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书籍《激荡三十年》读书笔记个人书评书籍《激荡三十年》读书笔记个人书评1一口气读完了吴晓波先生花了四年时间来完成的又一力作《激荡三十年(上)》，这本书是在07年的1月分出版，也就是说距今也可是一年多的时间，但这本书已经成为了很多重点大学研究生导师推荐给研究生的读物，因为这是一本关于改革、关于发展、关于企业、关于企业家命运的历史。
吴晓波先生为我们重回历史打开了一扇小窗，经过它，你能够看到中国改革开放的跌宕起伏，企业及企业家的命运如何随历史大潮起起伏伏，更重要的是，他将有助于加深你对中国特色市场经济的理解。
从字里行间，你能够把握到中国改革开放燥动的脉搏，窥视到中国历史前行的轮辙，领悟到企业成长的真谛。
能够说，不读此书，将会是人生的一大遗憾。
要想成为中国下一代的商界精英，必须对中国过去的企业史有一个清醒的认识。
正所谓，以史为鉴，能够知兴替，以人为镜，能够明得失。
中国的改革开放，能够说是一场没有计划的运动，有的只是中央领导简单的追求，因为中国的国情实在特殊得让一群在枪林弹雨中出生入死的人也有时会束手无策，他们只想让中国早一点富强，人民的生活好过一点而已。
从文中，能够看出中国的改革是始于思想解放的，往往思想解放一旦被提到政治层面，接下来必定是轰轰烈烈的改革春雷，1978年如此，1992年如此，__年看来又如此(很可能是政治改革进一步深化的预兆)。
然而，中国的改革并非如中国官方媒体所宣传的那样，是中央决策层深谋远虑、运筹帷幄的产物，其实不然，历史以真相告诉我们，中国的改革往往是由一群名不见经传的小人物引爆的，是由一步步无奈的抉择所组成的。
如联产承受职责制的创立，竟然是一群走投无路的村民为生计而做出的政治冒险;默许民营企业的存在，其实是中共迫于一群上山下乡返城无法就业的知识青年而作出的巨大的政治让步;整个中国改革开放过程中，除了“检验真理标准”及姓“资”姓“社”的大讨论外，还有一场关于民营企业“雇工人数多少”的大讨论，而这场事关民营企业宿命的大讨论，竟然是因一位叫“年广久”的傻瓜引发的;更出人意外的是，最初政府招商引外资时，回来投资的港商竟然是当初被政府严打的偷渡客，其中最典型的莫过于“中国指甲钳大王”——中山的梁伯强。
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
王石：顶极钻石的不同切面他是最有魅力的中国”富豪”。
他是企业家，是极限运动爱好者，是登山队员。
他的企业是中国地产行业的老大，而他却在一直做着减法。
同样作为商业大鳄的张瑞敏说，他是中国企业家里最另类、最有故事的人。
坚持：没有痛苦就没有王石17岁，王石当了兵，在汽车连当司机。
这份当时看起来光鲜的工作不是他想要的。
跟着部队转到新疆地区，他在部队摸爬滚打，受了不少的苦。
除了不喜欢的驾驶外，王石是部队里惟一在坚持读书的人。
因为勤奋好学，他受到了领导的青睐。
三年后，他有了转志愿兵和提干的机会，但是王石拒绝了，因为他厌恶汽车。
复员后，他在到市政府当司机和去郑州铁路局水电段两个工作中选择了后者。
那份工作需要抬钢板，四五个人，抬一吨多重的钢板。
这是一份大多数人不愿意从事纷纷调离的工作，王石却坚持了三年。
三年后，他考上了大学。
因为他知道自己所有的工作都是暂时的，从在部队开始，他的目标就是上大学去。
命运跟王石开了一个玩笑，他大学录取的专业是给排水，显然和他的工作单位相关。
上完大学后，王石却再也没有回到单位去，他选择了新的目标—深圳。
那是一个风起云涌的地方。
从饲料做起，到自己积累起财富，创办了万科制造电子产品。
近十年的时间，王石的三餐就是方便面。
以至他落下了一个毛病—现在闻到方便面的味道就反胃。
有朋友问王石：“你天天方便面，这么干值得吗？”因为在做电子产品前，王石已经拥有一笔资产。
王石斩钉截铁地说：“值得！”懵懂的人在盲目中快乐，而睿智的人却要先学会忍受痛苦。
这是王石说过的一句话，如果没有痛苦和坚持，就不会有现在的万科，现在的王石！另类：每个人都有自己的个性1984年，王石在深圳做饲料业务做到第一，而1989年，希望集团的刘氏兄弟才跨入饲料行业。
放弃熟悉的渠道和行业不做，是王石的风格。
人们都知道，现在大家在做加法，而王石在做减法。
当别人的资金积累到一定程度，投资其他行业，形成产业化集团的时候，王石却在割去自己曾经的长项，一心一意去做一个行业。
