邮政速递大客户管理办法1
湖北邮政速递物流专业大客户管理实施细则
（试行）
第一章总则
第一条为做好速递物流专业大客户的开发、维系、管理工作，建立健全大客户管理体系，促进业务协调、健康、可持续发展，结合我省速递物流业务发展实际，制定本实施细则。
第二条对速递物流大客户管理实行集中管理、分层负责，以提升品质、规范经营，防止多头公关、互相压价、内部竞争，损害邮政的整体形象，损害企业利益。
第三条速递物流大客户是指使用邮政速递物流服务年累计结算费用达到1万元及以上，或各县市局速递物流业务收入排位前5名的协议客户，包括记账客户和现付费客户。重要大客户和潜在大客户视同为速递物流大客户。
重要大客户是指各级党政机关、快递物流行业协会、工商、海关、新闻单位等影响企业外部经营环境的，以及公安、法院等对业务发展有重要影响的业务合作单位。
潜在大客户是指没有达到大客户标准，但存在用邮需求有待引导、开发或目前使用竞争对手相关业务的客户。
此外，对目标客户集中的写字楼、电脑城、手机数码港、集贸大市场以及淘宝商盟、动漫市场等专业性目标市场，各局可根
据需要视同大客户进行集中开发和管理。
第四条各局可根据本地情况研究确定年服务费用不足1万元的协议客户管理实施细则，合理解决中小客户的营销服务问题。
第二章分类分级管理
第五条对大客户进行分类、分级管理，针对客户需求不同，采取不同的服务模式与营销措施，实施个性化服务与差异化管理。
第六条大客户的分类
（一）按照大客户所处行业划分为金融、批发和零售、教育、房地产、制造业大客户等。具体可参照速递大客户揽收系统和量收系统设置的行业进行划分。
（二）按照大客户使用业务种类可划分为国内异地速递大客户、同城速递大客户、国际速递大客户、礼仪大客户、一体化物流大客户、中邮快货大客户和国际货代大客户七大类。
（三）按照大客户用邮所涉及的地域可划分为全省性大客户和区域性大客户。全省性大客户是指用邮地域涉及两个及两个以上地市的客户；区域性大客户是指用邮地域只涉及一个地市的大客户。
第七条大客户的分级
（一）对大客户实行省市集中管理、属地服务，按照大客户
使
用速递物流业务年累计结算费用将大客户划分为一类客户、二类客户、三类客户、四类客户四个级别。
此外，一类客户还包括以省公司、省速递物流局、省中邮公司名义签约的全网性客户；二类客户还包括省级党政机关等重要大客户及潜在大客户；三类客户还包括市（地）级党政机关等重要客户和潜在大客户；四类客户还包括县（市）级党政机关等重要客户和潜在大客户。
（三）对大客户的级别实行动态管理，由省速递物流局进行综合评定。主要评定指标有：大客户收入规模、结费期限、欠费情况、发展潜力等，每年评定一次。
（四）大客户评级所需量收数据，主要依据各营销开发局按月上报的客户用邮信息表，结合邮政速递综合网量收信息系统和中邮物流集散网信息系统数据进行确定。
第三章管理机构与职责
第八条省速递物流局市场部内设大客户服务中心，负责全省速递物流大客户的级别评定、营销管理及重点总部大客户的维护工作；各市州速递物流局内设大客户服务中心，负责本局大客户营销管理工作。
第九条省（市）速递物流局大客户服务中心职责
（一）开展市场预测和市场调查，提出合理可行的大客户营销方案并付诸实施;
（二）具体指导（辖区内）速递物流大客户的营销、服务工作，组织推广成功的营销经验;
（三）掌握（辖区内）重点大客户经营服务状况，编制大客户经营分析;
（四）负责（辖区内）重点大客户资料库的维护和管理;
（五）及时处理大客户的投诉、建议;
（六）有目标地培育、开发并管理速递物流综合大客户;
（七）制定（辖区内）大客户管理方面的管理制度;
（八）对（辖区内）重点大客户经理进行指定或调整;
（九）负责（辖区内）大客户内外部关系的协商、协调工作。
第十条每个登记在册的大客户必须有一名客户经理负责提供日常营销服务。一类、二类大客户需配备1名专职客户经理，三类大客户原则上按3—5个配备1名客户经理，四类大客户按5—8个配备1名客户经理。
各局要根据客户收入规模及服务需要，合理解决好派驻客户经理的交通车辆、电脑、服装、通讯费等问题。
第四章开发管理
第十一条大客户开发遵循定位、梳理、计划、联动工作程序。
（一）定位：将辖区内所有单位作为业务发展对象，分别建立联系，搜集客户信息，研究客户需求，引导其使用业务，最终
使每一个单位都成为客户。
（二）梳理：通过对潜在大客户的信息分析，掌握客户业务需求特征，分析客户可能存在的需求及在某一时期内的发展变化趋势，寻找开发切入点。
（三）计划：制定详细的服务计划，为公关和谈判精心做准备。客户计划要具体研究客户需求、合作点、竞争情况、有无长期合作前景、合作效益评估等，最后制定详细营销计划，包括需要动用的资源、进度安排、部门分工、年度实现收入指标等等。
（四）联动：要集中全局人力、物力、信息、业务等资源进行大客户营销，避免多头公关、内部竞争、孤军作战。要站在全局立场上,积极与省、市大客户服务中心沟通情报,实现信息共享，整合多方面资源，实行联动开发。
第十二条加强整合营销力度。对于存在速递物流综合服务需求的大客户，由大客户服务中心直接开发管理，专业特征明显的、业务量较小、服务单一的客户归口相关县市或片区营销团队开发管理。
各级大客户营销服务人员要掌握速递物流专业知识，注重整合速递物流综合服务优势，积极为客户提供个性化的，集快递服务、仓储配送、代收货款等多种业务于一体的综合服务解决方案，也可以循序
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渐进、逐步深入，做大客户服务规模。
第十三条建立大客户预开发申报和开发注册制度。各开发团队对预开发大客户和片区内的潜在大客户实行先申报后开发制度，由开发部门向本局大客户服务中心申报预开发信息，其他团队原则上不得重复开发，避免内部竞争。
大客户服务中心可根据大客户的业务变化情况对营销服务单位进行指定和调整，保持对大客户的服务维持在相对合理水平。
第十四条各局要按照属地管理原则、便于服务客户原则和鼓励开发原则，采取双线考核方式，鼓励大客户服务中心协助片区营销团队做好市场开发工作。大客户服务中心开发和维护的大客户所产生的业务收入，归属客户所在地的县市或片区营销团队。
第十五条及时跟进变动大客户的开发服务工作。对搬迁的大客户，营销服务单位要及时上报大客户服务中心。由大客户服务中心根据具体情况统筹安排，做好基层营销单位之间交接工作的监控，确保原服务方案实施的连续性。
第十六条一般客户成为大客户后，要继续研究与大客户在更高层面上进行合作的可能性；要积极扶持客户的成长发展，培育客户的用邮需求，最终实现与客户“双赢”。
对开发潜力较大的现有级别大客户，可在培育时期内将其作为上一级别大客户制定配套服务政策，提高客户的用邮积极性。
