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第二章 计划与决策

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管理学原理 计划与决策

管理学原理 计划与决策

组织的远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业 活动要实现或达到的目的地。远景目标应该 描述一个企业及其经营活动的主要方面在未 来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所 要达到的状态。
―货通天下、汇通天下”
Sony公司在1950年代的价值观使命和远景陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future） 核心价值观（core values）
第三节 计划的编制过程 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任 务 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对 岸的途经——实现目标的途经 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的 事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计 划 八：制定预算，用预算使计划数字化
– 弘扬日本文化，提高国家地 位
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 – 制造一种袖珍晶体管收音机
– 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 – 尊重和鼓励每个人的才能 和创造力 核心目标（core purpose）
What Why
做什么？ 为什么做？
战 略 战 术 责任
时间 范围 预算 应变
How
Who When Where
如何做？
谁做？结果谁承担？ 何时做？
途径.基本方法.主要战术
人选.奖罚措施 起止时间.进度安排
涉及什么部门和地域？ 组织层次和地理范围 费用和代价 最坏情况应变之道
需要投入多少资源？ 实际情况和预计不符怎么办？

第二章计划与决策案例共56页

第二章计划与决策案例共56页
1、体内环保与排毒、洗肠的区别（略）
2、产品定位点
(1)xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜 明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力， 在市场竞争中取胜。
(2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念， 定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热 潮。
3、市场机会点
(1)生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保” 概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。
03 1000 47500 12600 4400 17000 30500
04 1800 85500 22680 4000 26680 58820
05 2000 95000 25200 3000 28200 66800
六、投资风险分析
1、行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。
2、广告风险。广告投资较大。在广告大战中， 如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络， 有可能失败。
后来,有家大公司主动上门提出兼并的方案: 工厂整体迁移郊区,80%的员工继续上岗, 原厂址另作他用.张厂长举棋不定,想想企 业,想想职工,在想想自己本人兼并以后的 安排,还有那些跟随他几十年的副职们将 面临怎样的命运呢 张厂长在一次陷入沉
思…… 思考分析:
减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来 说,面临的制约因素分别是哪些
壮大成为知名的跨国企业 海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱
生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上 发展起来的。 1984年只有一个型号的冰 箱产品，工厂职工不足800人；2019年， 海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动 就业人数30多万人。 2019年海尔实现全 球营业额711亿元，是84年的20000多倍；
收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了 年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质 涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、 赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴 斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份， 增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及 4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源 发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰 的完整的产业链条。

第二章 计划与决策

第二章 计划与决策

2、决策树
1 I
2
表示决策点，引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可以采取的 不同方案。表示自然状态点，由此引出的直线叫概率分枝，表示方 案在未来执行时可能得到的几种不同自然状态。
决策树
– 根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，给出决策树形 图
– 计算各方案的期望值，包括
• 计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的收益值去分别 乘以各自然状态出现的概率。
• 不确定型决策
决策者对未来自然状态完全不能确定的情况下进行 的，只能根据主观选择的一些原则来进行。
1、量本利分析
• 固定成本－不受产量影响
• 变动成本－随着产量增减成正比例变化
• 基本公式：P＝S－C
＝Qp－Qv－F
＝Q（p-v）－F
P－利润
S－销售额 C－总成本
V－可变成本 F－固定成本 Q－销售量
和种类
管理学教程2-40
计划是管理的首要职能
1、计划与决策
决策是计划的前提
管理学教程2-41
计划是决策的逻辑延续
计划的概念及 其性质
计划的概念 计划与决策 计划的性质
计划的类型
计划编制过程
思考题
计划与决策
区别：
➢ 决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择 ➢ 计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一
某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固 定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量是多少？如果企业现有生 产能力为2.4万件，问每年能获得利润若干？为满足市场对产品的需要， 扩大生产，拟购置一条自动工，每年需增加固定费用20万元，但可节 约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售 价10%，问此方案是否可行？

