下载文档原格式
ITSM软件解决方案1. 引言ITSM（IT Service Management）是指通过使用适当的过程、工具和方法来规划、交付和支持信息技术服务的一种实践方法。
ITSM软件解决方案是指为实施ITSM过程提供支持的软件工具和平台。
本文将介绍ITSM软件解决方案的概述、特点以及选择和实施该方案的注意事项。
2. ITSM软件解决方案的概述ITSM软件解决方案旨在帮助组织实施和管理IT服务管理过程，实现高效的IT 服务交付和支持。
该解决方案通常包括以下功能模块：2.1 服务台管理服务台是组织与用户之间进行沟通和协作的重要渠道。
ITSM软件解决方案提供了一套完善的服务台管理功能，包括问题记录、请求管理、事件管理等。
通过服务台管理模块，用户可以提交问题、请求，而组织可以及时响应和解决用户的需求。
2.2 变更管理变更管理是指对IT环境进行变更时所需的审批、计划和控制活动。
ITSM软件解决方案提供了变更管理模块，帮助组织合理规划和管理变更流程，确保变更的顺利实施，并减少潜在的风险。
2.3 配置管理配置管理是指对IT资产和配置项进行跟踪、记录和管理的过程。
ITSM软件解决方案提供了配置管理模块，帮助组织建立和维护配置数据库（CMDB），对IT资产进行管理和控制。
通过配置管理模块，组织可以了解当前的IT资产信息，以及与IT服务相关的配置项。
2.4 问题管理问题管理是指对IT服务中出现的问题进行诊断、跟踪和解决的过程。
ITSM软件解决方案提供了问题管理模块，帮助组织及时发现和解决问题，减少问题对业务的影响。
3. ITSM软件解决方案的特点ITSM软件解决方案具有以下特点：3.1 可定制性强ITSM软件解决方案通常具有良好的可定制性，可以根据组织的具体需求进行配置和扩展。
组织可以根据自身的IT服务管理过程和要求，灵活地调整和定制解决方案，以适应不同的业务需求。
3.2 集成性好ITSM软件解决方案通常具有良好的集成能力，可以与其他IT系统和工具进行集成。
IT服务管理绩效究竟应该如何考核故事是这样描述的：话说销售业务员夹着包，背上插满旗子，没事就在中国的大好河山中转悠，到一个地方就在地上插上一面旗子（每面旗子就是一个客户），然后大声地对身边虎视眈眈的其他业务员说：“这是我的地盘，我发现的，谁也不准来。
”业务员感觉自己插的旗子下面应当有金子，就赶紧去找售前，对售前讲什么地方有金子，你帮我去挖，挖到你也有份。
坐在家里的售前一听有金子可挖，非常高兴。
于是，售前上去就挖了一个大坑（售前跟客户说了一大堆理论以及期望，让客户明白眼前脚底下的大坑，未来是一个聚宝盆）。
客户很满意，给他们一半的金子。
收了一半金子，还有另一半也不能丢啊，要为客户服务满意了才行。
销售和售前就找来实施，一脚把实施踢到坑里面。
看着实施在里面爬啊爬啊，爬不上来，俩人接着去挖另外一个坑了。
实施的好不容易爬上来，衣衫褴褛，一脸黄土。
当他看到做运维的在坑边等着时，一脚将运维踢下坑里：“兄弟，该你去了。
”运维从坑边下落Ｎ×１０分钟，经过１８层地质结构才到达坑底。
他不知道还能不能爬上来。
上面的故事虽尖刻而幽默，但其中至少透露出两个重要的信息。
第一，ITSM（IT服务管理），尤其是IT运维，活儿不好干。
无论是对企业内部的IT部门，还是对外包IT服务提供商来说，一个系统，无论是硬件还是软件，并不是开发完成上线就万事大吉了。
就如故事中所说，在某种程度上这恰恰是刚刚挖好的一个坑。
接下来的应用和运维才是客户更为关注的，也是IT服务提供者更庞杂、繁重的工作量之所在。
IT服务管理的工作如何更规范高效？无论是企业自己摸着石头过河，总结药方的方式，还是借鉴国际先进实践经验的方式，这部分工作的黑匣子在逐渐被打开，其中工作的条理性、规范性在逐渐增强。
故事给我们的第二点启示就是，对从事这部分如此费力而不讨好的工作的人员，无论他们是企业内的IT部门，还是外包IT服务提供商，企业该如何设计考核激励机制，才能让他们更好地提供服务，才能让这种角色不至于万劫不复，同时也保障企业的系统、业务不会出现严重问题呢？这是目前在业界比较聚焦也是让大家比较困惑的一个话题。