万科的企业文化精髓1. 企业文化概述万科地产是中国领先的房地产开发企业之一，拥有强大的企业文化作为其核心竞争力。
万科的企业文化精髓体现在以下几个方面：2. 以人为本万科的企业文化核心价值观是以人为本，关注员工的成长和发展。
公司致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工创新和进取。
万科注重员工的培训和培养，通过各种培训项目和活动，提升员工的专业能力和综合素质。
3. 客户至上万科始终坚持客户至上的原则，致力于为客户提供高品质的产品和优质的服务。
公司注重与客户的沟通和互动，倾听客户的需求和意见，不断改进产品和服务，以满足客户的期望。
万科通过建立良好的客户关系，赢得了广大客户的信任和支持。
4. 创新与卓越万科鼓励员工追求卓越，推崇创新精神。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，鼓励员工勇于尝试和创新。
万科注重技术创新和管理创新，不断引入先进的技术和管理理念，提高企业的竞争力和市场影响力。
5. 团队合作万科强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的合作和协作。
公司倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员工分享知识和经验，互相学习和支持。
万科通过建立高效的团队合作机制，实现了资源的共享和优势互补，提高了工作效率和质量。
6. 社会责任万科积极履行社会责任，关注社会的发展和进步。
公司致力于推动可持续发展，注重环境保护和资源节约。
万科通过开展各种公益活动和社会项目，回馈社会，关爱弱势群体，为社会做出积极贡献。
7. 总结万科的企业文化精髓体现在以人为本、客户至上、创新与卓越、团队合作和社会责任等方面。
公司始终坚持这些核心价值观，不断提升自身的竞争力和影响力。
万科的企业文化精髓不仅是公司成功的基石，也是公司持续发展的动力。
万科：十年加法与十年减法万科公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，最早的名称是“现代科教仪器展销中心”，1993年12月公司更名为“万科企业股份有限公司”。
公司于1988年11月通过投标买地进入房地产领域，并于当年12月公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
是中国大陆首批公开上市的企业之一。
经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。
目前万科业务已经扩展到深圳、上海、北京、天津等15个大中城市。
截止2002年底历年累计竣工面积463万平方米，土地储备量706万平方米。
目前公司总资产94.73亿元，净资产42.85 亿元。
万科成为中国本土市场为数不多的全国性地产品牌，作为中国房地产业的领跑者，由于万科在房地产业的专业化能力和公司品牌的效应，在同类地产中，万科每平方米可以比别人多卖1000元。
按照2003年的销量，万科每年的品牌价值就达到14亿元左右。
万科的加法：1984-1993万科成立初期只有67名员工，是一个经营贸易的公司，当时万科经营的业务主要是办公设备、视频器材的进出口业务，如日本的一些电器，像索尼、松下的产品。
那时候电器是市场上的紧俏品，一般的销售商很难拿到货，利润也就非常高，像录像机这样的东西利润率往往能达到100—200%，谁有货，谁就能赚钱。
所以刚开始时万科的生意非常好做。
曾经在国内录像机专业市场占到60％的市场份额。
万科希望自己能在流通领域有所作为，做大做强商业贸易业务。
因为80年代中国的制造业与流通业相比，最薄弱的还是流通业。
当时国家对流通企业实行许可证制度，在进出口方面实行配额制度。
因此，企业要拿到进出口许可证与配额是非常难的，因此那时流通业的介入门槛还是比较高的。
因为万科有进出口许可证与进口配额，靠代理销售日本的录像机效益颇好，这就不难理解万科原来理想是想做一个贸易的企业，进而转行做制造业。
万科关心的是房子而不是地——万科2007年中期业绩推介
会印象
翟敬勇
【期刊名称】《科学与财富》
【年(卷),期】2007(000)010
