产品，包括彩电、冰箱、洗衣机等。
经过调查，长虹公司存在以下违法行为：1. 虚假宣传：长虹公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者。
例如，在宣传彩电产品时，声称产品具有“1080P全高清画质”，实际上产品只能达到720P分辨率。
2. 虚假宣传产品获奖情况：长虹公司在广告中宣传产品获得了多项国际大奖，实际上部分奖项并未获得。
3. 侵犯消费者权益：长虹公司在售后服务过程中，存在延迟维修、更换零部件不合格等问题，损害了消费者的合法权益。
三、案例分析1. 违法行为分析（1）虚假宣传：长虹公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者，违反了《中华人民共和国广告法》的相关规定。
根据该法第三十二条规定：“广告不得含有虚假内容，不得进行虚假宣传。
”（2）虚假宣传产品获奖情况：长虹公司在广告中宣传产品获得了多项国际大奖，实际上部分奖项并未获得，违反了《中华人民共和国广告法》的相关规定。
根据该法第三十三条规定：“广告中不得含有虚假或者夸大的内容，不得使用虚假证明文件。
”（3）侵犯消费者权益：长虹公司在售后服务过程中，存在延迟维修、更换零部件不合格等问题，违反了《中华人民共和国消费者权益保护法》的相关规定。
根据该法第二十条规定：“经营者应当履行下列义务：……（二）保证商品或者服务的质量，履行售后服务义务；……”2. 案件影响（1）损害消费者权益：长虹公司的违法行为导致消费者在购买产品时，无法获得真实、准确的产品信息，损害了消费者的知情权和选择权。
（2）损害企业信誉：此次事件使得长虹公司在消费者心中的形象受损，影响了企业的品牌形象和市场竞争力。
我国家电行业并购财务风险案例研究———以长虹收购欧丽安为例张苗红张海兰一、研究角度及案例的选择家电行业的并购最初是国内行业区域间的并购整合，之后是国内家电零售市场的并购,现阶段并购则表现为许多家电大牌企业的跨国并购。
我国家电行业跨国并购的财务风险有什么特点？家电行在并购中该如何识别和防范跨国并购的财务风险？相关的研究对家电行业的并购活动具有一定的实际指导意义。
财务风险是客观存在的，国外相关理论研究已经相当成熟，国内近期已有的研究中史佳慧博士（2006）从动态财务风险控制的角度，结合并购过程对并购财务风险中的融资支付风险做了相应的理论研究，上海同济大学杨柳（2008）采用2000多家上市公司的数据，通过实证的方法研究了我国制造行业跨国并购系统财务风险。
已有的研究中已从理论和实证的角度对并购过程中的财务风险进行研究。
对有关家电行业跨国并购的财务风险个案研究，无疑能使相关研究更加具体。
并购财务风险始于计划决策阶段，生成于并购的交易执行阶段，最后会延续并表现在并购的整合期。
并购的财务风险是不会随着并购活动的结束而结束。
由此可见最新案例不利于并购前后期的纵向对比分析，也不利于对并购后期财务整合风险的研究。
因此笔者结合并购财务风险的动态性、连续特征,选择了长虹收购欧丽安这个案例。
二、长虹收购欧利安案例介绍1.并购动因首先长虹需要等离子面板核心技术和人才，当时长虹看好欧丽安(ORION)公司的无形资产，包括核心专利和具备多年生产经验的研发、管理、生产团队。
其次欧丽安拥有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们更想保住这个技术，同时盼望与战略投资者的合作。
长虹预计如果并购成功，将会拥有300多项PDP 专利，这样可以规避PDP 电视未来的专利危机。
此外并购成功后长虹可以继续研发申报新的专利，保持自身在全球PDP 产业的优势，进一步做大PDP 产业。
2.并购过程2006年6月10日，长虹旗下世纪双虹与MP 旗下企业签署《PDP 项目双方合资基本原则》。
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。
中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。
由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。
长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。
从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。
一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介1、长虹概况四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。
从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
