项目责任成本的管理和控制

一、确立责任成本和责任成本降低率

责任成本是公司下达给项目部的成本控制目标，是项目部必须完成的成本责任底线。为了充分调动项目部降本积极性，可以在责任成本基础上设置一个成本降低率，对降低成本的超额部分进行奖励。

二、确立目标成本

目标成本是项目部内部成本控制的目标，是项目部通过充分挖潜，低于责任成本的成本控制值。目标成本必须经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成。

三、确立岗位成本责任

成本管理是人的行为，只有将管理目标分解落实到人，才能实现目标。因此，需要将目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，按此责任书考核奖罚。

四、健全项目成本控制体系

项目成本控制体系是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务，项目部需要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，并逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。

五、加强成本预算及实际成本分析

项目部要带头增强降本意识，要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

六、实施成本控制分析

项目部要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，确保项目成本控制在计划范围内。

七、推行法人管项目

实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变，全面提高项目成本管理水平。

八、加强动态控制 工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。

总之，工程项目成本管理需要从多个方面入手，建立健全成本控制体系，明确责任，加强预算及实际成本分析，实施动态控制，确保项目成本控制在计划范围内，为企业创造更大的经济效益。

廷塑：甄．浅谈工程项目部的责任成本管理王伟伟(中铁二十局，黑龙江绥化152001)隋要]随着社会经济的发展，企业之间面-7盘愈来愈溺烈的竞争，建筑施工企业不联相时利润大的一个行业了。建筑企业只有不断加强威r本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。文章结合实际工作，阐述工程项目部责任成本管理的方法和体会。[关键词]工程项目部；责任成夯管理；方法和体会建筑企业面临国际竞争的新形势，施工企业在任务取得、组织施工、资产结构、资金运用和经营管理方面都发生了一系列变化，给企业成本管理带来了许多新课题，常规的成本管理模式已难以适应。因而需要企业的财务部门与预算、技术、物资设备等部门紧密结合，根据生产经营活动的实际，抓住影响成本的各个环节，采取责任分解、合同签订、考核兑现等一系列措施，把责任日钵管理真正落到实处。一、责任成本管理的涵义与重要性建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义的建筑成本概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用。责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，是将直接发生成本的各生产单位划分为若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算，将责任预算逐层分解来实现的责任利润。二、责任成本管理体系的建立开展责任成本管理必须从建立成本管理体系人手，责任成本管理体系是指构成责l芏成本管理的各部门组成的整体框架，具体讲就是责任中心的划分，责任范围的分解，责任合同的签订，绩效考核兑现等。本项目采取。一级管理，二级核算”责匪畋．本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层，架子队依照项目部下达的施工计划与定额进行施工。责任成本管理体系可以认为是项目经理管理的集中体现。只有科学合理地建立了责任成本管理体系，才能做到每件事都有人管，每一项成本也都有人来控制，做到责、权、利的高度统一。本项目部成立责任成本管理领导小组，按照“谁负责，谁控制”的原则，按照可控性划分责任中心涉及到工程数量节超；地材、地料价差：分部间接费：周转材料摊销差额：设备大修折旧差额、设备租赁差额：征地拆迂费用：外部劳务分包费用、定额差：队级管理费用差额：安全生产费用：企业文化建设费：工期、质量、环水保成本。以项目部的职能部门责任权限为单元划分责任中心，可分为三个中心。1)收入中心。