1.目的
为了明确、规范公司PMC作业流程，确保及时、准确安排生产。
2.适用范围
适用于公司PMC部门。
3.职责
3.1生产计划员负责除包装材料及油水之外的生产物料的计算及申请，负责编制“生产及物料发放单”、跟进生产进度及安排出货。
3.2PMC指定专人负责包装材料及油水的申请工作。
3.3生管员负责注塑部的生产排机工作。
4.PMC作业流程图
5.PMC作业流程说明
5.1确定生产数、申请物料数：
5.1.1生产计划员接到“做货单”后，核查仓存、确定需生产数，填写“做货单”相应栏目。如未填写需生产数，则视“做货单”数量为需生产数。
5.1.2生产计划员如接到客户的“FORECAST”(订单预告)”，如已与客户协商过：可依“FORECAST”安排生产及订料，生产计划员亦需核查仓存确定“需生产数”。
5.1.3生产计划员根据所确定“需生产数”，计算所需生产物料、核查物料仓存，依据“生产及物料计算指引”的有关要求确定生产物料的申购数，填写“采购申请单”交采购部，具体流程见“采购控制程序”。
5.1.4当生产计划员所发出的“采购申请单”不能准确确定“要求到料时间”时，日后需填写“交期联络书”通知采购部门。
5.1.5鉴于包装材料及油水的共享性，PMC指定专人统一负责包装材料及油水的申购工作。各生产计划员负责向其提供“需生产数”，由其负责核查物料仓存，依据“生产及物料计算指
引”的有关要求确定生产物料的申购数，填写“采购申请单”交采购部。
5.2物料申购：
5.2.1采购部联络供货商采购，确定申购物料到厂日期后，填写“采购申请单”相应栏目回复PMC担当同事。
5.2.2PMC担当同事依据“采购申请单”的复期，跟踪申购物料的实际到厂情况。对于申购物料的延期交货，采购员应及时填写“申购物料延期通知”交PMC担当同事。
5.3指示生产：
5.3.1生产计划员在准确掌握物料仓存情况及物料到厂日期的前提下，考虑出货日期，适时、准确的发出“生产及物料发放单”。
5.3.2生产计划员接到“FORECAST”之后的正式“做货单”后，需重新核查仓存、确定需生产数、考虑申购物料情况发出“生产及物料发放单”。
5.3.3已发放的“生产及物料发放单”有变更时，填写“生产单变更通知”通知相关部门做出相应的调整。
5.4生产安排
5.4.1注塑部：生管员依据“生产及物料发放单”发出“转模通知及胶料领用记录”指示注塑部的具体生产; 并编制注塑部三天生产计划作为参考。
5.4.2其它各生产部门依据生产计划员发出的“生产及物料发放单”自行编排生产计划，当实际生产不能满足“生产及物料发放单”的“完成日期”时，需及时通知担当计划员，以便及时做出调整。
5.4.3各生产部门自行跟踪生产进度，作成生产日报表，记录“生产单跟进表”。
5.4.4各生产计划员必须清楚各自担当客户之产品的生产进度，确保产品准时入仓，以便仓库安排出货。
5.5生产物料领用的控制：
5.5.1胶料：
—生管员发放“转模通知及胶料领用记录”至注塑部跟单员，注塑部生产时必须将此单挂于相应的机位。
—注塑部依据“转模通知及胶料领用记录”中的发料数，可分批开出“领料单”领取所需胶料。—胶料交给注塑部领班后，由领班登记于“转模通知及胶料领用记录”上，以便于其清楚掌握用料情况。
—对于超出“转模通知及胶料领用记录”的、正常生产之外的领用(包括试模用料的领用)，均需经注塑部主管核准后，方可领用。
—担当计划员通过作成“胶料控制分析表”，监控胶料的发放。考虑“胶料控制分析表”的数字计算较复杂，可利用EXCEL档案来完成。
5.5.2其它生产物料：
—生产部门必须考虑生产安排，按照“生产及物料发放单”领取生产所需物料，并严格控制生产过程中物料的使用。
—仓库发放生产物料时，仓管员在“生产及物料发放单”上记录发料情况，控制物料的发放。—对于超出“生产及物料发放单”的、正常生产之外的领用均需经PMC主管核准后，方可给予领用。PMC主管签核单据后，需及时将领用情况通知PMC担当同事。
—由于生产过程中发现来料不良或生产不良所产生的“补货单”，需经部门主管以上人员签名核准。
5.5出货：
5.5.1具体出货由生产计划员提前发放“出货资料明细表”至成品仓。成品仓负责备货及安排
车辆、人员送货。
5.5.2当生产所需申购物料情况、或实际生产等，不能完全满足做货单要求，需推迟送货日期或需更改送货数量时，由生产计划员填写“出货修改申请”(或客户要求的形式)直接或通过业务部及客户服务部联络客户，具体流程见“客户要求评审程序”。对于经客户同意的、推期在两日之内的出货修改可不更改相应的“出货计划”。
5.5.3生产计划员每月统计做货单的达成情况，作成“做货单达标率统计图”。
6.质量记录
6.1采购申请表。
6.2生产及物料发放单。
6.3生产单变更通知。
6.4转模通知及物料领用记录。
6.5生产日报表。
pmc年度工作计划 围绕着2013年年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门2013年度工作计划及措施安 排如下: 一、物料控制 包材不能及时到位状况及现场损耗较大在2012年一直普遍存在，在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决: 1. 每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况. 要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日 3. 根据仓库上传的包材结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库 4. 对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只 5. 由于机台目前两条线的产能不能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标 6. 