计划与决策

计划与决策
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第一节计划概述
广义的计划不仅包含计划的制定过程，还强调计划的执行过程以及检查 计划的执行情况，以便于计划的完成。计划工作的目的是通过计划的制 定和组织实施来实现组织目标，此外，制定计划仅仅是计划工作的开始， 更大量的工作将在计划执行期间开展。执行计划要求组织整体按时完成 预定的计划工作内容，保证全面的、均衡的实现计划，以建立正常和稳 定的活动秩序，保证组织稳步地发展下去如果说计划的制定主要是专业 管理者的工作，那计划的执行则需要组织全体成员共同努力。
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第一节计划概述
二、计划的类型及其选择
1.计划的类型 随着生产力的发展，组织规模在不断地扩大，形成了高度的分工与协作
关系，这就要求每一个组织科学地制定各种计划才能协调与平衡多方面 的活动，求得本组织的生存与发展。 描述组织计划的最常见的方式是按照计划的作用性质、时间跨度、专业 领域、约束力等来分类。表2一1列出了按不同方法分类的计划方法。现 介绍其中两大类。
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第一节计划概述
在计划执行过程中能否很好地完成计划，除制定的计划必须可行外，主 要取决于能否充分调动全体组织成员的工作积极性。因此，在计划管理 过程中，必须考虑如何调动组织成员的工作积极性。目标管理就是一种 充分发挥组织中不同成员在计划执行中的作用，通过协调这些组织成员 的活动，保证实现计划的一种有效方法。
第二章计划与决策
1 第一节计划概述 2 第二节目标管理 3 第三节决策
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第二章计划与决策
【引导案例】 布里丹困境 布里丹牵着饿得咭咭叫的驴子找草吃，看到左边的草茂盛，他带它到了
左边，又觉得右边的草颜色更绿，于是带驴子到右边，但又觉得远处的 草品种更好，他便牵它到远处……在布里丹举棋不定中，驴子饿死了。 而类似这种举棋不定，难以做出抉择的行为就被称为“布里丹困境”。 [管理启示]在我们每一个人的生活中也经常面临着种种抉择，如何选择 对人生的成败得失关系极为重要，因而人们都希望得到最佳的抉择，常 常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。 但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去 反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。