收入中，温指负责向业主计价、变更设计、索赔补差等工作单位的总称，具体分为预算科收入中，脚技术科收入中心。对收入中心也要签订相应的责任合同，也要进行考核奖惩。2)费用中心。具体包括直接费、其他直接费和现场经费和经营管理费用具体包括企业管理费、财务费和其他费用，其中施工成本一般占合同总价的70％以上。在项目上涉及到施工技术部、计划合同部、安质环保部、物资设备部、财务部、征地拆迂办、综合办公室、试验室。3)成本中心。成本中心是指直接影响和构成工程成本和各中心的总称。具体分为劳务单价控制中心、物资设备控制中心、工程量控制中心，间接费控制中心、项目经理基金。单价、物资、设备、间接费和项目经理基金中心分别由各业务部门和项目经理构成，在项且部内部一般不再向架子队延伸。对于间接费控制中心，如果项目部将办公费、差旅费包干到部室，则向架子队延伸到业务科室，这也要视项目的具体管理结构来定。关键是案和工程量控制中心，这～中心由项目总工或施工技术部部长负责，一般情况都要向架子队延伸，延伸到架子队技术干部，向架子队延伸中，厶的划分，根项目都技术人员的分工来定。2010年S月I雨三、如何落实责任成本核算工作结合项目实际“一级管理，二级核算”责任成本管理体系，项目部是责任成本控制中心，架子队是作业层。收入中心、费用中心、成本中心三大中心如何进行成本核算工作更是关键点。卜‘)收入中心1)技术科收入中，涟项目上亦指施工技术收入中心，上场以来就要熟悉图纸，深思优化方案、变更索赔补差工作；每月向计划责任中心提供对上已完工程数量清单。施工技术收入中心目的是根据项目部二次分解单价计算的实际完成工程娄妒最的应收入金额。根据项目部二次分解单价计算的实际计价数量与实际完成工程数量的差额为该中心的工作成果考榭旨标。2)预算科收入中心指计划合同收入中，b、财务收入中心、物资设备收入三大中，涟项目每个阶段进行收入与支付的预算汇总。a计划合同收入中心要及时在项目发生过程中申报合同外工程预算单价．申报验工计价，收集整理理赔资料。b．财务收入中心及时催收工程款(及时性)。c物资设备收入中心。’废旧物品的出售金额为责任预算，实际结算金额与预算总额之差为该中心的工作成果考核指标，结算和资金回收的及时性也是该中心的工作成果考榭旨标。外租设备的租金足额收回也是该中心的考榭旨标。(二)费用中心1．施工技术费用中心1)编制科学合理的实施性施工组织设计、施工方案。2)做好施工技术交底，方案控制；施工图纸工程数量、实际施工数量的计算与控制。建立工程数量控制台账，进行工程量动态核算。3)向物资设备费用中心提供构成工程实体的总体、单位、分部分项工程材料需求数量计划、周转材料使用计划和机械设备使用计划。4)制订科研计划，对重点工程开展科技攻关，积极采用新技术、新材料、新工艺。并在完成其技术攻关的同时严格控制科研经费，节省工程成本。2．讨划合同费用中，b1)掌握好实施性施工组织设计和关键节点的工期安排，优化施工进度安排，合理配置资源，加快施工进展，实施成本与进度最佳组合，最大限度的降低工菇喊本。2)编制施工队伍需求计划，严格控制现场的临时用工、零星台班的费用。进行外部劳务队伍招标，起草、组织签订劳务施工合同，参与其它合同的评审。建立合同管理台帐、劳务管理台帐。3)按时进行验工计价并跟踪计价批复情况，并建立计量台帐。4)根据现场情况变化，按规定及时调整责任预算。3．安质环保费用中心1)组织编制、上报安全措施投入预算表，其包括：安全设备设施的更新和维护：安全生产宣传、教育和培训：劳动防护用品配备：环境保护措施，其它保障安全生产等事项，保证每项安全生产目标的实现。2)清理安全生产费用及工程量，并汇总当月安全措施投入开支及安全事故开支，登记安全生产费用开支台账、安全事故费用开支台账。4物资设备费用中心1)物资设备费用中心对地材、地料实施招标。大型机械设备实行单车、单机核算，控制机械费用，加强周转材料的管理，周转次不少

责任成本管理建议措施

责任成本管理建议措施

1. 建立明确的责任制度

在进行责任成本管理之前，建立明确的责任制度是非常重要的。责任制度应涵盖组织的各个层级和部门，明确每个成员的职责和权责，确保每个人都清楚他们在成本控制和管理中扮演的角色和责任。

2. 设定一套明确的目标和指标

确定目标和指标对于责任成本管理至关重要。这些目标和指标应该与组织的整体战略目标相一致，并且能够衡量成本控制和管理的效果。例如，可以设定降低特定成本项目的目标，如人力成本、物料成本等，并通过设定关键绩效指标来跟踪和评估绩效。

3. 强调成本意识

建立强大的成本意识，使得每个成员都能够理解和认同成本管理的重要性。组织可以通过员工培训和教育来提高成本意识，例如开展成本管理的培训课程，向员工解释成本控制和管理对于组织的意义以及他们个人的关系。

4. 建立成本核算体系

建立一个完善的成本核算体系，能够准确地追踪和记录各项成本，并将其分配给相应的成本中心和责任单位。成本核算体系可以帮助组织了解具体成本项目的来源和分配情况，为成本分析和控制提供基础数据。