itsm建设方案ITSM (IT Service Management)建设方案1. 引言ITSM (IT Service Management)是一种管理和提供IT服务的框架，旨在帮助组织有效地管理和提供高质量的IT服务，以满足业务需求。
本文将提出一个全面的ITSM建设方案，以帮助组织提高IT服务管理的效率和质量。
2. 现状分析在进行ITSM建设之前，首先需要对组织当前的IT服务管理情况进行分析和评估。
这将包括以下方面的内容：- IT服务流程和流程所有权：审查和评估当前的IT服务流程，确定责任所有人，并确保流程间的协调一致性。
- 服务管理工具和技术：评估和选择适当的ITSM工具和技术，以支持服务管理流程的自动化和监控。
- 人员能力和培训需求：评估IT团队成员的技能和知识水平，并确定培训计划，以提升整体团队的ITSM能力。
- 业务需求和目标：明确业务需求和目标，并将其与IT服务管理目标进行对齐。
3. ITSM建设目标基于现状分析结果，制定ITSM建设目标是至关重要的。
以下是几个可能的ITSM建设目标：- 提高服务交付速度：通过确保各个服务流程的协调和自动化，加快服务交付速度，并提供更快的解决方案。
- 提高用户满意度：通过改进故障处理和变更管理流程，减少业务中断时间，并提供更好的用户体验。
- 提高IT服务质量：通过引入问题管理和知识管理流程，提高故障解决和服务恢复的效率，从而提高IT服务的质量。
- 提高IT成本效益：通过优化资源利用和合理调整服务级别，降低IT服务管理成本，并提升整体业务产品的价值。
4. ITSM建设策略在确定ITSM建设目标后，制定适当的策略是实施成功的关键。
以下是几个建设策略的示例：- 流程改进和自动化：重新设计和改进服务管理流程，并引入自动化工具和技术以加速流程执行和监控。
- 培训与认证：为IT团队提供相关的培训和认证机会，确保其具备ITSM最佳实践知识和技能。
- 风险管理和合规性：建立风险管理框架，确保IT服务管理符合法规和合规性要求，减少潜在的业务风险。
ITSM实施详细流程ITSM是指信息技术服务管理，是一种通过标准化和优化IT服务管理流程来提供高质量IT服务的方法。
下面是ITSM实施的详细流程。
1.确定ITSM目标：首先要明确实施ITSM的目标，例如提高IT服务质量、提高响应时间、降低成本等。
根据目标制定相应的策略和计划。
2.评估当前情况：评估当前的IT服务管理情况，包括现有的IT基础设施、流程和人员能力等。
通过调研和数据分析了解现有的IT服务管理的问题和瓶颈。
3.制定ITSM策略：根据目标和评估结果，制定ITSM策略，确定需要实施的IT服务管理流程和相应的工具和技术。
4.制定实施计划：根据ITSM策略，制定实施ITSM的详细计划，包括时间安排、资源分配、人员培训等。
5.设计ITSM流程：根据策略和计划，设计ITSM的关键流程，例如问题管理、变更管理、配置管理、发布管理等。
每个流程都需要明确流程的目标、参与者、输入输出、工具和指标等。
6.配置ITSM工具：根据设计的ITSM流程，选择合适的ITSM工具，并进行相应的配置。
工具应能够支持流程的自动化和监控，提高工作效率和透明度。
7.实施流程：按照计划逐步实施ITSM流程。
这包括流程的推广、培训、系统配置和测试等。
要确保所有相关人员都理解和接受流程，并能正确地应用工具。
8.监控和改进：实施ITSM流程后，需要不断监控流程的执行情况和效果，并根据反馈的数据进行改进。
可以使用关键绩效指标（KPIs）来监控ITSM流程的效果，例如平均解决时间、问题关闭率等。
9.持续改进：ITSM实施是一个持续改进的过程，不能停留在一次实施后就结束。
需要定期评估和优化ITSM流程，根据业务需求和技术发展进行调整和改进。
10.培训和沟通：在整个ITSM实施过程中，需要进行员工培训和沟通，确保员工了解和接受新的ITSM流程，并能够正确地应用工具和方法。
11.文档和知识管理：为支持ITSM流程的持续运行，需要建立和维护相应的文档和知识管理系统，包括流程文档、操作指南、故障修复手册等。