2、ORION概况ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。
10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。
目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。
ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。
1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。
3、并购过程ORION原隶属于韩国大宇集团。
2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。
2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了其全部股权。
2006年，长虹先是与彩虹共同注资200万成立四川世纪双虹显示器件有限公司(简称“世纪双虹”)，随后又增资1.8亿大举进攻等离子，继而世纪双虹于2006年投资9990万美元，收购荷兰SteropeInvestmentsB.V 公司75%的股权，从而间接持有韩国第三大等离子企业——ORION等离子有限公司(OrionPDPCo.Ltd)75%的股权。
在财务安排上，四川长虹电器股份有限公司以定向增发的方式发行股份，用于收购sterope公司75%的股权。
作为并购前四川长虹电器股份有限公司最大的股东，长虹集团以部分现金及持有的四川长虹电源有限责任公司100%的股权作为对价认购本次非公开发行的股份，占此次非公开发行股份的30.59%。
经与世纪双虹、长虹集团协商，本次收购 Sterope 公司75%股权按照 Sterope公司经评估的股东权益整体价值的75%，即 190403.11 万元进行作价，收购电源公司 100%股权按照电源公司经评估的价值即 33,284.44 万元进行作价。
对 Sterope公司75%股权的收购，以本次非公开发行募集资金的部分作为支付对价；对电源公司 100%股权收购，以定向增发的股份作为支付对价。
四川长虹电器股份有限公司的本次非公开发行不超过40,000 万股 A 股，每股价格6.27元/股，票面价值1元/股，溢价5.27元/股。
股份示意图：二、长虹电器并购韩国ORION PDP动机分析1、企业成本优势和利润空间的下降据统计90年代末，我国劳动力成本的相对水平仍然低于国际劳动生产率的相对水平。
在1999年，我国的劳动力成本分别是美国、韩国、墨西哥的3.94％、11.27％和35.66％。
我国劳动力成本的相对水平只相当于美国等发达国家和一些地区劳动生产率相对水平的40％至70％，我国的劳动力成本优势十分明显。
一方面，随着经济的高速发展，我国许多地区的工资水平也不断上涨；另一方面，平板电视60％－80％的组件都集成在屏上，又由于国外产业的“垂直整合”，留给整机制造商的技术创新与利润空间已经小得可怜。
根据国内彩电企业当时的财报显示，彩电销售利润对其净利润增加贡献并不大，用CRT电视的利润弥补平板电视的亏损现象较为普遍。
因此企业的劳动力成本优势、利润空间日益下降，已不足以支撑企业的发展。
而长虹选择技术层面上的并购路径是解决这一瓶颈问题的最好出路。
2、PDP的优势（1）市场优势：在长虹进军PDP领域前，国内尚无造屏企业。
此时进入必然会为其他家电企业树立起标杆，即便将来还有企业进入PDP领域，长虹也可凭借其先入为主的优势和强大的资金和技术实力，领先国内市场，抢领国内PDP 市场制高点。
这对长虹的长期发展有着至关重要的意义。
（2）成本优势：据长虹集团董事长赵勇所言“PDP电视有50％的降本空间，而液晶电视只有25％。
”这是由其本质原因决定的。
首先，PDP的材料成本比液晶低30%以上。
因为PDP屏部分成本占整个模组成本的30%～40%，驱动电路部分成本占整个模组成本的60%～70%（主要是集成电路），而液晶则相反，屏部分成本占模组成本的60%～70%，驱动电路部分占整个模组成本约40%。
而从降成本的角度来讲，针对集成电路“摩尔定律”仍然生效，即集成电路的价格随着上可容纳的晶体管数目每18个月便会增加一倍而下降一半。
PDP未来降本的空间比较高。
其次，PDP生产线建设投资仅是液晶的1/4、1/5甚至1/6。
（3）市场需求优势：PDP具有对比度高、更具立体感、动态画面清晰度更好、可视角大，更适合全家观看、实际功耗远低于LCD、使用寿命很长等许多优势。
3、产业链本土化的需要激烈的市场竞争中存在一个重要的道理：要占据竞争的制高点，必须要有市场话语权；要有市场话语权，必须要有产品定义权；要有产品定义权，必须掌握核心技术。
