项目责任成本日常管理与控制

四瞳圆母　经济建设　

项目责任成本日常管理与控制　

尹黎明　

安徽虹环交通工程有限责任公司　２３００２２　

建筑市场的竞争日趋激励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济　

核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高质量赢得利润，在施工项目中采用　

适合市场经济的责任成本管理方法，就一定能够达到上述目标，使企业在竞　

争中求得生存和发展。　

１、责任成本及其管理原则　

＿丁程项目责任成本是指按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者　

所负担的成本，且在特定的时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其　

责任成本发展变化的情况，并可以及时对责任成本进行相应的调节。构成责　

任成本要素有直接费（人工费、材料费、机械费、运杂费、其他直接费）和间接　

费等。直接费中的工料机消耗量是施工组织个体可控的，由施工作业层负责；　

工日单价、材料单价、机械台班费、运杂费，以及其他直接费支出是不可控的，　

由项目管理层（项目经理部）负责。项目间接费由项目部上级机关组织相关部　

门根据间接费用的组成测定标准或费用总额包干使用。　

２、责任成本管理的总体思路及原则　

项目部对责任成本进行逐层分解，逐级负责，全员参与，人人有责。项目　

经理部是项目责任成本的主体，对项目整体责任成本负责，负责责任成本的　

预算、过程控制、动态对比、二次经营、材料单价控制、制度兑现等；　

项目经理部作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的　

好坏，直接关系到企业的生存和发展，在责任成本管理过程中应遵循以下原　

则：　

（１）全面及动态的管理　

工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况，对工程项目　

实行全面动态管理。　

（２）“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制　

责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原　

则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制，工程项目责任成　

本承包合同的签定，就是责任成本管理的开始，责任成本控制过程的实质就　

是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现，实行宏观管　

理，项目第一责任人对合同进行微观管理与控制，建立以落实责任成本责任　

制为手段，以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。　

（３）工程项目成本目标的科学及合理的有效性下达指标、制定措施、检查　

监督及其他经济手段，是保证责任成本管理实现有效性的重要途径。　

（４）统一领导、分级负责、归口管理　

责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责　

任成本管理，工程项目经理为责任成本第一责任人，代表项目经理部（责任成　

本管理中心），对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费　

用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。　

３、编制合理的责任成本预算　

实施责任成本控制，必须编制合理的责任成本预算，它是责任成本努力　

的目标，责任成本预算编制是否合理，对责任成本的过程控制、对比分析是否　

有指导作用是责任成本核算的关键。责任成本预算编制思路：　

（１）人工费：根据市场劳动力的价值和正常施工状态下的劳动效率确定合　

理的工序承包单价，根据工程量确定１二费总额，以此作为人工费控制的指　

标。　

（２）材料费：参照市场单价，以设计参数及施Ｔ配比为依据，在考虑合理损　

耗的情况下编制各工序材料消耗定额，二三项材料根据经验数据确定控制目　

标，在执行过程中根据实际情况进行回归分析并不断修正。　

（３）机械费：根据施工组织机械配置情况，按自有施工机械所发生的费用、　

租用外单位施工机械的租赁费以及施＿Ｔ机械的安装、拆卸和进出场费确定机　

械固定费用。其他可变费用根据施工组织进度计划指标及机械生产能力计算　

各工序机械消耗台班数量，根据机械台班消耗定额计算机械可变费用。　

（４）其它直接费：包括检验试验费、场地清理费、搬迁费、临时设施费等，目　

・２１８・　前这些费用的核算，比较笼统，可根据实际情况并参照投标预算，采用数量与　

金额双重控制的原则。　

（５）间接费（现场管理费）：主要包括项目部管理人的工资、奖金、津贴，以　

及办公费、劳保费和差旅交通费、招待费等。该部分费用属于非生产性支出，　

可参照预算并结合现场管理情况测算。这部分费用直接反映出我们的管理水　

平与管理工作效率的高低。　

４、抓好责任成本预算执行过程的控制　

在责任成本实施过程中，坚持日常监督控制和月度核算，以确保责任成　

本目标的实现。具体控制方法如下：　

（１）人工费的控制：对工区作业层采取＿Ｔ序工费承包，职民工混岗作业，充　

分体现多劳多得，以此调动工人生产积极性并且提高劳动生产率。加强工序　

衔接和各种资源保障，避免出现窝工和停工待料状态。一些工序完工后，对富　

余的人员及时分流和清退，避免窝工。对工区现场管理人员实行定岗、定员制　

度，明确工资系数，收入基数与作业层平均工费及工作业绩考核挂钩。考虑到　职工是企业的主人，职民工收入区别对待，在充分体现公平的前提下，收入略　

向职工倾斜。人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定，工费支出始　

终控制在计划之内。减少零星用工，对雨工、待工工天严禁支付工费。　

（２）材料费的控制：　

①对材料采购环节进行控制　

跟踪市场信息及时掌握市场动态，在市场单价较低的情况下，适当增加　

材料库存，市场单价较高时，项目控制进料，利用库存避开价格高峰期。　

加强与材料供应商沟通，将材料商作为自己利益的相关方，对于材料商　

在供应过程中存在的困难积极给予协调和支持，同时将项目资金状况及时与　

材料供应商进行沟通，最大限度寻求他们理解和支持，在资金紧张情况下确　

保材料正常供应，避免材料供应不及时造成工地停工或窝工并导致施工成本　