对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜的出货，降低库存，以每月削减3%为目标 7. 在以“向内部索取利润”的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率 二、生产计划 结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的Lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在2013年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为PMC,计划从下面几个方面来改善: 1. 每周三与包材状况一起向销售部提供目前订单状况并与其讨论分析订单生产状 况，要求业务部第一季度提供生产订单2200万/月，第二三四季度2800万/月. 根据《工厂与业务包材订单衔接计划》要求业务部每月20号前下订下月订单， 并配送相对应的包材 3. 结合每月入库需求量，在订单充足的情况下，要求盒包及弶农外包点每天成品入 库量达到下面数量: 单位:万只 4. 在“以市场为主导，以顾客为中心”的主导下，积极配合业务部，扩大国市场，优 先合理安排生产计划，生产客户所需和极速回笼资金的产品，加快资金的周转 5. 对收到的销售订单进行初步审核，并将订单打印发放相关部门确认模具、打码、 裸套长度单重及相关要求，从而保证生产 三、报关核销 对报关核销工作一年的体会是要做到及时准确，在新年度继续保持，主要从这几方面入手，一是及时准确把业务提供的出货信息进行商检;二是把余量用完的手册进行及时核销，确
PMC工作流程一句话就是从工厂接到订单开始，回复交期、货物出货完毕。协调处理生产中的一些列流程包括生产备料、产品生产以及安排出货等。如要讲得详细一点的话，PMC 工作流程主要有以下八个步骤： 一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要编制物料计划，制定并统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周）； 2．通知物控按生产计划进行生产备料； 3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息； 4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料 1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品BOM，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产； 2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料； 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 七、紧急插单 如果业务接到交期较短的订单，则生管应及时召开生产会议，通知各生产部门进行生产调整，，
PMC主管工作职责2020职责大全 PMC主管工作职责1 1、制定计划管理基准：根据公司经营计划和产销目标、产品工艺标准制定出订单的生产周期、各生产单位的产能目标，采购周期，产品生产周期; 2、订单评审：负责组织采购、质量、设计以及生产单位负责人等进行订单评审，会议评审工艺，品质和交期等因素完全满足订单要求，记录评审会议并严格执行; 3、制定主生产计划：根据订单交期，产能负荷、工艺标准等参数，制定主生产计划和物料计划; 4、订单分配;周生产和日生产任务分派; 5、生产进度和异常管控; 6、数据分析和绩效改进; 7、订单出货：每天排出出货清单，及时解决不能发货的异常 PMC主管工作职责2 1、物料的分析计算。
2、物料的请购。 3、物料进度跟催。 4、存量控制。 5、有关部门之间事务的沟通协调。 6、及时准确制定备货及物料需求计划、协调相关部门，满足销售出货需求。 7、评审订单，回复交期。 8、制定生产计划并跟进生产进度，确保准时交货。 9、协助生产异常的解决。 PMC主管工作职责3 1.业务交期回复，以及订单确认。 2.库存管理和控制 3.厂线生产计划维护 4.生产效率，完结率，达标率等相关KPI的管控 5.产能规划及人力评估 6.上级交待的其他事项 PMC主管工作职责4
1.生产计划的编排与调度生产物料的跟进、控制。 2.物料计划的编排与调度库存周转率。 3.BOM库存物料及常备物料的规化与跟进。 4.协调生产，保证生产畅通跟生产计划与物料计划的执行。 5.各项生产工时、报表、损耗及其它数据的整理、分析。 6.积极配合公司的发展以提升生产效率，在到降低生产成本。 PMC主管工作职责5 1. 根据企业的生产经营战略和生产目标合理制定(季度、月度、每周)生产计划，并上报上级领导审批; 2. 根据生产计划协调生产物资的需求计划，保证物料及时供应; 3. 负责下达生产指令单，对生产进度进行跟踪，根据产品要求及时调整生产计划; 4. 协调各方资源，及时处理紧急订单，确保完成生产任务; 5. 负责准确分析各车间生产产能，根据各车间的生产能力协调生产任务; 6. 做好生产计划的检查和计划控制工作;