5. 制定预算和成本控制措施

制定预算和成本控制措施是责任成本管理的核心。预算可以作为一个参考框架，帮助组织设定成本控制的目标，并监控实际成本和预算之间的差距。组织可以采取一系列的成本控制措施，如审查和优化流程、减少浪费、降低成本等，以实现预算目标。

6. 建立绩效考核和激励机制

建立绩效考核和激励机制，可以促使员工更加积极地参与成本控制和管理活动。组织可以设定与成本控制和管理相关的绩效指标，并将其纳入绩效考核体系中，以激励员工主动参与成本控制工作。同时，可以设立奖励制度，对于在成本控制方面有突出表现的员工给予奖励和认可。 7. 建立沟通和协作机制

为了更好地实施责任成本管理，建立有效的沟通和协作机制是必要的。组织可以定期召开会议或工作坊，让不同部门和责任单位的代表就成本控制和管理的问题进行讨论和交流，共同找到解决方案。同时，建立跨部门的合作机制，推动各部门之间的协作，实现成本管理的整体优化效果。

工程项目中的　责任成本管理国控制　口文／山东省机电设备招标中心傅蓉　近年来，建筑施工行业的竞　争日渐加剧，如何摆脱市场带来　的种种困境、提高企业自身的行　业竞争力已成为当务之急。针对　建筑施工企业自身的特点，建立　一套能够适应项目的施工、管理、　控制、核算和考核的责任成本管　理思路与方法，并把责任成本目　标管理与控制工作贯穿于整个项　目管理中，便成为让企业在日益　严峻的市场情况下抢占先机并立　于不败之地的简洁而有效的途　径。　１．成本管理行为存在较大的　盲目性　目前大多数建筑承包企业　在工程建设中往往“重质量、重技　术、轻管理、轻成本控制”，工程财　务多实行记账式管理，不能将工　程成本信息及时准确地反馈给项　目经营决策者，容易造成工程成　本失控之情形。有的工程完成后　不进行成本分析总结，亏损不知　亏损在何处，盈利也不知盈在哪　里，自始至终都是一笔糊涂账。有　些项目经营管理者虽注重在实践　中节约成本，处处想着省钱，但却　未能有意识地制定系统、合理的　成本控制依据，成本控制过程也　缺乏科学性和持续性，亦不能对　控制结果进行科学准确的评价，　因此，其行为在某种程度上带有　一定的盲目性。　２．部分成本管理的项目管理　人员素质不高　从事成本管理的项目管理人　员往往只从项目部甚至项目管理　人员自身利益的角度出发，不仅　“有章不循”，甚至故意违反成本　管理的各项规定。例如：项目管理　乏力，项目与项目之间成本分配　不合理，乱挤、乱摊成本费用，经　常是拆了东墙补西墙；有的项目　经理为了使项目执行起来相对风　险少、压力小，往往事先会尽量加　大成本，目标成本中水分含量较　大；在施工合同、材料采购合同的　签订及施工过程的各个环节中，　也存在少数人内外勾结、损公肥　私，牟取现金或实物等情形，这些　都在无形中加大了项目成本。　３．忽视对工程项目“质量成　本”的管理和控制　长期以来，多数施工企业未　能充分认识质量和成本之间的辩　证统一关系，往往习惯于强调工　程质量，而对工程成本却关心不　够，造成工程质量虽然有较大的　提高和可靠的保证，但为提高工　程质量所付出的质量成本却大大　增加了，最终导致项目经济效益　不理想，平均利润不断下降，企业　资本积累不足；与此同时，一些项　目经理部也存在片面追求经济效　益而忽视质量的倾向，可能会增　加因未达到质量标准而付出的额　外质量成本，这样不但增加了工　程的成本支出，还会对企业的信　誉造成不良影响。　４．缺乏一套完善的责权利相　结合的成本管理体制　坚持责权利相结合的原则，　奖罚分明，是促进施工企业成本　管理工作健康发展的动力。目前，　有些施工企业因为各部门、每个　岗位责权利不相对应，以至于无　法有效考核其工作优劣，甚至出　现了“于多干少一个样，干好干坏　一个样”的局面。　责任成本管理与控制区别于　传统的成本管理模式，它具有不　少突出的特点。与传统的成本管　理模式相比，责任成本管理的特　点主要表现为以下三个方面：