管理学基础与实务课程教学设计教案全本

管理学基础与实务课程教学设计教案全本

管理学基础与实务课程教学设计教案全本第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的概念、目的和功能掌握管理者的角色和技能理解管理的基本原则和理论1.2 教学内容管理的定义和重要性管理者的角色和职责管理的五大功能管理的基本原则和理论框架1.3 教学方法讲授法：介绍管理的概念和基本原则案例分析法：分析管理者的实际案例小组讨论法：讨论管理的功能和角色1.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：管理的五大功能和理论框架1.5 教学评估课堂讨论：评估学生对管理概念的理解案例分析报告：评估学生对管理者角色的理解期末考试：评估学生对管理原理的掌握第二章：计划与决策2.1 教学目标理解计划的概念和过程掌握决策的原理和方法学会制定有效的计划和决策2.2 教学内容计划的概念和重要性计划的类型和过程决策的原理和方法计划的实施和评估2.3 教学方法讲授法：介绍计划的概念和决策原理案例分析法：分析实际案例中的计划和决策小组讨论法：讨论计划的制定和实施2.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：计划的类型和决策方法2.5 教学评估课堂讨论：评估学生对计划概念的理解决策模拟游戏：评估学生的决策能力期末考试：评估学生对计划和决策原理的掌握第三章：组织与结构3.1 教学目标理解组织的作用和原则掌握组织结构和设计学会建立有效的组织文化3.2 教学内容组织的作用和原则组织结构的类型和特点组织设计的原则和方法组织文化的概念和要素3.3 教学方法讲授法：介绍组织的作用和原则案例分析法：分析实际案例中的组织结构和文化小组讨论法：讨论组织结构和设计的方法3.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：组织结构和文化的要素3.5 教学评估课堂讨论：评估学生对组织概念的理解组织结构设计报告：评估学生对组织结构的理解期末考试：评估学生对组织和组织文化的掌握第四章：领导与激励4.1 教学目标理解领导的概念和作用掌握激励的原理和方法学会有效的领导风格和激励技巧4.2 教学内容领导的概念和重要性领导风格和理论激励的原理和方法领导与激励的有效运用4.3 教学方法讲授法：介绍领导的概念和激励原理角色扮演法：模拟领导情境中的激励技巧小组讨论法：讨论领导风格和激励方法4.4 教学资源教材：管理学原理与应用角色扮演剧本：领导情境模拟投影片：领导风格和激励方法4.5 教学评估课堂讨论：评估学生对领导概念的理解角色扮演表演：评估学生的激励技巧期末考试：评估学生对领导和激励原理的掌握第五章：控制与绩效评估5.1 教学目标理解控制的概念和过程掌握绩效评估的方法和技巧学会建立有效的控制系统5.2 教学内容控制的概念和重要性控制过程的步骤和类型绩效评估的原理和方法控制系统的建立和实施5.3 教学方法讲授法：介绍控制的概念和绩效评估原理案例分析法：分析实际案例中的控制和绩效评估小组讨论法：讨论控制系统的建立和实施5.4 教学资源教材：管理学原理与应用案例集：管理案例分析投影片：控制过程和绩效评估的方法5.5 教学评估课堂讨论：评估学生对控制概念的理解控制和绩效评估第六章：人力资源管理6.1 教学目标理解人力资源管理的重要性掌握人力资源规划、招聘与配置的方法学习员工培训与发展、绩效管理的内容了解劳动关系管理的策略6.2 教学内容人力资源管理概述人力资源规划与招聘员工培训与发展绩效管理劳动关系管理6.3 教学方法讲授法：介绍人力资源管理的基本概念和流程案例分析法：分析人力资源管理的实际案例小组讨论法：讨论招聘、培训、绩效管理等环节的策略角色扮演法：模拟处理劳动关系问题的场景6.4 教学资源教材：人力资源管理案例集：人力资源管理案例投影片：人力资源管理流程与策略视频资料：人力资源管理的实际操作演示课堂讨论：评估学生对人力资源管理概念的理解案例分析报告：评估学生对人力资源管理实际操作的掌握模拟考试：评估学生对人力资源管理流程和策略的运用能力第七章：财务管理7.1 教学目标理解财务管理的基本概念掌握财务分析、计划与控制的方法学习投资决策、资金筹集与管理的内容了解企业财务报表的编制与分析7.2 教学内容财务管理概述财务分析财务计划与控制投资决策资金筹集与管理财务报表编制与分析7.3 教学方法讲授法：介绍财务管理的基本理论和方法案例分析法：分析财务管理实际案例小组讨论法：讨论投资决策、资金筹集等环节的策略会计软件操作演示：学习财务报表的编制与分析教材：财务管理案例集：财务管理案例投影片：财务管理理论与方法财务报表模板：学习编制和分析财务报表会计软件：学习财务管理的实际操作7.5 教学评估课堂讨论：评估学生对财务管理概念的理解财务分析报告：评估学生对财务分析、投资决策的掌握会计软件操作测试：评估学生对财务管理实际操作的能力第八章：营销管理8.1 