PMC年终总结报告细节及范文 2011-07-27 14:34 PMC年终总结报告具体细节： 一、写这一年一共一共生产了多少产品？并区分出规格，并写出每个规格占总生产数量的百分比。 二、写这一年一共来了多少物料，并区分出规格，并写出每个规格占总来料数量的百分比。 三、写这一年停工待料的次数，以及占总采购次数的百分比。 四、写这一年生产安排的次数和满足客户交货的次数，以及没有及时满足客户交货的次数，并且没有满足交货的次数所占总次数的百分比。 五、写这一年公司各工序瓶颈工序就有哪一些，并举例子说明：为什么该工序是瓶颈工序，并给公司一些建议，如何避免瓶颈工序再次出现。 六、写这一年你认为你做的好的方面和做的不足的方面，为了下一年做的更好，你会采取什么措施避免哪些做的不足的方面。 七、写出对下一年自己的期望。 范文 时光飞逝，如白驹过隙，转眼间2006年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，我江西高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过这一年来的努力学习及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将一年来的工作情况总结如下： 一、PMC部达成的目标 PMC 部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显。公司的生产能否正常，销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中，因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工人，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本上做到了事事有着落。 1、理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。随着公司的发展，原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，拉别的增多，PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，本人受命于佛山
PMC工作计划 我公司当前，物料控制工作已逐步建立起“以物料供应保障为中心，物耗控制和仓储管理为基本点”的运作模式发展；今后，物控工作将继续发挥保障职能与以增强和提高计划精准性为提高方向，逐步建立和完善物料计划控制系统和物料耗用控制、仓储管理规范，现将初步设想和观点阐述如下： 供应管理计划步骤 1、通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系； 2、建立合格供应商资料及相关采购协议，对供应商进行分类，有效的保证交期和降低采购成本； 3、建立主要生产用料的采购周期资料，以便业务部回复客户交期； 4、持续提高供应商的供货质量，优化供应商队伍； 5、科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效； 7、采购应不断的开发新供应商，进行比价、议价以淘汰不合格供应商，保证所有的供应商都能适时、适质、适量、适价的供应本公司的生产用料，反被动为主动，以便公司的生产经营顺利进行。 仓库管理体系的改进 1、规范仓库帐务管理，梳理仓库不良单据及不良现象，保证帐卡物表单的一致 2、对仓库物料进行ABC分类管理，主要材料（A、B类）确保准确率达到100%，C类材料确保98%以上。 2、改善仓库管理制度，进一步规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率达降低为0。 3、规范仓库盘点制度，每周由部门经理及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。确保达成账实准确率的规定目标。 4、推行6S管理，规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。 物控部职能推进： 1、协助公司建立适合本厂的完善产供销管理流程，达成公司的经营目际 2、多提合理化建议使销售计划、生产计划、采购计划能够很好的结合。 3、对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本 4、建立完善的物控部工作流程 5、完善公司现有的ERP系统 6、想方设法使采购部的工作由被动变主动 物控环节的具体如下： 一、推动物料规范化： 对物料本身的规范是进行了物料规范管理的前提；针对现物料编码、名称不规范，计量单位不统一，以及物料管理不规范等现象，物控部将推动对物料基本属性与物料管理的规范； （一）物料基本属性与管理规范； 1、物料分类与基本属性规范； 对所有物料按规定原则进行分类，并对所有物料名称、质量等级、规格型号、计量单位等进行规范，统一名称、计量单位等物料基本信息；此项工作须得到生产工程部与财务部等相关部门大力配合； 2、物料管理规范； 对不同种类物料管理部门、请购部门、获取方式、采购周期、安全存量、存量控制方式、储放位置及用途等进行规范，明确各种类物料管理信息； 3、物料规范档案； 根据物料基本属性与管理规范建立“物料规范档案”，物控须对“物料规范档案”的执行与落实进行管理，保障所有管理和使用过程严格以“规范档案”为标准，达到统一规范； （二）物料编码规范； 为适应数据系统及管理规范等要求，物控部将积极参与和推动生产工程部、财务部等相关部门对原材料物料编码修善，以配合公司对产品、原物料等编码规范工作的开展； 1、确立编码原则； 2、物料编码编制； 3、规范物料编码管理； 二、物料计划体系建立：
生产及物料控制科的工作职责 1. 部门岗位描述 部门简称： PMC科； 部门编号：待定； 部门定员：3人（计划+统计+外协）； 上级部门：生产部； 关联部门：、商务部、工程部、技术部、采购部、车间、仓储科、工艺科； 下级部门：无 2. 工作职能 2.1、主导思想：（主要目的：满足顾客的需求） a、产品品质达成； b、最低成本； c、确保交期； d、确保库存最低。 2.2、工作职责：（分生产计划与物控） 生产计划控制与管理，职责如下： （1）确定要生产的产品型号、规格、数量、交期等； （2）生产前产能及负荷分析、工作准备； （3）制定生产计划及进度安排并加以跟进； （4）确实掌握生产所需各种物料的供应状况； （5）生产进度的掌控，异常问题的协调处理； （6）定期召开生产会议，合理解决相应问题； （7）营业销售订单交期变化的跟进与生产调整； （8）提供相关的成本核算资料，做好相应的报价工作。 物料控制与管理，职责如下： （1）物料请购及来料进度的跟进； （2）物料异常的协调处理及跟进； （3）物料库存数量的控制； （4）呆滞料的预防及及时处理； （5）生产欠料的跟进； （6）库存准确性的监控。