【摘要】管理层和股东交流记录：问：当前有些地方土地价格超过了周边的房价，在这种情况下，公司怎么看待拿地对公司未来利润的影响？怎么看待未来一两年后公司利润率的变化？
【总页数】3页(P96-98)
【作者】翟敬勇
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F832.5
【相关文献】
1.我们只赚房子的钱，不赚地价的钱——万科2007年业绩推介会印象
2.万科具备实力、品牌、名声上的优势——深沪京万科增发推介会印象
3.万科地产中期业绩
不俗4.我有一个梦想：穿海尔的内裤，住万科不要钱的房子5.万科怎么建好房子因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
激荡三十年读后感激荡三十年读后感（一）：《激荡三十年》是一本浅显易读的好书，它用平实的文字记录了改革开放三十年间产生在祖国大地上激动人心的人、事变迁，难能宝贵的是，他在描画企业家们奋斗历程的同时，让我们对中国经济发展的脉搏有了清楚的了解，对三十年来各事件产生的前后逻辑因果关系有所了解。
读完这两本书，掩卷而思，究竟它能留给我们点什么书中描画了中国的企业家们如何进行原始的积存，他们中有成功的，乃至有成为福布斯富豪的，有失败的，终究沦为囚徒的，也有沦为普通百姓的。
不敢怎样样，他们的探索至少告知我们，他们有着令人佩服的坚强生命力和创造力，能掌控时期的脉搏，走在了时期前列。
也许，在当时，有的人所走的路是被制止的，乃至被披上种种政治色彩，引发至阶级斗争的高度，但不可否认，随着时间的变迁，他们所走的路被市场经济证明是正确的。
三十年间，利益与风险的角斗铸就了企业家不平凡的成功路，正应了一句话：前程是光明的，道路是曲折的。
在改革开放探索路上，真谛与无知更替着，国家在这些大胆者的带领下，跌跌撞撞地像个小孩，追赶着世界经济发展的步伐。
不敢想象，如果没有这些大胆者走出来，冲在时期的前列，改革开放会不会如此成功我经历了改革开放三十年的大部分时间，切身感受了国家天翻地覆的变化，也一次一次听着大胆的企业家们如何开辟属于他们的王国，这次看《激荡三十年》更给了我不小的触动，看来善于掌控时期脉搏，走在时期前列的人，才能获得真正的成功。
这是个快节奏的时期，稍不留意就会跟不上时期的步伐，抓不到时期赋予的机遇，我们不管做什么都须紧扣时期的脉搏，抓住发展的机遇，做不到时期的领军者，至少要跟上时期的步伐。
激荡三十年读后感（二）：《激荡三十年》给了年轻人一个梦，梦里述说着：当年身无分文的王石在深圳街头倒卖玉米时的迷茫和毫无方向;34岁的工程技术员柳传志还在每一天日复一日地以看报纸来打发上班的时间;还有那三个刚刚考进华南理工无线电专业的20岁出头的小伙子李东生、陈伟荣、黄宏生;又或那个刚从四川监狱中服刑出狱的还带着很重地方口音的牟其中。
加法的海尔、减法的万科.txt9母爱是一滴甘露，亲吻干涸的泥土，它用细雨的温情，用钻石的坚毅，期待着闪着碎光的泥土的肥沃；母爱不是人生中的一个凝固点，而是一条流动的河，这条河造就了我们生命中美丽的情感之景。
把海尔和万科写在一起，是不是有点岂有此理？因为，海尔与万科，第一，行当不一样，一个是家电企业，一个是房地产商；第二，地界隔千里，一个在北方的青岛，一个在南方的深圳；第三，来路有差异，一个是传统企业起死回生，一个是新兴企业无中生有；第四，志向不可比，一个是跻身世界500强，一个是争当深圳地产王……但把海尔和万科写在一起，又是如此的有理有趣：同是80年代创业、90年代崛起并都做到了本行业的冒尖位置，但海尔与万科，无论是过去十几年走过的道路，还是眼下经营上采取的策略，以及对今后若干年发展的设计，又是如此的迥然相异：一个由专门生产电冰箱向把所有家电一网打尽发展，一个由各行各业都插一腿向以房地产为主业转移；一个嫌青岛太小于是杀奔全国建立广泛的大本营，一个觉全国太大于是回师深圳营造稳固的根据地；一个大张旗鼓地购并扩张，一个悄无声息地转卖凝聚；两家上市公司、一对知名老总，一个正雄心勃勃地抓抓抓（加加加），一个正大刀阔斧地砍砍砍（减减减）……海尔与万科，这截然不同的两种做派，不正是近年来中国乃至世界范围内两种潮流--多元化经营与专业化经营的典型代表和真实写照吗？由专业化做起的海尔与由多元化起步的万科海尔和万科的故事，都得从并不遥远的1984年讲起。