教学目标理解市场营销的基本概念掌握市场分析、策划与推广的方法学习产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略的内容了解市场营销策划的实际操作8.2 教学内容市场营销概述市场分析市场营销策划产品策略价格策略渠道策略促销策略市场营销策划案例分析8.3 教学方法讲授法：介绍市场营销的基本理论和方法案例分析法：分析市场营销的实际案例小组讨论法：讨论产品、价格、渠道、促销等环节的策略角色扮演法：模拟市场营销策划的场景8.4 教学资源教材：市场营销管理案例集：市场营销案例投影片：市场营销理论与方法市场营销策划模板：学习市场营销策划的实际操作视频资料：市场营销策划的实际操作演示8.5 教学评估课堂讨论：评估学生对市场营销管理概念的理解市场营销策划报告：评估学生对市场营销策划的实际操作的掌握模拟考试：评估学生对市场营销策划的运用能力第九章：运营管理9.1 教学目标理解运营管理的基本概念掌握运营过程的计划、组织与控制的方法学习生产与作业管理、供应链管理的内容了解企业运营管理的实际操作9.2 教学内容运营管理概述运营过程计划与管理生产与作业管理供应链管理运营控制与改进9.3 教学方法讲授法：介绍运营管理的基本理论和方法案例分析法：分析运营管理的实际案例小组讨论法：讨论生产、作业、供应链等环节的策略企业考察：学习企业运营管理的实际操作9.4 教学资源教材：运营管理案例集：运营管理案例投影片：运营管理理论与方法运营管理软件：学习运营管理的实际操作企业考察资料：学习企业运营管理的实际操作9.5 教学评估课堂讨论：评估学生对运营管理概念的理解-第十章：战略管理10.1 教学目标理解战略管理的重要性掌握战略规划与实施的方法学习企业战略类型和评估了解战略管理的实际操作10.2 教学内容战略管理概述战略规划战略实施企业战略类型战略评估与控制10.3 教学方法讲授法：介绍战略管理的基本理论和方法案例分析法：分析战略管理的实际案例小组讨论法：讨论战略规划、实施等环节的策略企业考察：学习企业战略管理的实际操作10.4 教学资源教材：战略管理案例集：战略管理案例投影片：战略管理理论与方法战略管理软件：学习战略管理的实际操作企业考察资料：学习企业战略管理的实际操作10.5 教学评估课堂讨论：评估学生对战略管理概念的理解案例分析报告：评估学生对战略管理的实际操作的掌握模拟考试：评估学生对战略管理的运用能力第十一章：伦理和社会责任11.1 教学目标理解伦理在管理中的重要性掌握企业社会责任的概念学习伦理决策和道德领导了解企业可持续发展策略11.2 教学内容伦理在管理中的作用企业社会责任概述伦理决策道德领导企业可持续发展11.3 教学方法讲授法：介绍伦理和社会责任的基本理论和方法案例分析法：分析伦理和社会责任的实际案例小组讨论法：讨论伦理决策、道德领导等环节的策略角色扮演法：模拟处理伦理和社会责任问题的场景11.4 教学资源教材：伦理和社会责任案例集：伦理和社会责任案例投影片：伦理决策和道德领导的内容视频资料：伦理和社会责任实际操作演示11.5 教学评估课堂讨论：评估学生对伦理和社会责任概念的理解角色扮演表演：评估学生的伦理决策和道德领导能力期末考试：评估学生对伦理和社会责任的掌握第十二章：变革与创新管理12.1 教学目标理解变革管理的必要性掌握创新管理的原理学习组织变革与创新的策略了解变革与创新管理的实际操作12.2 教学内容变革管理概述创新管理原理组织变革策略组织创新策略变革与创新管理的实施12.3 教学方法讲授法：介绍变革与创新管理的基本理论和方法案例分析法：分析变革与创新管理的实际案例小组讨论法：讨论组织变革、创新等环节的策略模拟练习：模拟组织变革与创新管理的场景12.4 教学资源教材：变革与创新管理案例集：变革与创新管理案例投影片：变革与创新管理的理论与方法视频资料：变革与创新管理的实际操作演示12.5 教学评估课堂讨论：评估学生对变革与创新管理概念的理解模拟练习报告：评估学生对变革与创新管理的实际操作的掌握期末考试：评估学生对变革与创新管理的运用能力第十三章：国际管理13.1 教学目标理解国际管理的概念和重要性掌握国际市场进入策略学习国际经营管理的挑战和机遇了解国际文化管理的方法13.2 教学内容国际管理概述国际市场进入策略国际经营管理的挑战国际文化管理国际人力资源管理13.3 教学方法讲授法：介绍国际管理的基本理论和方法案例分析法：分析国际管理的实际案例小组讨论法：讨论国际市场进入、文化管理等环节的策略模拟练习：模拟国际经营的决策场景13.4 教学资源教材：国际管理案例集：国际管理案例投影片：国际管理的理论与方法视频资料：国际管理的实际操作演示13.5 教学评估课堂讨论：评估学生对国际管理概念的理解模拟练习报告：评估学生对国际管理的实际操作的掌握期末考试：评估学生对国际管理的运用能力重点和难点解析本文档涵盖了管理学基础与实务课程的十五个章节，从管理概述、计划与决策、组织与结构、领导与激励、控制与绩效评估，到人力资源管理、财务管理、营销管理、运营管理、战略管理、伦理和社会责任、变革与创新管理、国际管理等方面进行了详细的阐述和案例分析。