总之，PMC的工作贯穿于企业的整个生产活动之中，在企业组织中扮演着火车头的角色，PMC的工作离不开生产、品质、采购、营业、商务部门的理解与配合。 3.工作程序 生产控制是指从接受商务部生产通知单（或工程部维修订单）到完成通知单的全过程所进行的计划转化、安排、跟进、反馈、处理等一系列行为的总和。主要分为以下几个部分： ●计划转化 ●生产安排 ●生产跟进 ●订单处理 ●库存的控制及处理 3.1计划转化 计划转化是根据接收到的销售订单（商务部生产通知单）及其他部门的配件申请单（如外购配件、售后更换件），通知相关部门及人员进行物料储备、产能调整、生产准备并将相关信息反馈至需求部门的过程。 涉及内容如下 3.1.1输入 ◆营业部合同订单，商务部《生产通知单》、《周发货计划》、《备货计划》、《提货通知》，技术部《设计方案》等信息； 明确产品型号、数量、交期（交期时间准确性太低仅作参考），输入信息的依据主要以《周发货计划》为辅，《备货计划》、《提货通知》为主导来明确产品型号、数量、交期。 ◆商务部临时追加插队订单 ◆售后配件订购单 3.1.2输出 ◆《备料需求计划》、《采购计划》； 备料计划的制定：（需考虑以下内容）
pmc主管工作计划 篇一：PMC主管工作总结 pmc主管工作总结 一、XX年绩效指标完成情况 1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力 配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高%达到万美金。 2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%勺提高。 3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。 4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。 5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。 二、取得的成绩及主要工作事项 1、制度建设 1）对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。
2）建立新的流程、制度 根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30 个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。 3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度 和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。 4）建立公司主管级以上人员责任承诺制度 和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。 2、产品品质不断提升。 通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除meXX移动电源的 插头用错外。 3、提高电子电器部生产效率 生产效率的提升主要从4m1e五个方面入手进行改善。 1）人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 （1）提高员工作业的熟练度
P M C工作流程有以下几个步骤：（延伸阅读：P M C工作流程图）一、分析样品，熟悉产品的生产工艺及用料 对工程或客户送来的制版样品进行分析，熟悉产品的生产工艺、物料结构及其加工特性，编制产品物料的使用标准。 二、编制物料计划 物控要定其统计物料流动状况，总结物料使用规律，并依此制定工厂物流计划，减少停工待料、库存呆料的现象。 延伸阅读：物料需求计划的逻辑三、生产计划 1．生管根据业务编制的《订单交期一览表》查询产品库存，如库存足，则通知业务可以出货，如不足则制定生产计划（一般计划一周） 2．通知物控按生产计划进行生产备料；3．联络各生产部门确定生产计划，并要求其反馈目前的生产信息；4．对各部门生产信息进行统计； 四、生产备料
1．物控接到生产计划，对产品计划进行确认； 2．调出产品B O M，计算生产用料情况及用量需求，编制物料需求的清单； 3．请仓库查询并反馈物料的目前库存，并收集物料的消耗信息，按生产计划时间对材料进行预算,编制材料需求计算表； 4．依据材料的库存量是否满足生产需要，如满足，则通知生管料足进行生产排程，如缺料，则编制填写《物料请购单》给领导审核，并通知采购部门进行采购。 五、每日进行生产排程 1．生管按照生产计划，每日根据生产信息和备料情况，对已备足料的产品排出《生产排程表》并下发生产制令单通知各部门进行生产； 2．如遇到加工中心产能不足时或材料无法满足生产需要时，要及时召开生产会议，找出原因，发出《事务联络单》，通知相关部门调整生产计划，以确保按期交货； 3．如果确实是无法按期完成生产任务，则及时通知业务跟客户进行沟通协商。延伸阅读：生产排程工作流程图 六、生产进度跟踪 1．生管负责跟踪每天生产排程的进度，掌握各加工中心的生产状况； 2．加工中心出现生产材料不足时，应及时通知物控催料。如客供料未到，就要通知物控，让物控跟业沟通，催客户将材料送来；如是已经下单采购的物料，则要物控通知采购向供应商催料。 3．如发生异常生产情况，则要及时召开生产会议，讨论解决方案，以免影响其它的生产进度。 延伸阅读：生产进度跟催流程图 七、紧急插单