ITSM运维服务体系介绍ITSM（IT Service Management，IT服务管理）是指通过规范和集成各种IT服务管理过程，以提高IT服务质量、降低IT服务成本、提升IT部门效率和响应能力的一种管理方式。
ITSM运维服务体系是在ITSM理念指导下建立的一套完善的IT运维服务管理体系。
本文将从ITSM运维服务体系的概念、原则、架构和实施过程等方面进行详细介绍。
一、ITSM运维服务体系的概念及原则ITSM运维服务体系是指在ITSM理念的引领下，通过规范和集成各种IT运维服务管理流程和工具，构建了一个完整的IT运维服务体系。
它包括了服务战略、服务设计、服务过渡、服务运营和持续改进等环节，以确保IT运维服务的稳定性、高效性和质量。
1.用户至上：将用户需求放在首位，为用户提供满足其业务需求的稳定、高效的IT运维服务。
2.过程导向：通过规范和标准化各个IT运维服务管理流程，确保服务质量和可靠性。
3.持续改进：通过监控、评估和优化IT运维服务，不断提升运维服务质量和水平。
4.可测量性：通过设定衡量指标和指标体系，对运维服务进行定量评估和监控。
二、ITSM运维服务体系的架构1.服务战略：这个环节主要关注IT运维服务的规划和战略目标的制定，包括明确服务目标、制定服务策略、评估服务需求和制定服务策略等。
2.服务设计：在这个环节中，主要进行IT运维服务的详细设计和开发，包括制定服务架构、定义服务流程、确定服务级别协议（SLA）和设计服务目录等。
3.服务过渡：这个环节主要关注将新的或变更的IT运维服务交付给用户，并确保用户顺利使用，包括服务测试、培训和变更控制等。
4.服务运营：在这个环节中，主要进行IT运维服务的实施和运营，包括服务请求管理、事件管理、问题管理和变更管理等。
5.持续改进：这个环节主要是通过不断的监控和评估IT运维服务的性能和效果，以便对运维服务进行优化和改进，包括制定改进计划、实施改进行动和评估改进效果等。
ITSM解决方案介绍ITSM（IT Service Management，IT服务管理）是指对信息技术服务进行规范管理的一种方法和框架。
它涵盖了信息技术服务的规划、设计、交付、支持和改进阶段，旨在提供持续改进和高质量的服务。
下面是ITSM解决方案的详细介绍。
ITSM解决方案的目标是帮助组织实现更有效的IT服务管理，提高IT服务的质量，降低成本，增强客户满意度。
它可以帮助组织建立清晰的服务目标、制定有效的服务策略、提供高效的服务交付和支持，以及持续改进IT服务。
1.服务策略：ITSM解决方案帮助组织确定和制定合适的服务策略。
这包括确定服务目标、服务组合、服务级别协议（SLA）和服务的定价策略等。
通过明确的服务策略，组织能够更好地理解和满足客户的需求，提供更加有针对性的服务。
2.服务设计：ITSM解决方案帮助组织设计和规划IT服务的架构。
这包括定义服务组件、构建服务目录、设计服务流程和建立服务级别管理等。
通过良好的服务设计，组织能够提高服务的可用性、可靠性和性能，提供更好的用户体验。
3.服务过渡：ITSM解决方案帮助组织实施和过渡服务。
它包括制定实施计划、进行测试和验证、培训用户和技术支持人员等。
通过有效的服务过渡，组织能够确保服务的顺利交付，并最大限度地减少潜在的风险和中断。
4.服务交付：ITSM解决方案帮助组织提供高效的服务交付和支持。
它涉及到事件管理、问题管理、变更管理、配置管理和持续交付等。
通过建立规范流程和使用合适的工具，组织能够更好地管理事件和问题，并提供及时的解决方案。
5.持续改进：ITSM解决方案帮助组织进行持续改进和优化服务。
它包括度量和监控服务性能、进行服务评估和审查、分析问题和故障、采取纠正措施和预防措施等。
通过持续改进，组织能够不断提高服务质量和效率，满足不断变化的需求和挑战。
1.提高IT服务质量：通过ITSM解决方案，组织能够建立规范的服务管理流程，确保服务按照既定的标准进行交付，并及时解决用户的需求和问题，从而提高服务的质量。
了解服务级别协议(SLA)在 ITSM 中的重要性概述服务级别协议(SLA)是一种合同文档，定义了IT服务提供商与其客户之间的服务标准和目标。