管理学第二章决策与计划

管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

管理学原理第二章 决策与决策方法


波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22

计划与决策


计划工作的特点
目的性：任何组织或个人制定计划都是为了有效地达 到某种目标（为目标服务的）。 首要性：计划工作在管理职能中处于首要地位，主要 是由于管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目 标的实现。因此，这些职能只有在计划工作确定了目 标之后才能进行。 普遍性：计划工作是各级主管人员的一个共同职能， 无论是总经理还是班组长都要从事计划工作。 效率性：既要做“正确的事”又要“正确地做事”。 创造性：它总是针对需要解决的新问题和可能发生的 新变化、新机会作出决定，因而它是一个创造性的管 理过程。
1、计划可以用哪些形式表现？
目的或任务、目标、战略、政策、 程序、规划、方案、预算等。 2、为什么管理的第一职能是计划？ 制定计划是进行管理的前提，是 后三个环节的铺垫。企业要进行 经营活动，必须作出行动纲领， 使生产经营活动能够有序、协调、 高效地进行。
第二节 目标
目标的含义：指期望的成果； 目标是管理活动的始点，是决定任 何行动的先决条件； 目标也是管理活动的终点，是衡量 各种行动是否合理的标志和尺度。 企业制定目标存在哪些方面的约束 条件？ 社会责任、生产能力、资源状况、 外部环境等。
2、计划工作的步骤
确定目标—第一步。我们要向哪里发展，要完 成什么任务，什么时候完成。 预测未来—第二步。这是建立计划工作的基本 前提。组织的计划将在什么样的环境中执行， 哪些环境是对计划执行有利的、哪些是不利的。 拟订和选择实现计划的方法或手段—第三步。 采取什么计划来实现目标，计划的先后顺序如 何安排。
2) 政策规范组织成员实现组织目标的行为
3、计划工作的作用
为落实和协调组织活动提供保证 明确组织成员行动的方向和方式 为组织资源的筹措和整合提供依据 为检查与控制组织活动奠定基础 2000年考题：为什么说计划工作有助于降 低风险？

企业管理计划与决策


运用知识、经验 当资料不全面
综合分析能力
无先例,不易量化
预测 未来
预测的问题 用调查表
各位 专家
寄发、收集、汇总
2021/12/1
二、头脑风暴法----BS法
英国的心理学家奥斯本一九五七年提出的.
主持人提出 鼓励、启发、刺激 待解的问题 不允许批评
群体成员尽量多的 提出新颖的创意
认为 在相同的时间可产生两倍于独立思考时的 数量,从而获得大量的、新颖的方案和设想.
P=(p–b)x– Fc = ( 50 – 30) x1000 – 12000 = 八000 (元)
2021/12/1
（三）关系图
金额
保本点
销售额 R’
盈亏 平衡点
2021/12/1
X’
保本点 销售量
销售收入
p•x
Fc+ b•x
总成本
b•x
Fc
业务量
分析结论
（一）盈亏平衡点不变,业务量越大,获得利 润就越多;反之，越小.
110
三0.二0
0.四
一一00×五0
5000
5一00000 ×五0
–10 ×三0
一10×五0
5500
四400 五二00
60四00一00
4九00
六500
1二0 1 0.三 0. 5000
5500
六000 五七00
2021/12/1
2021/12/1
方案一 100箱
EV1= 五000x0.二+5000x0.四 +5000x0.三+5000x0.1 =5000[元]
第二章 铁路企业计划与决策
第一节 铁路运输企业计划

计划与决策 河南中医学院优选PPT

过去的决策 决策者对风险的态度 （1）该董事会的决策是否正确？为什么？
为扩大业务领域，该公司的铜矿进出口业务部打算通过招投标方式参与某重点公路工程的沥青进口采购工作。 （2）该案例给你什么启示？ 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 第六节
场
%
增 长
现金牛
瘦狗 清算
率
低高
1
低
10
相对竞争地位
0.1
确定性决策分析方法
收入/成本
总收入
80
盈亏平衡点
70
盈利
60
50
可变成本
40
亏损
30 固定成本
20
10
10
20 30
40 50 60
70
产销量
风险型决策分析方法
-30
6 4
3 -20 7
销路好 P1=0.
销路差 7P2=0. 3
销路好 P1=0.
最小最大后悔值法（大中取小）
第四节 计划的含义、作用与种类
构 经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
，资金通过 贷款能够解决，这一业务可使公司获利60万元。
成 自然状态 O(Opportunities)
经过艰苦努力，该业务部的招标方案和另外几家公司的招标方案同时中标，分配给该公司的大致是2000万人民币左右的沥青供应任务
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
管理与决策 决策过程与影响因素 决策方法 计划的含义、作用与种类 计划工作的程序 计划的前提条件及其预测
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抽象 使命 目标 战略 政策 程序 规则：简单形式的计划 方案：一项综合性计划 预算：数字化计划
计划的层次体系
具体
（二）计划的分类
分类标准
综合性程度
类 型 战略性计划
长期计划
战术性计划
时间长短
中短期计划
具体性计划 明确性
业务计划
指导性计划
职能空间
财务计划
应用于整个组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组 特 征 织在环境中地位的计划。它具有长期性，全局性，重要性的特征。 描述了组织在较长时期内（5年以上）计划从事某种活动应达到的 规定总体目标如何实施的细节计划，其需要解决的是组织的具体 目标与要求。 部门或职能部门在未来各个较短时期内的行动方案。战术性计划 具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短时期的时间 是在战略计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。 阶段，应该从事的何种活动及应达到的何种要求。 由基层管理者制定，具有非常明确的目标和措施，具有很强的可 其内容涉及产品开发、物资供应、仓储后勤、生产作业及销售等， 操作性。 它是组织从事一定业务活动立身于社会，是组织的主要计划。 由高层管理者制定，只规定一些指导性目标，方向，方针和政策 的计划。 研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。
决策在企业经 营中的地位
战略决策 战术决策
企业决策的分类(2) 分类标准 决策目标或方 法的性质 类 别 特 点
定量决策 定性决策 确定型决策
•决策目标有明确的定量标准，可采用数学方法作 为决策的依据 •难以用准确的数量描述目标，靠决策者的分析或 判断进行决策 •决策问题及各种可行方案的后果已知，能用一定 方法计算及预测结果
能力目标：
• 掌握量、本、利分析、盈亏平衡分析方法； • 正确应用决策分析的方法；
知识目标：

