第10章 供应链管理

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10.1 什么是供应链
材料
原材料 供应商
零件
零件 供应商
产品 制造商
完成品 分销中心
整修 SCM信息系统
完成品 经销商
物流 反方向物流
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客户
完成品
信息流
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10.1 什么是供应链
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供应链上下游
源头： 工厂 码头
区域性 仓库
地方性 仓库
需求点： 顾客
仓储成本
生产与采 购成本
运输成本
运输成本
仓储成本
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跨空间风险共担（库存集中与转运）
❖ 该策略是通过合并不同地点的库存、转运调拨 （Transshipment）来实现跨空间风险共担。
分销商 集中配送中心
零售商
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零售商 Transshipment
零售商
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转运(Transshipment)
❖ 供应链同阶成员(例如零售商)互相调拨货物。 ❖ 需仰賴信息系统让供应链成员知道其他成员的库
Retailer Orders Production Plan
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产品配送策略的比较
策略
直接配送 Direct shipping 越库作业 Cross docking
供应链周 期时间
最短
供应链库存 运输成本
最低
最高
接近最短 接近最低 最低
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对策：信息流方面
关系
客户 服务水平
成本
物流
信息流
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？？？
❖ 零售商、配销商、及工厂的需求预测，何者较 准？为什么？
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客户定制化路线
Customer
Customer
Suppliers
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Suppliers
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合并货运
Customer
Customized Hub Carrier with a fixed schedule
Supplier 1 Supplier 2 Supplier3
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越库(Cross Docking)
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10.1 什么是供应链
一.供应链的简要定义
供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最 终产品、最后交到用户手中的过程所组成的企业网络。
二.供应链中的核心企业
❖核心企业(focal company) 是指和客户最有关系的，在供应链中最有权利的企业，它
的管理决策反映在整个供应链中。如零售业的Wal-Mart、 个人电脑业的Dell、运动品行业的Nike。
❖更快：快速推出新产品、快速满足客户需求。更高的产出 率(throughput) 、更短的提前期。
❖更可靠：更少的重工(rework) 、更高的品质。
❖更灵活的组织：更简化的组织、 更好的沟通与协调、更短 的规划流程。
❖更低的库存
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10.2 供应链管理的内容
三.供应链管理的实施 ❖ 确定供应链成员：要和谁连接？那些成员是关键
客户关系管理导致更好的沟通与需求预测，带来客 户服务水平的改善，也能更进一步的确认并消除需求 差异的原因。
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客户服务管理
❖ 须设立客户信息的单一窗口，使客户能享受到 一站式服务 。
❖ 生产及分销的界面提供承诺的交货周期、何时 有何产品等即时信息。
❖ 在网上提供实时报价，通过电子商务接收订单， 从而为客户购买产品提供方便。
❖维持低的准备作业成本(setup cost)，才能做 到小的批量不亏本。
❖ 改善准备作业需要流程再造、优化产品设计、 注意产品顺序等。
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产品设计及商品化
❖ 产品生命周期越来越短，必须在很短的时间内研发 并推出正确的产品，企业才能维持竞争力。
❖为了缩短上市时间(time to market)，必须将客户和 供应商整合到产品研发流程中。 ▪ 必须和CRM合作找出清晰的客户需求。 ▪ 必须和供应商及时沟通，了解新产品的可制造性 和成本特点。
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10.1 什么是供应链
三.供应链中的活动 ❖ 上游供应链：
供应商伙伴关系维护、采购合约、准时供货等。
❖ 下游供应链： 客户关系管理、分销管理、经销网络管理、运输 管理应链管理的内容
一.供应链中存在的问题 ❖ 预测不准：各成员各自做预测，做预测所依据的
信息，在传导过程中越来越与实际需求不符，导 致牛鞭效应(bullwhip effect)。 ❖ 供料不稳：对上游供应商之产能及库存无法掌握， 导致材料供应不稳。 ❖ 合作差：同业间无法互相调拨、无法互通有无， 各自持有高额库存，无法共担风险(risk pooling)。 ❖ 协调差：供应链成员协调差造成不必要的不确定 性。