SLA通过明确的指标和指导方针来确保IT服务的交付和管理，并为客户提供透明度和保证。
在IT服务管理(ITSM)中，SLA起着关键的作用，对于客户满意度和持续改进至关重要。
SLA的重要性1. 客户满意度SLA提供客户与IT服务提供商之间的透明度和互动机制。
通过定义明确的服务水平目标和指标，SLA可以确保客户的期望与实际交付之间的一致性。
客户可以根据SLA中的指导方针评估服务提供商的表现，并做出相应的决策。
在满足或超越SLA中规定的目标时，客户的满意度得到提高。
2. 提供明确的指导方针SLA中明确定义了服务提供商与客户之间的服务等级和标准。
这些指导方针为IT服务提供商提供了明确的目标和指标，以衡量和改进其表现。
服务级别协议有助于避免不必要的争论和误解，并使双方能够建立合理的期望。
3. 优化资源利用和管理SLA要求IT服务提供商在有限的资源条件下提供高质量的服务。
通过确定关键性的服务要求和优先级，SLA可以帮助IT服务提供商优化对资源的分配和利用。
这种优化有助于提高效率、降低成本并确保服务持续交付。
4. 支持监控和持续改进SLA中定义的服务指标和目标可以帮助IT服务提供商进行监控和测量，以便及时检测和纠正潜在的问题。
通过定期评估和审核SLA，IT服务提供商可以识别改进机会和实施更好的服务管理实践。
5. 管理风险和解决纠纷SLA中的明确条款和条件有助于管理潜在的风险和纠纷。
当服务提供商无法满足SLA中的要求时，客户可以引用SLA中约定的补救措施和制裁。
这种约定可以帮助双方解决争议，维护良好的合作关系。
SLA的关键要素1. 服务描述SLA应该明确定义提供的服务范围和内容。
这包括服务的类型、可用性、响应时间、问题解决时间等。
2. 服务水平目标SLA中的服务水平目标应具体、可量化和可衡量。
量化IT服务管理的人员从人员方面量化IT服务管理，可以测评IT运维人员的胜任力，评估IT人员工作量，计算IT组织容量需求。
(1）IT运维人员胜任力测评与传统的胜任力测评方法相同，IT运维人员胜任力测评知识、技能、职业素养和行为四个方面。
同时,结合IT运维工作的特点，选取符合IT运维工作要求的评价指标。
从而，评估IT运维人员能力素质现状，用以衡量IT运维人员能力素质水平;识别IT运维人员能力素质差距，用以指导IT运维人员能力素质培养方向。
(2）IT人员工作量评估IT人员工作的量化评估，不仅关注IT人员的绩效指标，而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作(RACI）和发生频率（DWMSYR) 三个方面进行评估，量化IT人员工作内容和过程。
其中,岗位职责/任务，描述IT人员工作的内容;执行动作，明确IT人员工作的权力，包括负责（R— Responsible)、审批（A—Accountable)、支持（C—Consulted)、告知（I-Informed）;发生频率,定义IT人员工作的活动频率，包括每天（D—Daily)、每周（W-Weekly）、每月（M—Monthly）、每季（S—Seasonal）、每年（Y- Yearly)、按需（R—Required).（3)IT组织容量需求计算IT组织容量需求计算公式：IT人员需求量(人）=高峰期单位时间工作总量（秒) / 每位IT人员工作效率(秒/人)。
特别地，IT服务台或呼叫中心热线员的容量需求计算公式：热线员最大需求量（人)=高峰期单位时间热线工作量(秒） / 单位时间每个热线员的工作效率（秒/人）。
其中，热线电话主要分为咨询电话(On-Call)和远控电话（Remote）两大类，人员工作效率按80%有效利用率计算。
量化IT服务管理的流程从流程方面量化IT服务管理，可以评估IT服务管理流程成熟度，构建IT服务管理流程及角色KPI体系。
（1)IT服务管理流程成熟度评估参考IT服务管理最佳实践，对组织IT服务运营进行现状调研、差距分析及成熟度评估。
量化IT服务管理的人员
从人员方面量化IT服务管理，可以测评IT运维人员的胜任力，评估IT人员工作量，计算IT组织容量需求。