掌握计划的含义与作用； 掌握决策方法程序； 掌握目标管理基本思想。
一、计划的含义与作用
（一）计划的概念
1.
2.
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述 的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时 期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
（一）调查与分析。 （二）设计备选方案。 （三）选择决策方案。 （四）审查与反馈。
调查与分析 涉及被选方案
决策的基本程序
选择方案
审查与反馈
六、决策的方法
（一）定性决策方法
1.畅谈会法 2.征询法。 3.提喻法。 4.方案前提分析法。
（二）定量决策方法
1
确定型决策
• 就是借助一定计算分析方法把每个可行方案的 结果算出来，然后通过比较，把结果最好的方 案优选出来，作为决策的行动方案。

⑴企业盈利能力

(6)企业的建设与发展。 ⑺企业的技术水平。 ⑻人力资源的开发。 ⑼职工报酬与福利 ⑽社会责任目标


⑵生产效率。
⑶市场竞争地位。 ⑷产品结构。 ⑸财务状况。
综合练习题：
1.什么是计划工作？计划类型如何划分？ 2.描述计划编制的步骤。 3.什么是决策、确定型决策、风险型决策和非确定 性决策？ 4.简述定性决策与定量决策的方法？ 5.企业计划书的基本结构是怎样的？ 6.试述企业经营的目标体系？
（二）计划的作用
1.计划是管理活动的依据
2.计划是合理配置资源的手段 3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
（三）计划的作用
1.计划是管理活动的依据
2.计划是合理配置资源的手段
3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
二、计划与决策
目前主要有以下三种不同观点：
三、目标管理过程
（一）目标制定

1.建立目标体系


2.建立严格目标责任制。
3.制定对策计划。
（二）目标实施


1.管理者要对权限下放和自我控制。
2.下级在目标实施过程中，一方面要 依靠自己的判断充分行使下放给自己 的权力，努力达到目标；另一方面要 对照自己的目标检查行动，实现自我 控制。 3.对实施过程的检查与控制。
第一种观点认为，计划作为管理的首要职能，是一
个广泛的概念。 第二种观点认为，管理就是决策，决策是管理的核 心，贯穿于整个管理过程。 第三种观点认为，计划与决策是两个既相互联系又 有区别的概念。 本书采用第三种观点，认为计划于决策是两个既相 互联系又相互区别的概念。
三、计划的层次及分类
（一）计划的层次体系
•包括产品开发与改进决策、生产制造决策、市场营 销决策、技术更新与企业改造决策、财务决策等 •包括人力资源决策、物力资源决策、财力资源决策、 信息与时间资源决策、管理资源决策等 •包括计划决策、组织决策、指挥决策、协调决策、 控制决策等 •一般为3～5年，甚至时间更长 •时间在一年以内的决策
五、决策的过程
（二）经营目标体系
企业的总体经营目标要通过各个 部门和各个环节的生产经营活动去共 同实现。因此，各个部门都要围绕企 业总体目标制定本部门的目标。这样 就形成一个目标体系。
（三）经营目标的内容
1.企业的总体经营目标内容 ⑴利益目标。 ⑵社会贡献目标。 ⑶市场目标。 ⑷企业发展目标。
2.企业中间目标或具体经营目标的内容