这一年，35岁的张瑞敏由青岛市家电公司副经理调任电冰箱总厂厂长；33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。
两个人境遇不同的是，张瑞敏面对的是一个亏损147万元的旧摊子，王石肩负的是一个原始资本为零的新企业。
这不同的经济基础，便决定了海尔与万科创业伊始走上了不同的经营道路--海尔是"干什么吆喝什么"，万科是"什么赚钱干什么"。
整个80年代海尔的专业化经营与万科的多元化经营，便由此发端；张瑞敏整顿队伍从德国引进生产线造开了冰箱，王石则拉起人马把日本的录像机销往中国的内地……从1985年直到1991年，整整7年的时间，海尔一直致力于把冰箱做好，做大。
在此期间，国内冰箱企业"王顾左右而言它"的不在少数。
但海尔没有。
如果一定要以多元化和专业化来分的话，此时的海尔无疑属于专业化的一类。
在这占了海尔发展史一半的时间里，几乎没有什么叫座的传奇。
如果非要讲点故事的话，有两件事倒是不妨一提-- 一是1985年，张瑞敏从一封用户来信中得知生产的冰箱存在质量。
经检查，发现仓库里还有同样的冰箱76台。
于是，当着全厂职工的面，张瑞敏让76台冰箱的责任人向自己生产的冰箱抡起了大锺，并亲自砸了第一锤……一是1989年，全国冰箱市场发生"雪崩"，各地冰箱厂家纷纷"跳楼"，最高的降幅达50%。
但海尔却出人意料地每台调价12%！告示贴出去的前一天，张瑞敏一夜没睡！到1991年，海尔的冰箱做到了什么份儿？产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国百余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的"三无"企业；"琴岛--利勃海尔"在全国家电行业唯一入选"中国十大驰名商标"……在青岛的张瑞敏把厂子的冰箱不断做大的时候，深圳的王石把公司的业务也不断做多。
到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。
对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的"综合商社"的模式，尽管此时万科的营业额和利润分别为3.5亿和0.3亿（1991年），仅为中国集团公司标准的1/3。
在此期间，1988年11月18日参加政府公开拍卖土地，高价投标2000万元进入深圳房地产业，事后证明是万科发展史上至关重要的一步。
当时，亲自上阵的王石一言既出，满场无语--由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格！但王石没有放弃。
他谢绝了拍卖师"没收定金，让给第二标"的好意，咬牙拿下了"万科地产"的第一块地皮。
1992年前后，是万科"做加法"的火红时期。
一则，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，适逢全国放开，于是成了深资北上的领头羊；二则，1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到资金好几个亿，手里有钱了，自然是穷则居家富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。
在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日"座山虎"的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。
当时，万科成立了个股份制改造小组，到处动员人家改制上市。
"乐此不疲的布道者"有两点考虑：一是作为深市"老五家"之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。
前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿。
北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括本文的另一位主人公--青岛海尔的张瑞敏。
由专业化到多元化的海尔与由做加法到做减法的万科张瑞敏和海尔的正式扩张是从1991年开始的。
