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龙湖、万科在房地产开发与物业服务合作模式的简介龙湖和万科这两家房地产开发公司均为国内知名的大型房地产企业,而其提供的配套物业管理服务同时也在行业内处于领先地位。
究竟是什么因素使其能够树立在同行业内的这种优势呢？房地产事业部分别对龙湖、万科在开发和物业以及两者合作模式上，进行简单的介绍。
龙湖篇一、龙湖地产有限公司简介龙湖致力于成为中国房地产行业最受尊崇和信赖的全国市场领导者之一，致力于为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
龙湖地产有限公司创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，现有员工6900多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。
在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
”龙湖把“为客户提供最优质的产品和服务”写入自己的使命，认为给业主提供满意的房子既是龙湖的经济责任，更是龙湖的社会责任。
龙湖为自己订立的经营管理原则中，给自己提出很高的要求：企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。
龙湖在做产品过程中，把这种责任内化成自己的良心准则，在良心这样的道德层面去自觉推动自己从客户的角度去思考和行动，保持一种专业良知，绝不允许运用自己的专业能力去欺骗消费者。
对于承诺客户的，龙湖一定做到；对于没有承诺的，龙湖尽力做到。
龙湖经营原则中，给自己提出了无数个“更”高的要求：不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。
中国首个千亿级房地产企业——万科品牌成长之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌〞的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌〞只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开场流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开场在命名的根底上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购置产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进展重复购置或其它反响行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺〞上升到“体验〞，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产〞时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的降临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进展大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广本钱，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购置到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进展交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比拟长，消费者的不平安感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建立、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
万科企业股份有限公司SWOT分析1.中国房地产业自1999年开始，中国的房地产行业的发展开始进入快车道，与房地产相关的产业也进入快速发展期。
与房地产相关的产业有钢铁、建材、机械、化工、陶瓷、纺织、家电等一系列产业，拉动房地产也也就间接拉动的其他相关产业的发展，因此，最近几年国家把房地产也定位为国家的支柱产业，过度依赖对房地产业的投资拉动经济。
政策的支持导致了社会众多资金进入房地产业，在其他产业投资不足的同时导致了房地产业的过热。
房地产业从2005年开始进入加速发展车道，导致国家经济过热，所以国家在2007年紧缩货币政策以试图给经济降温，同时调整经济发展模式，最有效的手段就是减少对房地产的投资，促进高新技术产业的发展。
不幸的是，2008年爆发的次贷危机改变了中国的政策思。
为了避免经济的快速下滑，国家出台了4万亿的经济刺激计划，使房地产重新进入了快速发展的轨道。
虽然当年GDP“保8”成功，但是这使得房地产业更加疯狂，于是国家开始在2010年底逐渐出台政策限制房地产的疯狂发展，一直持续到现在。
而万科企业股份有限公司正是中国房地产业的老大。
2.万科企业股份有限公司SWOT分析2.1优势（S）（1）品牌万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
品牌就是企业的核心竞争力，品牌就是生产力，品牌就是财富。
在房地产深度调整的时候，品牌就是信心。
万科的品牌优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性以及万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这就可以满足不同消费群体对于万科优势的认同：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
（2）企业文化A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑（3）持续的增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”（多元化)1984—-1991年:战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业,88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上,万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态.规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题,甚至是致命的：①所有项目规模都很小,市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本,等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模,集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991年—-1993年:边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20％以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991～1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务.万科实际战略调整包括:①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中;③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994—2001年：万科发展战略后10年,做“减法”（专业化）迈克·波特说过:“做战略，必须学会取舍.”虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。
万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。
一、案例背景万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。
据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。
截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。
2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。
2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。
万科住宅开发战略的调整万科住宅开发战略的调整万科⼀直以来都是房地产开发的龙头⽼⼤，多年来⼀直占据全国销售额第⼀的位置，虽然这⼏年降到了第⼆第三，但仍然是⾏业中的标杆。
万科在新掌门⼈郁亮的带领下，近⼏年动作频频，向海尔学习，向⼩⽶学习，积极拥抱互联⽹，内部⼤⼒推⾏合伙⼈制度，⽽尤为引⼈关注的是，万科从⼀个不涉及商业的住宅开发企业，转向全⾯发展商业及其他各类⽣活服务配套产业。
万科的做法，引起了⾏业内众多企业的关注，也纷纷向万科学习取经。
过去做住宅时，⾏业就有“学习万科好榜样”的提法，今天，万科仍然是⾏业的先锋，依然可以套⽤这句话。