(1)IT运维人员胜任力测评
与传统的胜任力测评方法相同，IT运维人员胜任力测评知识、技能、职业素养和行为四个方面。
同时，结合IT运维工作的特点，选取符合IT运维工作要求的评价指标。
从而，评估IT运维人员能力素质现状，用以衡量IT运维人员能力素质水平;识别IT运维人员能力素质差距，用以指导IT运维人员能力素质培养方向。
(2)IT人员工作量评估
IT人员工作的量化评估，不仅关注IT人员的绩效指标，而且从IT人员工作岗位的职责、每项工作的执行动作(RACI)和发生频率(DWMSYR) 三个方面进行评估，量化IT人员工作内容和过程。
其中，岗位职责/任务，描述IT人员工作的内容;执行动作，明确IT人员工作的权力，包括负责(R- Responsible)、审批
(A-Accountable)、支持(C-Consulted)、告知(I-Informed);发生频率，定义IT 人员工作的活动频率，包括每天(D-Daily)、每周(W-Weekly)、每月(M-Monthly)、每季(S-Seasonal)、每年(Y- Yearly)、按需(R-Required)。
(3)IT组织容量需求计算
IT组织容量需求计算公式：IT人员需求量(人)=高峰期单位时间工作总量(秒) / 每位IT人员工作效率(秒/人)。
特别地，IT服务台或呼叫中心热线员的容量需求计算公式：热线员最大需求量(人)=高峰期单位时间热线工作量(秒) / 单位时间每个热线员的工作效率(秒/人)。
其中，热线电话主要分为咨询电话(On-Call)和远控电话(Remote)两大类，人员工作效率按80%有效利用率计算。
量化IT服务管理的流程
从流程方面量化IT服务管理，可以评估IT服务管理流程成熟度，构建IT服务管理流程及角色KPI体系。
(1)IT服务管理流程成熟度评估
参考IT服务管理最佳实践，对组织IT服务运营进行现状调研、差距分析及成熟度评估。
ITIL流程成熟度共分为5个级别：初始级 (Initial)、可重复级(Repeatable)、定义级(Defined)、管理级(Managed)和优化级(Optimized)。
每一个级别对应一个分值范围反映出评价对象的ITIL流程成熟度状况。
(2)IT服务管理流程及角色KPI体系构建
构建IT服务管理流程及角色的KPI体系，以企业愿景为最高目标，二级分解IT 服务组织的目标，三级梳理IT服务流程及活动，四级关联流程角色及职责，最后制定人员的绩效考核制度。
通过KPI指标和绩效考核制度，将企业的战略目标分解到各系统各部门各员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。
量化IT服务管理的工具
从工具方面量化IT服务管理，可以测评IT服务管理软件工具的功能需求。
通过问卷测评的方式，帮助IT组织分别从事件管理(57个功能点)、问题管理(48个功能点)、信息安全管理(18个功能点)、接口(25个功能点)、基本应用(21个功能点)、报告(10个功能点)和产品提供商管理(38个功能点)方面明晰对IT 服务管理软件工具的需求。
针对每个需求，评估商业价值，划分四个等级：强制的、非常值得要的、值得的、可选的。
最后，统计分析综合建议。
在指导方法上，基于适度性、利益相关性、高质量低成本等多方面因素确定IT 服务管理软件工具选型的基本原则，从商务性与技术性方面充分考虑工具选型所要遵照的选型条件。
在实际工作中，基于初审、招投标、上线测试三个阶段实施工具选型过程，最终为组织提供IT服务管理工具选型方案，帮助组织规划、建立 IT服务管理工具选型的过程体系，从而实现工具的正确选择。
量化的IT服务管理目标
从结果成效方面量化IT服务管理，可以测评IT最终用户满意度(EUS)和IT组织BSC(平衡记分卡)成熟度。
(1)IT最终用户满意度调查(EUS)
纵观国内外服务质量评价方法可知，IT服务质量=最终用户满意度(EUS)=用户感知到的质量-用户期望得到的质量。
整个EUS测评体系由EUS指标体系、EUS测评方法、EUS计算方法和EUS评价模型四大模块组成。