1. 目的. 理清PMC物控工作职责与工作围，规物控作业流程，使物料管制得以明确化、标准化。 2. 围： 适用于公司PMC部物控相关工作容。 3. 说明： 凡本公司PMC部物控之一切工作均依此作业，确保物料管制有序、有效。凡工作容有变更时，应对应在本操作流程中进行更新。 4.0 权责： 4.1 订单评审：依据物料的即时状况和配套性，对进出口部新增或变更订单作评审，保证订单评审交期的准确性。 4.2 物料申请：生产物料根据主生产计划算出物料需求的，在K3系统下达采购申请。非生产物料和直进直出物料依据需求单位的有效请购单，在K3系统下达。 4.3 物料进度追踪：根据主生产计划，及时跟进物料进度，保证物料的准时入库。 4.4 保税件单耗提供和折算：根据采购部和开发部的信息，提供更新单耗给进出口部;根据资材部提供的资料，对保税材料按规定进行折算。 4.5 投料单：负责投料单的审核和维护，解决生产部门投料方面的异常。
5 作业流程： 5.1 订单评审 5.1.1根据新增订单的代码和数量，按照生产明细，打开K3模块→计划管理→物料需求计划→报表分析→物料配套查询表,计算出新增订单的物料需求明细，需求时间和毛需求数量。 5.1.2比对采购部门提供的采购固定前置期和订单交期，满足采购固定前置期的物料视为可以满足订单需求；不满足采购固定前置期的物料按照以下公式计算出订单净需求数量：库存-已分配材料（在制）-计划所需材料（待制）-本次订单评审所需材料=新订单欠缺材料数量。 5.1.3打开K3模块→供应链→采购管理→采购订单→采购订单维护模块中核对已下达在手采购订单。如果在手采购订单数量能满足订单净需求数量，与采购确认在手采购订单最快交期；在手采购订单数量不能满足订单净需求数量，与采购确认新增采购申请的最快交期。5.1.4根据物料的配套情况，将最迟到厂物料的交期定为物料完成配套时间。若完成配套时间不能满足订单需求时间时，要求采购列出加急方案和费用。 5.1.5整理普通方案和加急方案后，回复对应的生管。 5.2物料申请 5.2.1生产物料请购：每周二，周五根据系统MRP需求运算结果，打开K3模块→计划管理→物料需求计划→MRP维护→MRP计划订单维护→，根据当天日期≧(建议采购开工日期-7天）原则，筛选出计划订单，审核后投放为采购申请单；打开模块→供应链→采购管理→
PMC的工作职责介绍 PMC是英文Product Material Control的缩写，意思是生产及物料控制，又名生物管。通常它分为两个岗位： PC（Product Control）：即生产计划、生产控制、生产管制，台资日资企业俗称生管，国有企业俗称生产调度。主要职能是制定企业资源计划（即MRPII，含物料、人力资源、机器设备的需求计划）、评审交期、摆主生产计划、开工单结工单、解决生产异常、管控成品半成品库存。生管的工作重难点是摆主生产计划和解决生产异常。 MC（Material Control）：即物料计划、物料控制，俗称物控/物管，台资日资企业又名资材。主要职能是根据生产计划制定物料计划、请购计划、进料计划、库存计划、并对相关计划实施与管控等。物控的工作重难点是进料计划的实施和适当库存。 由此可见，PMC是现代企业生产运作的指挥中枢，企业的一切活动，乃至资源准备都围绕PMC展开（如是否需要购买机器扩大产能、是否需要招聘新员工、是否需要加班，物料的需求、请购、到货和库存水平等等）。 PC的职责： 1、从业务或交管处接收订单需求，并根据人力、机器模具、物料库存和购备状况评审订单，回复交期。 2、动态模拟生产，摆MPS：既上传未来中期（如3个月）的主生产排程。 3、根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。注意需追踪物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。日排程需考虑如下因素：订单交期、
订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。 4、开立工单等制造指令。 5、通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度。 6、发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7、订单完成后的结案与总结工作：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。 MC的职责： 1、整理归档BOM表，作为物控的最基础最基本性文件。 2、根据交管或生管的MPS，制定MRP（物料需求计划）。注意MRP是要扣减库存、在制品和在外订单的净需求。注意需求时间点。 3、开立请购单，实施请购作业。 4、跟进供应商的生产状况，追踪物料的到货验收（对库存管制要求较高的企业，因为这部分属于采购的职能）。 5、对齐料进行事前管理和计划评估，将齐料信息第一时间告知生管和交管。 6、跟进生产部门的物料使用状况，以便补料和损耗制定有数据可依。 7、原物料库存管控，呆滞预防和处理。 PMC一般出现于中小企业的组织架构中。这是因为生管和物控几乎是中小企业的最主要部门（在某些企业中生管物控还由同一人担任），且一般隶属于生产厂长。而在一些大企业，特别是世界500强企业中，分工很细，PMC往往有不同的主管。相对而言，物控与采购的关系，更亲密于与生管的关系。
PMC工作九个原则 一、忠诚忠心者不被解雇 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1、站在老板的立场上思考问题； 2、与上级分享你的想法； 3、时刻维护公司的利益； 4、琢磨为公司赚钱； 二、敬业每天比老板多做一小时 随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。 1、工作的目的不仅仅在于报酬； 2、提供超出报酬的服务与努力； 3、乐意为工作作出个人牺牲； 4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息； 5、重视工作中的每一个细节。 三、自动自发不要事事等人交代