简言之，核心技术在市场竞争中将起到决定企业市场定位的作用。
PDP整个产业链包括玻璃基板、PDP屏、PDP模组、整机。
具体在纵向上包括屏材料相关产业链、驱动线路相关产业链、模组制造相关加工制造的技术应用、模组制造相关新型显示器件设备制造的技术应用；横向则可向其他新型显示器件延伸。
2005年，PDP上游的造屏厂家主要集中在日、韩和欧洲等国，这些企业为了确保其寡头垄断地位，基本都施行了产业链的垂直整合，既生产屏又生产整机，使得国外整机企业无法获得对等的竞争资源。
在此之前，国内尚无生产PDP屏的企业，在国外厂家的凌厉攻势面前显得束手无策，难以赚钱，处境十分尴尬。
长虹不仅仅有将上游产业内部化的需要，甚至是背水一战，如果不掌握上游的屏资源，长虹就将沦为没有话语权的廉价加工厂！毫无疑问，这将填补国内市场空白，打破日韩等垄断格局，将使国内PDP产业起到质变作用。
而这正是长虹并购的最重要的原因。
PDP产业链：（PDP产业链关键技术：玻璃基板、低温多晶硅技术、大尺寸液晶面板，偏光片、彩色滤光片、液晶材料、光掩膜板、驱动芯片。
）三、长虹电器并购韩国ORION PDP背景分析此次长虹能够成功并购掌握了等离子尖端科技的韩国ORION公司，与当时的外部环境密不可分。
不可否认，在并购之初韩媒体、企业和社会的反对声潮空前强烈。
发出中国企业希望借助吞并韩国企业来进一步缩短两国在高科技领域差距的警告。
韩国舆论高唱“反对并购，避免技术流失”的最主要原因则是因为ORION掌握等离子的尖端技术以及在韩国显示器产业的核心重要地位。
如果对方形成对技术的偏执保护，很显然获取技术转移的并购初衷将难以实现。
那么韩国的民族主义与保护知识产权的强烈意识对此次并购所带来的阻力是怎样被消除的呢？1、ORION公司员工的求稳心理首先，ORION是隶属韩国大宇集团旗下企业，因大宇破产而被拍卖，后因财务状况不佳于2003年被债权人接管，美国投资基金MP于2005年通过一家荷兰公司Sterope Investments B.V.全面并购ORION电器，持有ORION公司的全部股权。
从历经法院托管、拍卖等几轮转手，ORION想真正安定下来的愿望更加迫切。
在ORION，有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们的事业、追求和心血都倾注于此，因此更希望有一个稳定的经营环境。
正是由于ORION公司员工这一寻求安定的心理特点减少了这次并购的阻力。
ORION 员工们这种对不稳定环境的不安于焦虑以及寻求安定的心里是与韩国的国民性格密切相关的，韩国人属于急性子的“半岛性格”，因为朝鲜半岛地势狭长，偶有风吹草动，马上波及全国，如果发生战争，没有万里长征和持久战的回旋余地。
回顾历史，每次外国军队在仁川登陆成功，都意味着朝鲜半岛命运的彻底转变——第一战往往就已经是背水一战，让一步就是自投太平洋。
所以在面对同样的事态，韩国人的危机感、不安感、焦虑感要比很多国家的人严重得多。
长虹在ORION被几经转手的情况下对其进行收购从而结束了该公司长期不稳定的经营局面，这正好契合了韩国人的求稳心里。
由此可见，跨国并购不光是经济技术层面的问题，还应考虑文化风俗等各个人文方面的因素，要对并购对象所在国的法律、文化、风俗习惯等有清晰的认识。
2、金融危机后韩国科技政策的调整在1997年经历金融危机后，韩国政府开始意识到有选择地吸引外资的重要性，随后对外资政策进行了一些调整，于1998年11月出台《外国人投资促进法》。
根据这部法律，韩国政府大幅放宽了对投资领域的限制，允许外国企业并购韩国企业，并对外商在高科技等产业直接投资实行鼓励和支援政策。
外商出资形式也从现金、机器设备和工业产权扩大到持有的知识产权、在韩国拥有的不动产和股份等方面。
外资企业在享有韩国企业“国民待遇”的同时，在部分行业和“外商投资地区”还可获得税收减免。
这些都为长虹成功并购ORION提供了良好的政策环境。
过去，韩国更多地注重吸引欧美日等发达国家的企业投资，尤其是重点吸引发达国家的跨国企业和具有高新技术的企业赴韩投资。
但随着中国经济和企业的飞速发展，韩国政府逐渐提高了对中国资本的关注程度，对于中方的投资发展项目给予了很大的支持力度，给中国企业的并购带来了进入的机会。
3、ORION公司控制权的可获得性作为被长虹并购前ORION公司全部股份持有者，美国MP投资基金不可能也不愿意长期拥有ORION，因为其并购行为是以套利为目的。
从性质上看，美国MP投资基金属于并购基金，并购基金是专注于对目标企业进行并购的基金，其投资手法是，通过收购目标企业股权，获得对目标企业的控制权，然后对其进行一定的重组改造，持有一定时期后再出售。
并购基金与其他类型投资的不同表现在，风险投资主要投资于创业型企业，并购基金选择的对象是成熟企业；以期获得目标企业的控制权。