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风险共担(Risk Pooling)
❖跨产品风险共担(across product)：以产品族的 方式管理。- ATO
❖跨空间风险共担(across space)：合并不同地点 的库存。- centralized inventory, transshipment
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跨产品风险共担
❖ 产品群的预测比个別产品的预测准。 ❖ 产品群所需的安全存量比个別产品安全存量的总
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采购管理
❖ 和供应商发展战略关系，以支援制造流程更改和 新产品研发。
❖ 供应商须依重要性分类。须与核心供应商维持长 期伙伴关系。
❖ 在产品研发初期即应纳入关键供应商，以促进工 程、采购、和供应商间之沟通。
❖ 日常采购作业利用利用EDI和Internet，使下订单 和催货自动化。采购人员应专注于供应商管理。
越库作业策略将分销商的配送中心作为货物的中 转场所，货物并不真正入库，而是在准确的计划调 度下到达DC后立即进入配送处理过程，经过短暂时 间内(一般不超过12小时)的配送之后，立即发送给 零售商。
❖让产品在仓库中的时间达到最低。
❖每一箱产品要送到那一个店须事先知到。
❖产品必须能立刻上架。
[例如]成衣产品的越库作业中，每一种产品送到哪一家商店 和需要配齐哪些附件必须事先知道，如吊挂牌和衣架等要在 配送中心里配齐，并放在纸箱中，运送到商店后打开纸箱就 可立即上架，补足卖掉的产品。
ERP 原理与应用
第十章 供应链管理
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只有与其它企业优势互补，企业才能共同增强竞争实力。 好的企业都力图选择最好的供应商和经销商，与他们建立最 佳合作伙伴关系。
越来越多的领先企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销 售都由自己做的经营模式，他们开始把注意力放在自己的核 心竞争力上，对一些非强项业务则尽可能外包给其它公司。
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库存集中与库存分散的比较
因此，集中策略或分散策略的选择不是一个简单 的问题，需要根据经营目标和实际情况来决定。
实践中，可以将这两种策略结合起来，根据客户 需求，将需求紧急程度高的货物和价格较低的货物 分散存放到靠近各个客户的仓库中，使客户及时能 够得到，而将那些非紧急的货物和昂贵的货物集中 存储，以减少成本。
❖ 零售商下给配销商的订单起伏程度和配销商下 给工厂的订单起伏程度，何者较大？为什么？
❖ 零售商下给配销商的订单频率和配销商下给工 厂的订单频率，何者较高？为什么？
❖ 当工厂产量才正要提升时，消费者需求已开始 下降，为什么？
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牛鞭效应(Bullwhip Effect)
Order Size
Distributor Orders
❖ 技术人员须有效率地协助客户使用产品并提供 建议。
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需求管理
❖ 差异越大库存就越高，而客户需求是最大的差异 来源。
❖ 需求管理应使用POS和关键客户资料来降低不确 定性。
❖ 需求管理的目的是要平衡客户需求和工厂的供应 能力。
❖ 产销协调是至关重要重要的，在接受客户订单时 就应该考虑到供应来源及生产途径(routing)的选 择。
存。 ❖需要快速的运输功能(如专业快递公司) 。 ❖ 相同所有者的零售体系较容易做到。 ❖ 独立经销商则需核心公司的整合，以建立良好关
系。
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直接配送
如何作到频繁的交货？
❖ 借助在供应商和客户间循环流通的看板，每天的 例行活动可以被工作中心的看板以及人员处理。
❖ 材料可以包装成能直接运送至使用点的方式。 ❖ 采购活动的浪费，如订货、包装、检查、損害、
材料搬运、开立发票、以及会计等，将可以消除。 ❖ 采购部门可以致力于建立健全的供应商伙伴关系。
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直接配送
❖由一个客户从许多的供应商处取得货品，而不是 由一个供应商将货品运送到许多的客户。
❖运输公司必须根据客户的需求排出固定的车班及 固定的路线。材料在一特定的时间从供应商取得， 并且根据可靠的时刻表，由卡车司机直接运送材 料至使用点。
❖发展并维持供应链成员的关系 (relationship)。
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10.2 供应链管理的内容
五.供应链中的关键企业流程 ❖ 客户关系管理(CRM) ❖ 需求管理 ❖ 物流管理 ❖ 客户订单达成 ❖ 制造流程管理 ❖ 产品研发及商品化 ❖ 采购管理
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客户关系管理
赢得客户是SCM的最终目的之一。客户关系管理通 常有以下几个环节： ❖第一步是确认关键客户或客户群，通常表现在商业 计划(business plan)中。 ❖客户服务团对设计并执行关键客户的伙伴计划 (partnering programs)。 ❖和关键客户签订产品与服务合约(product and service agreement)，明确客户服务水准。
❖ 对策：在菲律宾仅生产共用性部件，然后将它们运送至 美国洛杉矶的仓库，在仓库内和附近建立最终组装线， 根据实际客户定单进行最终产成品。这样，就有效地解 决了高库存和缺货状况。