这年11月14日，青岛市政府下发通知，决定"以青岛电冰箱总厂为核心层，青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂为紧密层，成立琴岛海尔集团公司"。
当时的青岛市市长俞正声认为，这起联合"在某种程度上属强强联合"，"是电冰箱总厂的一个重大转折点"。
这样，海尔的家电产品便由电冰箱扩展到了空调器和冷柜。
截至1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，共兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。
其中，具有代表性的几起购并案是--1995年7月，兼并资不抵债1.33亿的青岛红星电器厂，这起兼并案因被哈佛商学院编入教案而被近期国内舆论广为宣传。
1995年12月，收购武汉希岛实业股份有限公司60%的股份，这是海尔集团首次跨地区控股经营。
这一年，还有三件事虽非购并但也该记录在案，一是5月22日，海尔总部由青岛市小白干路165号迁往青岛市高科园内占地800亩的海尔工业园。
二是11月15日，李鹏总理陪同德国总理科尔视察海尔集团。
三是经过三年苦读，张瑞敏获中国科技大学工商管理硕士学位。
1997年，对于海尔，可称为"扩张之年"；3月13日，出资60%与广东顺德爱德集团合资组建"顺德海尔"；4月12日，控股（80%）管理青岛第三制药厂；7月26日，与莱阳家电总厂合资经营，海尔品牌首次折价进入合资中；9月5日，与西湖电子集团强强联合、控股（60%）经营的"杭州海尔"正式推出海尔彩电--"探路者"；12月28日，控股59%与贵州电冰箱厂合资成立"贵州海尔"；12月30日，整体兼并黄山电子集团，"合肥海尔"如期挂牌。
上述购并案中，标志着海尔集团由白色家电进入黑色家电的与西湖电子的联合，最为引人关注。
至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调、洗衣机扩展到了热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机、洗碗机、电熨斗、吸尘器等27个门类，共7000余个规格品种。
这不禁让人想起张瑞敏说过的一句话："如果你有一套空房子，我希望海尔能提供所有的电器产品。
"当然，除了家电之外，海尔还可以为你提供他们进军生物工程领域的第一个成果--一种叫"采力"的保健药品；如果你到了青岛，还不妨走进"大嫂子面馆"，尝一碗由海尔的转岗职工精心制作的面条……进入1998年，海尔又把扩张的目光投向了国家级科研机构，继1月份对工程塑料国家工程研究中心实行控股经营后，4月25日，又与广播电视电影总局广播科学研究院合资成立了海尔广科数字技术开发有限公司，以期占领数字化彩电等方面的制高点。
海尔与万科，真算是"两股道上跑的车！"就在海尔的多方扩张搞得如火如荼的时候，万科的战线收缩也做得有声有色--第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
也就是说，在张瑞敏考虑如何"吃进"的时候，王石正在考虑的是如何"吐出"！从1991年到1993年，仅仅两三年的时间，万科的经营战略竟来了个180度的转弯！万科，怎么啦？王石，到底经历了些什么？万科为什么要做减法哲人说，经验是肤浅的，而教训才是深刻的。
探寻一下万科由做加法到做减法的过程，我相信，对国内所有的无论是正做加法还是正做减法的企业，都有启发意义。
应该说，万科是一个多元化经营很成功的企业，因为万科涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的。
以至直到现在，到万科去取经的，都是讨教如何进行多元化经营。
"这让我感到很痛苦，因为人家还以为万科不愿意传授呢"王石说。
有一件事，颇具传奇色彩，对万科经营战略的改变有着特殊的意义--1992年，全国放开，房地产火热。
万科感到机会来了，便由王石带队，杀奔某房地产热点城市。
此时，该市卖地正热火朝天。
万科在房地产业折腾了几年，已小有名气，市里便很重视。
言归正传后，市长说："市区里边的地，已被圈得差不多了。
你们要的话，还能给一点，但都不大。
这样吧，城市外围有一片40平方公里的土地，地价嘛象征性地付一点，就算送给你们啦。
"40平方公里是什么概念？差不多相当于2/3个深圳市区的面积！王石大喜过望，回到深圳，到处扬言万科要干大事业了！好在王石没有。