⼀、对房地产新时代的正确认识万科对党的⼗九⼤提出中国已经进⼊新时代，有着⼗分准确和深刻的认识，认为房地产⾏业也进⼊到了⼀个全新的时代。
房地产新时代有三个特点，⼀是以⼈民为中⼼，⼆是从⾼速增长向⾼质量增长转变，三是社会主要⽭盾转变，核⼼就是⼈民对美好⽣活的需求。
新时代房地产业⾏业有两个深刻变化，⼀是⼈均住宅⾯积已经达到了发达国家⽔平，除了少数热点城市、⼈⼝净流⼊较⼤的城市外，全⾯短缺时代已经结束，缺的不是房⼦，缺的是配套、服务；⼆是房地产企业不能⽚⾯追求规模，要更加关注服务多少客户、服务多少内容和服务的满意度。
因此，万科决策层提出要⼤胆拥抱新时代，告别旧思维。
万科将紧紧抓住当前的重⼤政策导向和政府的决策部署，紧跟新时代的步伐，并将其作为⼀个重⼤战略机遇来对待。
万科认为没有成功的企业，只有时代的企业。
要成为基业长青的百年⽼店，企业不能只想着赚钱，⽽是要正确认识和勇于承担时代赋予的使命，充分结合并不断强化⾃⾝的能⼒优势，做正确的事、重要的事，做⼒所能及的事。
万科在上⼀个时代取得的成功，也正是因为万科抓住了城市化带来的时代机遇，聚焦于普通家庭⾃住住房这样⼀个主航道，才得以从本世纪初⼆⼗多亿房屋销售起步，⼗年突破千亿，⼗五年进⼊世界五百强。
过去五年，万科从单⼀的住宅开发商向服务商转变，取得了重⼤突破，今年再次升级，提出了新的发展战略定位。
万科模式业内领先独特开发模式战略思维值得
关注
冯仑 (个人主页)
万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结
构值得关注
年末岁初，举国上下近3万家房地产公司在这一疆场纵横驰骋，一争高下。
然而万军之中，一眼望去，败多胜少，军阵不整。
近10年来，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
近5年前，整个行业每年增长30％以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。
这中间唯一只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，2002年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿人民币在中国夺冠。
赚钱的决定性因素是核心价值观
万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。
大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。
所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价
值观和公司文化（白领文化）。
万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。
这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的“企业视角、人文关怀”特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地观照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。
显然，赚钱的决定性因素往往并不是钱本身，公司的核心价值观才是根本，这一点，国外有关百年老店的实证研究充分证明了这一真理，一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。
所以，我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因。
万科的成功是美国模式的成功
当我们探寻万科成功的奥秘时，我才恍然大悟，我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司唯一的，更不是最好的商业模式。
因为，大陆之有房地产，主要是改革开放以来的事，而最先形成房地产市场的又是深圳。
香港房地产通过对大陆的直接投资不仅促进了大陆的城市建设，同时也将其开发模式引入大陆，大陆房地产受香港影响至深，现在几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。
应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目
公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司就很难说了。
大陆老牌房地产公司几乎都采用香港模式，至今大多泥足深陷。
从另一方面看，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这10年以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果也是败多胜少，苦不堪言。
这表明，香港模式在大陆并非所向披靡的制胜法宝。
反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，与香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应，只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁）就会有大片大片的土地被开发出来吸引大批人群去工作和居住。
另一方面，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。
由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
中国地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国，而不是香港。
因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。
万科的成功其实就是美国模式的成功。
万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。
如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。
美国的可口可乐公司单靠卖可乐可已成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅
也成为产量世界领先的公司。
通过减法形成准确的公司战略
最近联想的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。
我想这是真正的经验之谈和联想取胜的看家法宝。
这10年来，商场硝烟弥漫，英雄辈出，传奇故事层出不穷，不仅使老外大跌眼镜，就是国内的企业家，也常常生出“引无数英雄竞折腰”的喟叹。
然而，日换星移，能经得住时间考验，吹去浮沙始见金的不过尔尔。
总起来看，之所以会有许多人折戟沉沙，主要原因是公司战略的失败，如盲目多元化，迷信资本经营，幻想依靠权力寻租，或者急欲冲500强、拼凑大船、迎风出海。
这些企业注重经营机会，而不经营产业，捕捉热点而不管理企业，不能始终如一地坚持自己的战略，有小机巧而无大谋略。
反观万科，任凭风浪起，我自有章法，10多年前就上市，有A股、B股，但不宣称是“资本经营”，明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。
今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。
这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。
一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，但这种伟大的忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大
的理想就是他的人生战略。
所谓必有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办公司、做企业同样如此，如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。
“万科牌汽车”是一架自动车
万科的治理结构是有优势的。
由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
创业者转型，即由“革命者”转变为“管理者”是民营企业发展中的一道坎，多数创始人迷信自己的“伟大”，沉溺于自己过往的“奇迹”，在遇到困难时总想法无定法，靠一两件事或某一项目创造转机，化腐朽为神奇。
这些人80％的时间关注机会和突破，不到20％的时间抓管理。
万科的进步恰恰表现为80％是管理性决策，20％是投资性决策。
好公司管理多、投资慢，坏公司投资快、无管理。
今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财
务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。
王石对万科的贡献，只在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。
管理在于细节（魔鬼在细节之中）、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。
（作者为万通集团董事局主席。
本报略有删节，小标题为本报所加）。