其中，EUS指标体系的构建是整个量化过程的关键。
在选择测评指标时，遵循三大原则：代表性原则，以最终用户为中心;系统最优原则，从整体功能出发;可控性关则，充分考虑现有资源。
在具体量化每个指标时，通过调查最终用户对所使用的IT产品或接受的IT服务的满意度和重要性两方面的评价，量化用户对该IT产品或服务的感知和期望，然后依照EUS计算公式测算每项IT产品或服务指标的得分，最后推导出该IT产品或服务的优势和劣势。
EUS测评以改进企业或部门IT产品或服务质量为出发点，可以用于帮助企业解决三大问题：评估IT最终用户的满意度现状，用以衡量IT服务管理水平;识别IT产品或服务的改进优先级，用以指导IT服务管理决策;建立EUS持续改进体系，用以持续改进IT服务管理活动。
(2)IT组织平衡记分卡(BSC)成熟度评估
平衡记分卡(Balanced Score Card，BSC)成熟度评估模型，将IT组织的结果因素(Results)和动力因素(Enabling Factors)相结合，通过相关人员现场或电话访谈、问卷调查和相关资料收集，评估现状并寻找根源和改进建议。
其中，结果因素从组织目标出发基于BSC的四个方面，包括员工满意度(Employee Satisfaction)、客户满意度(Customer Satisfaction)、成本/生产力
(Cost/Productivity)和组织成熟度(Organization Maturity);动力因素从组织内部管理出发划分五个方面，包括领导力(Leadership)、战略和政策(Strategy & Policy)、人员管理(People Management)、资源(Resources)、流程和规章(Process & Procedure)。
这九个方面都采用可量化的指标进行衡量，用亮灯的方式(绿灯，良好;黄灯，警告;红灯，灾难;灰灯，没有信号)显示每个指标的状态以及整个组织的成熟度。
在有效评估IT组织服务结果因素和动力因素后，引入ITILv3持续服务改进方法，构建IT组织的自我优化机制。
后序
量化IT服务管理的理论方法和最佳实践还有很多，以上只是从IT服务管理的内涵出发，对如何量化IT服务管理进行解析，仅作抛砖引玉。
2009年6 月12日-13日北京德宝饭店将召开由中国软件行业协会系统与软件过程改进分会承办
的“2009第十三届中国国际软件博览会——系统与软件过程改进国际论坛暨China itSMF发布”，论坛以“量化IT服务管理”为主题，将从“量化，推动IT服务管理水平提高”、“CIO的挑战：金融危机下如何做好IT服务管理”、“ 两化融合与IT服务管理”等几个方面进行相关的研讨。
期望即将召开的“2009第十三届中国国际软件博览会——系统与软件过程改
进国际论坛暨China itSMF发布”能凝聚大家集体智慧，共同推动IT服务管理水平的提高，推进金融危机下两化融合，为中国信息产业的发展尽绵薄之力。
OGC ITIL 自我评估工具的评分体系，告诉我们如何实逐步提升某个特定ITIL
流程的成熟度，在某个特定成熟度水平上，需要做到哪些内容，比如：•达到 Level 1 ，企业需要满足流程运行所必须具备的前提条件，比如首先开始记录所有的事件；
•达到 Level 1.5 ，企业管理层需要为流程提供支持，如安排人员如服务台经理参加培训；
•达到 Level 2 ，企业需要制定流程的操作步骤和规范，如制定事件流程步骤；
•达到 Level 2.5 ，企业需要适当对流程进行整合，如事件流程需要可以访问问题记录和知识库；
•达到 Level 3 ，企业需要对流程产生的结果进行有效处理，如事件关闭后有效通知服务台和用户；
•达到 Level 3.5 ，企业需要评估流程执行的情况，如对升级的事件进行监控和干预；
•达到 Level 4 ，企业需要运用流程提供的管理信息进行管理决策，如对事件记录进行趋势分析；
•达到 Level 4.5 ，企业需要将流程与相关流程进行整合，如事件流程可以与配置流程进行交互；
•达到 Level 5 ，企业需要对流程进行持续评估和优化，满足客户需求，如对客户满意度进行趋势分。