不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。 1、从“要我做”到“我要做”； 2、主动分担一些“分外”事； 3、先做后说，给上司惊喜； 4、学会毛遂自荐； 5、高标准要求：要求一步，做到三步； 6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。 四、负责 绝对没有借口，保证完成任务 用于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。 1、责任的核心在于责任心；
2、把每一件小事都做好； 3、言必信，行必果； 4、错就是错，绝对不要找借口； 5、让问题的皮球至于你； 6、不因一点疏忽而铸成大错。 五、注重效率算算你的使用成本 高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非常看重的。 1、跟穷忙、瞎忙说“再见”； 2、心无旁骛，专心致志； 3、量化、细化每天的工作； 4、拖延是最狠毒的职业杀手； 5、牢记优先，要事第一； 6、防止完美主义成为效率的大敌。 六、结果导向咬定功能，不看苦劳 “无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。 1、一开始就要想怎样把事情做成；
( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 pmc工作总结(2021版) The work summary can correctly recognize the advantages and disadvantages of previous work, clarify the direction of the next work, and improve work efficiency
pmc工作总结(2021版) 一、XX年绩效指标完成情况 1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高55.4%，达到170.7万美金。 2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。 3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。 4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。 5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了
全年的品质目标。 二、取得的成绩及主要工作事项 1、制度建设 1）对公司原有流程、制度进行修改、完善 先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。 2）建立新的流程、制度 根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。 3）完善公司主管级以上人员绩效考核制度 和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。 4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度
pmc年度培训计划与pmc生产计划表合集 pmc年度培训计划 篇一：结合20**年度目标之pmc工作计划结合20**年度目标之pmc工作计划围 绕着20**年度经营目标，结合本部门的作用，现将本部门20**年度工作计划及措施 安排如下： 一、物料控制包材不能及时到位状况及现场损耗较大在20**年一直普遍存在， 在新年度里面计划通过与相关部分沟通，采取下面措施来解决： 1.每周三把现有订单的包材状况整理给销售部，并通过协商解决后续订单状况 2.要求业务部提供目前订单所需包材的到货期，对不能满足生产需要的，要求其与供应商协商提前交付，在可调整范围内，不得超过要求到货期2日.根据仓库上传的包材 结存台账，对呆滞料部分列清单提供给销售部，对可以再利用部分进行利用，以减少死亡在库4.对比每日生产计划及生产日报表，对多生产出或少生产部分要求车间做出处理，严格控制生产数量不得超过订单数量1000只5.由于机台目前两条线的产能不 能满足生产销售所需，现只能外购部分裸套来满足生产，在第三条产线未上线期间及时向业务提出生产需求，在订单和包材充足的情况下，预计每月外购光面套1200万 左右，七月份后开始第三产线的生产，必要时开设第四条线，从而保证年产1亿只超薄套的产能及年度整体目标6.对成品库存进行管控，做好每月的盘点工作，并及时把库存信息反馈给销售部，以便及时安排出货，在订单和包材充足的情况下，根据经营目标分解，保证平均每月2600万出货，要求业务部每周保证至少两个柜（700万）的出货，降低库存，以每月削减3%为目标7.在以“向内部索取利润（创新、内控）” 的管理要求下，通过把每月车间铝箔单耗、用电用煤单耗与年度目标对比，提供信息给车间以便及时采取相应措施进行管控，提高利用率二、生产计划结合本年度生产目标3.124亿只及划分到每月的生产目标，目前主要存在的问题是订单量不能满足生产需要，引起的连锁反应是由于包材有一定的lead-time，导致包材到位较晚，影响生产，在20**年度在“抓好经销商队伍的建设”“向市场索取产值”的前提下，作为pmc,计划从下面几个方面来改善:
PMC （ 生 物 管） 组 织 架 构 与 工 作 流 程 PMC（生物管）组织架构与工作流程 如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划刂屎椭澳苌柚媒 构蠊 镜纳 行颉⒐婺！⒏咝А?/P> 由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程 PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。 不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。 MC职责： 1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。 2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流 通。 3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。 4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。
5.库存不足，开立请购单采购物料。 6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。 7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。 8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。 9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。 10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。 PC职责： 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。 4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。 PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。
PMC部门工作总结暨工作规划 时光荏苒，转眼间进入the pany已经半年了，在这半年时间里，我对部门的工作以及公司的生产方式有了初步了解，对来年的工作也有一些自己的想法，现在我对部门本年度的工作作以总结并对来年的工作作以初步规划。 工作总结 一、生产方面： 推行《大炉生产排程表》，理顺大炉生产秩序，根据订单，结合现有库存，对半成品的生产提供数据支持，通过对数据分析、客户需求、订单数量等对生产量做出产前评估，尽量使半成品的排产科学化、合理化。通过合理安排生产，在保证市场和客户需求的情况下，尽可能降低半成品库存，降低产品的生产成本并提高产品合格率，以期提高客户满意度和降低客户投诉率。 二、培训方面 七月份、八月份组织mc-物控培训；九月份组织了jit-准时生产方式培训；十月份进行了lp-精益生产培训；十一月份进行了中基层干部有效沟通技巧培训。通过培训使pmc部门的全体人员对于针对我们公司特定的营销模式及生产方式有了进一步的思考，虽然不能只依靠培训来拉动生产能力，但可以通过培训来逐步培训正确的工作和思维方式，逐步提高工作能力与工作效率。 三、物料管理 十月份，对仓库存在问题进行重点排查，找原因，提方法，在十月中旬，给半成品仓管员提出了仓库管理实物实时台帐，逐步完善仓库管理工作，对于半成品仓库的进、销、存状况进行整理、整顿，通过实物实时台帐的建立，督促仓库实物库存尽可能快速、准确地与电脑中“库存管理系 第1 页共4 页
统”的数据同步更新，为pc接单、排产、为销售和客户及时反馈信息提供有效依据，提高工作效率和订单命中率以及订单达成率。 原料仓、纸箱仓、辅料仓结合物料管理要求，加强帐、物、卡、位管理的一致性，提高仓库数据的准确度，加强物料管理，按照先进先出、安全节约等相关要求进行仓库管理。 五金仓。通过对五金仓的抽盘，规范仓库管理，对于化工类物料，强调分类存放，保障人员、物料的安全，要求仓库管理员在验收货品时要求供应商提供msds（化学品安全说明书material safety data sheet）。以便安全地对物资进行保管。 四、生产计划 目前，业务下单后，计划排产时，基本上已经有了按计划生产和按计划排产的意识，特别是在消耗库存现有半成品方面，因为加强了对半成品仓库的管理，故在业务接单以后pc排产时能够更加准确、及时地对客户的订单组织生产，仓库若有半成品，便不再安排大炉车间生产半成品。 十月份，pc通过数据分析以及结合公司实际生产情况，对大炉的半成品生产进行色系分类与炉号指定进整理，对精益生产提供了支持，通过有效控制，节约生产成本，缩短制造周期。 五、关于qc 目前pmc部门编制上有四名质检员，其中成品检验员一名、半成品检验员二名、原辅材料检验员一名，因为十一月份公司已经要求车间将介于合格与不合格之间的产品挑样示范给工人讲过，并要求车间主任拿到车间现场落实执行，至于半成品、成品的检验标准也因具体客户的要求而随时调整，所以，目前没有对qc方面的工作做出更多要求。 今年一直说招聘一名原料辅材料检验员，一直没到位，目前由人事助理暂代理此项工作。 以上是pmc工作总结，下面对来年的工作作以规划： 工作规划
pmc工作总结 ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- PMC工作总结 PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控)，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 PMC流程图:
----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～---------------------- PMC部门职责: 一、计划管理: 1.主导销售订单评审，对订单交期负责; 2.编制生产计划和生产订单并组织生产; 3.生产计划和生产订单情况跟进;