增加。同时与供应商相互遵守合同，格守信誉，平等相待，朋友相交，作到信息　

共享。　

加强材料验收及监督，严格控制材料质量，来历不明材料一律清场。不时　

对材料市场价格进行调查和跟踪，及时掌握市场动态和行情。　

②对材料使用控制　

各ｌ［区及工班对自己消耗的各种材料数量负责，每月经理部组织各工区　

收方、库存盘点后进行材料消耗对比，对于超耗材料进行原因分析，并根据奖　

惩办法在当月工费结算中考核兑现，对于超耗异常的情况进行停工调查。　

（３）机械使用费的控制：在各工区之间设备配置相对固定，合理调配，资源　

共享，充分提高设备的利用率，减少设备的闲置；根据工程进展情况，及时优　

化设备配置方案，及时有序将闲置设备调出现场。加强设备保养和维修，提高　设备完好率，尽可能减少设备损坏对工程进度的影响；电力设备避免无功运　

转，尤其是空压机及隧道通风机等大型用电设备，现场领工员一定要及时掌　

握各工作面施工情况，避免电动设备无功空转造成电费浪费。　

（４）其它非生产性支出严格执行审批制度，除必须的现场管理人员外，要　

严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费、招待费　

和差旅费的指标控制。　

５、合同管理是深化责任成本管理的突破口　

工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本，根据责任成本的　

组成及项目责任成本责任人，对成本的可控程度，形成以合同管理为中心的　

责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系，合同　

履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签定和改　

造，必须满足责任成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善责任　

成本管理。　

责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任　

者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件，应明确责任成本的构成、合　

同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包　

合同的签定，应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上，（下转ｇ２２２￣）

　墨墨四　口　经济建设　

４结束语　

预结算审核工作是一门知识性、专业性、实践性、技巧性很强的工作。它　

不仅需要审核Ｔ作者具有扎实的预结算专业知识，还需要了解当前国家的有　

关政策、法规。预结算审核的精确性直接影响到工程建设前期可行性研究、投　

资决策到设计施Ｔ及竣Ｔ交付使用等诸多环节，始终贯穿于项目的设立、审　

核、竞标、施工和竣工验收，只有这样，工程造价才能得到合理地确定与有效　

的控制，从而提高工程投资的使用效益。因此，预结算审核在Ｔ程造价中的重　要性不言而喻。　

参考文献：　

ｆ１　Ｊ张冬梅试论建筑工程造价预结算审核臃．建筑科学，２０１０，４１—４２．　

【２］雷颖．工程预结算审核方法的探讨Ｕ］科学之友，２００７，５６—５７　

【３】易万平．提高建筑工程造价预结算审查质量的方法与途径分析探讨　中　

外建筑，２００９，１８１—１８３．　

作者简介：　

黄静女　出生年月：１９８４０５１０学历：本科　职务：预算员　

（上接第２１７页）届人民代表大会常务委员会公告２（）０３年第７号）．　

【２】关于印发《四川省评标专家库管理办法》的通知（办发［２００３］１３号）　

【３］四川省人民政府关于严格规范国家投资工程建设项目招标投标工作的意　

见（川府发（２００７］１４号）　

［４］￣ｌ　ｒｌ省国家投资工程建设项目招标人使用标准文件进一步要求ｆ』『】发改政　策［２００８］６６６号）　

［５ｊ关于印发｛９）１１省房屋建筑及市政工程工程量清单招标投标报价评审办　

法》的通知（）１１建￣Ｘ＿［２００９１６０号）．　

［６】贾孟涛对建筑工程招标工作中存在问题的思考．中国西部科技２００６　１１　

［７】王进法，吴玉书．建筑工程招标投标中存在问题分析金融经济２００６．１６　

（上接第２１８页）成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同的内　

容是成本预测结果的直接体现。　

责任成本承包合同的履约管理，是责任成本管理和控制的体现。通过合　

同管理，可以提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。　

为此，要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结　

果及自身管理水平，编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施，细化　

成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络，建　

立健全成本管理各项基础管理工作。同时，要从第一成本责任人到成本的具　

体控制者建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本　分析和考核体系，各级成本责任者都应有自己的经济责任状，发现问题及时　

纠正。同时，对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成　

本的重要手段。　

加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，强化合同管理是促　

进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口加强责任成本管理，　

既有利于工程项目经理部的自我动作、自我管理和自我约束，又有利于施工　

企业的长期发展和整体经济效益的提高，更便于企业对项目经理部进行监　

督、检查、协调、控制和服务。　

（上接第２１９页）我觉得此项目设计已接近尾声，可以现有的图纸先发给投标　

方，让其提前编制投标书，等剩余图纸及清单出来后，再正式发于各投标方，　

这样既不影响投标方投标报价，又不影响设计人员为赶图纸而影响设计质　

量，对总工期也不会有影响。第二，本项目图纸等设计资料详细齐全，固定总　

价是最好的合同形式，既合理地规避了业主的风险，又为今后的费控带来极　

大的方便。　

三、施工过程的费用控制。　

费控是一个连续、动态、循环的过程，贯穿项目建设整个过程，此项目费　

控，业主最放心不下的就是施工阶段的费控，主要原因是当时正逢金融危机，