（三）成果评价
目标成果评价有三个基本指标：“达 到程度”、“复杂困难程度”、“努力程 度”，另有调整指标的“修正值”。
四、经营目标体系
（一）企业经营目标的概念
企业经营目标是企业在一定时期内， 按照企业经营思想和企业所有者及经营者 的愿望，考虑到企业的外部环境和内部条 件的可能，经过努力预期达到的理想成果。
决策问题所具 备的条件
风险型决策 不确定型决策
•每个方案有两个以上的自然状态，发生的可能性 可用概率来估计，各方案结果可用概率来计算
•决策针对未来的情况无法用概率来预知，每个方 案的结果是不确定的
企业决策的分类(3) 分类标准 类 别 特 点
生产经营过 程决策 企业经营决策的 内容 企业经营资 源决策 企业管理活 动决策 按决策的时间 中长期决策 短期决策
2
风险型决策
• 风险型决策是指决策问题的每个可行性方案有两个以 上的自然状态，每种自然状态发生的概率预先无法肯 定，但可以根据以往的统计资料得到一个客观的概率， 决策时应根据发生的各种状态进行。由于引入了概率 的概念，任何方案的执行都要承受一定的风险，所以 又称风险性决策。
一、目标概述
（一）目标管理的概念
有关这类活动的决策是经常重复的，而且具有一定的结构，可以 分析如何为业务规模的维持和扩大提供人力资源的保证。 建立一定的决策程序。 这类活动是非程序的，不重复出现，处理这类问题没有一成不变 的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确 切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需要 用个别方法加以处理。
• 所谓目标管理，是以制定和实现目标 为中心的，被管理者自主控制达标过 程，管理者实行最终成果控制的一种 现代管理思想与管理方法。
（二）目标管理的基本特点

1.以科学的目标体系为中心。 2.实行自我控制。 3.注重成果评价。
二、目标管理基本思想
（一）企业的任务必须转化为目标 （二）目标管理是一种程序。 （三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企 业总目标对他的要求，同时也是企业管理人员 或工人对企业总目标的贡献。 （四）管理人员和工人是靠目标来管理，由所达 到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制， 而不是由他的上级来指挥和控制。 （五）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是 依据这些分目标。
1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何 种程度上有益于实现组织的目标。 2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度 上能够使下属乐于接受并付诸实施。 3.决策的时效性。即作出与执行决策所需要的 时间与周期长短。 4.决策的经济性。即作出与执行决策所需要的 投入在经济上是否合理。
二、决策的特点 概括地说，组织中进行的决策具有以下特点：
行动方案
资源配置
内部环境 实施计划
企业计划书基本框架模式
2.确定目标
问题分析与 界定 条件分 析 目 标 对策与措 施
实施计划
主观分 析
客观分 析
企业计划书的问题框架模式
一、决策的概述
（一）决策
决策是管理工作的基本要素之一，决策正确 与否对企业的绩效乃至生存发展具有决定性 的意义。
（二）决策的有效性标准
程序性计划 人事计划 程序化程度 非程序性计划
四、计划的编制程序
（一）计划编制步骤
1.分析环境，发现问题，预测未来
2.确定目标
3.拟定与抉择方案 4.制定主要计划及派生计划 5.制定预算，用预算使计划数字化。
6.反馈计划执行情况
（二）企业计划书的结构
1.企业计划书的框架模式。
外部环境
环境分析
目 标
（一）目标性 （二）可行性 （三）选择性
（四）满意性
（五）过程性
（六）动态性
三、决策的原则
（一）系统性原则 （二）科学性原则 （三）可行性原则
（四）对比优化原则
（五）民主性原则
（六）创新性原则
四、 企业的类型
分类标准 决策者所处管 理层 类
企业决策的分类(1) 别 特
• • • • • • •
点
高层决策 中层决策 基层决策
企业最高领导层负责的决策，即战略决策 企业中层领导负责的决策，即经营管理决策 企业基层领导负责的决策，即执行决策 关系企业全局、重大问题、长远性问题的决策， 重点解决企业与外部环境的平衡 是实现企业战略决策的短期、具体决策，重点解 决企业内部资源配置的具体问题 解决经常出现的问题，应用已有的经验，程序和 方法，可按常规办法来解决 解决不常出现的或新出现的问题，无处理经验， 需靠领导的判断和决策水平