人才管理案例分析

《德州仪器公司的人力资源管理活动》案例分析

从案例给的资料以及在网上查到的关于德州仪器公司的资料可以了解到，德州仪器（TI）是世界上最大的半导体公司之一，成立于1930年,全球财富500强。业务包括半导体、教育产品及数字影像，是数字世界的领导厂商之一。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。又从资料中可以了解到德州仪器公司把人力资源作为企业发展的一项巨大资产，被认为是资源管理领域的“带头人”。

先从这些信息中能够了解到该公司的自我定位于业务范围。首先自我定位是要成为全球化的并且要努力成为全球第一地电子公司。尤其是在人类进入计算机时代以后科技的迅猛发展的今天，对电子市场的科研开发和技术更新更为迅速。比如像苹果公司、微软公司、三星等等现代的电子公司巨头，她的定位是和这些公司一样的，因此他就必须把自己的人才计划定位在全球，为此不惜在国际互联网页上设有专门的招募网页。我们知道人力资源管理有六大模块分别为：人力资源规划、人才招募与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系。从资料中可以很好地体现着六方面。

从人力资源规划这一模块他清楚地知道他需要的是什么样的人才，为实现三大主导目标之一也就是加强员工的开发保证人力资源在企业战略中的贡献。为此采取了一系列的措施，如，提前进行员工开发、共同制定个人开发计划等，将企业的发展战略与员工的个人发展目标有机结合。再看人才的招聘与配置方面就更加的有过人之处，首

先进行常规的校园招聘之外在国际互联网上有专门的招聘网页，这样就给招聘的人才和公司都提供了方便，双方达到了互赢企业可以从网上找到需要的人才减少了招聘成本，人才通过网络找到了适合自己的公司。在人才配置上他没有给员工固定的岗位而是积极的鼓励员工在公司每个进行流动，这样员工就会发现自己合适的工作岗位，彼此之间的工作多少就有些了解彼此的和做就会更加有效，提高了工作效率。当然也有缺点职责不清。员工的培训与开发这方面公司做的也非常好，人力资源副总经理帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，足以看出公司对于员工的培训的重视。至于薪酬管理和劳动关系是员工与公司之间的基础，公司建立了一个多元化的网络制订了相应的监督计划，鼓励决策的道德化，并保持与 公司价值的一致性。

《人力资源管理十一个案例分析》

案例一：贾厂长的管理模式 答案要点:

⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。

⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式?

鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

案例二：工作职责分歧 答案要点：

（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？

对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。

（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？

对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。

人力资源案例分析

一

本人认为招募中层管理困惑涉及到人力资源管理中的招聘与甄选、培训与开发、职业生涯规划等问题。由于该公司未进行人力资源规划，导致企业的某些岗位空缺。

二

从公司内部提升，有利于企业吸引人才进入公司、激励基层员工、有利于员工减少岗位不适造成的企业损失、减少员工认知企业文化的时间。缺点就是一些员工转变岗位比较难、不利于企业创新的氛围。

从外部招聘（此案应定位猎头招聘性质），费用较高，员工不了解企业会造成离职、认知企业时间过长等问题，但是有点在于专业性较高、时间较短、减少企业繁重的事务。

三

本人认为，有两条出路。假如企业想走内部晋升这条道路，一定要做好人力资源规划，及早做好人才储备，发觉那些有才能的基层员工加大培训（管理课程）力度，使之称为管理储备人才。再者就是转变思维方式，高学历的学生并不一定适应公司发展。反而在企业工作多年的员工很了解企业，应是他们称为骨干。加入企业想走外部招聘这条道理。首先要选择适合企业岗位的招聘渠道，在甄选上要严格，从基层开始培养骨干。再者，在培训技术知识的同时，也应做好大学生的职业生涯规划，使他们看到未来自我发展的目标；改善他们的工作生活条件（区别于一般员工），使他们愿意与企业共同发展。 人力资源管理案例

中科院有应用心理学-人力资源管理专业，双证班，符合条件可以申请拿硕士学位证书。

具体课程包涵了以下课题：薪酬设计、员工培训、业绩管理、冲突管理、企业组织结构设计、企业管理创新系统、组织群体心理、危机管理、 360 度测评、职业生涯设计、企业培训管理、员工心态管理、领导艺术、团队建设与管理、绩效考核、企业文化建设……1、修完规定课程，通过必修课考试，修满35学分，即可结业，颁发《中国科学院心理研究所研究生课程进修班结业证书》；2、全部课程成绩合格者，颁发《中国科学院心理研究所人力资源管理师资格证书》。

3、符合条件者可申请在职硕士研究生学位。

参加全国同等学力的考试（英语和专业课综合考试），四年内通过有效。

人力资源管理案例分析

案例：

A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理XXX辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是XXX走马上任的时候，XXX在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将XXX提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。XXX并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并XXX在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，XXX与其下属均得到了公司的表扬，XXX的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而XXX本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。XXX心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后XXX辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……

问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中XXX辞职变乱做出分析解析：

本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。

为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”这不得不带来我们更深层次的思索……