4.生产协调会、周例会的组织与召开; 5.进行产能负荷分析，调整生产计划; 6.协调各部门的工作进度和衔接; 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告; 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计; 9.提出各种分析报告，反馈统计信息。 二、物控管理: 1.物料需求计划的制定与监督执行; 2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制; 3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进; 4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理; 5.呆废料定期处理; 6.物料进、销、存的核实与控制; 7.公司所有生产材料采购请购的预审; 8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。PC职责: 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成MC制定采购进料计划;人力需求的制定。 4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。
2007资材部工作总结 --资材部经理涂选明 2007年即将过去,现向各级领导汇报07年资材部所做的主要工作. 一.在采购方面 年的采购支出及订单产量 07年全年采购支出为万元,12月分预估1700万元.以上采购支出含10年庆典礼品及智能产品支出.对比06年全年万元多支出万元.增长率为9。81%；07年全年产量电动门259535M（其中12月份按26000米预估）,比06年增加18605M;增长率为7。72%；07年道闸8493台（其中12月份按1000台预估）,比去年增加668台.增长率为9%；旗杆全年261条,岗亭350个。 2.在供应商开发方面 07年对各供应商进行优胜劣汰的分析和筛选.新增供应商有不锈钢板材、铝塑板、铝材、镁合金压铸件厂、光电开关、包装材料等供应商20多家,并通过新、老供应商的竞争,进行价格压制和降价. 3.在07年3月份前完成了一些比较有深加工附加值的供应商进行协商、谈判,要求供应商在原价格基础上进行阶段性降价,这类供应商主要有电子、塑胶、包胶轮，轴承、链条、化工、弹簧、五金加工和外协加工厂等.对劳保办公文具类,小五金工具进行集中采购,统一到批发商或直接厂家采购,减少中间商的利润环节. 年资材部制订的节约资金(对比05年采购单价有所降低,不含钢材、不锈钢、铝材)600万元,实际节约370万元,未完成230万元.未完成的主要原因是整体物价上涨及人力成本的增高. 6.为公司10周年庆典拉回赞助万元 二.在物料管理及订单管理方面 1.在5月中旬新成立的PMC科,主要职能为对外接单，评审，交期跟进，对外联络，物料计划与进度控制等.①经过半年的努力,PC组的工作提升很大.主要反映在与客户沟通方面得到了很大的提升,下错单的比例有了大幅度下降,下错单给公司造成损失的百分比例下降至0。1%，能主动与MC、采购、物管及生管科沟通,进行订单跟进.对处理呆滞门、退回品方面也做得相当出色,基本上解决了呆滞门、退回品再利用的问题,并逐步形成了一种机制. PC从7月份调至资材部PMC科至11月份合计利用呆滞为1061。9米（7月至
PMC组织架构流程 PMC（生物、管）组织架构与工作流程 如果你是一家工厂的经营/管理者，你是否还在为成本居高不下而发愁？那么我将告诉你，有一个地方你在那里将大大降低贵公司的运营成本：那就是物料成本。据估计物料成本一般占工厂运营成本的50%~80%，且减低呆滞库存百益无害。你是否还在为工厂的生产混乱而不知所措，那么你不必担心。良好的生产计划 由此我们引入今次的话题：PMC（生物管）组织架构与工作流程 PMC,又名生物管，主要由PC（又名生管、生产计划），MC（物管、物料计划）两部分组成，PMC 是现代企业生产经营活动的指挥中枢，她直接决定着企业的物料与生产现状。 不同行业，不同生产经营模式，不同的企业现状，甚至不同的工厂布局和领导者，都会对PMC的组织架构和职能能设置产生影响，但一般而言，生物管作业流程大同小异。 MC职责： 1.从业务处接收顾客需求，并作相应工作备忘。 2.综观顾客要求，产品特性，交期远近，模拟物料需求计划（MRP/MRPII）和物料流通。 3.根据BOM、样品、及其它资料，结合损耗，计算物料原材料素材的用量。 4.合理库存、扣减库存、知悉库存、管控库存。 5.库存不足，开立请购单采购物料。 6.跟进供方的生产-交货计划，及时跟进仓库的验收、拒收等工作。 7.开出《物料需求表》和《工单》，责成仓库发料到生产现场。 8.全面监督与指导生产现场的物料使用与损耗。 9.成品入库，全面评估物料流通体系与效益，并做物料库存记录以便削减库存。 10.与业务、研发、样品制作、报价、采购、仓管、生产计划、领料、生产现场、船务等部门或人员进行协调沟通，工作衔接。
PC职责： 1.从业务或下游生管处接收顾客需求。 2.根据工厂现有人力、机器模具、及物料进料状况模拟生产计划。 3.结合库存，责成物管制定采购进料计划；责成机设人员调试准备好机器设备；调动人力。 4.按交期、订单性质和大小、顾客重要性、产品生产周期、规模生产等原则制定部门设备的生产排程和每日制造指令。 5.及时跟进生产进度，通过入库存仓交接把握生产的进度和效益。 6.处理异常，汇报异常，并寻求妥善解决。 7.订单完成后的善后与总结工作：对库存、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。 PC和MC都有纵向一体化（一人完结）的职能设置趋势。主要原因是这样极大的减少了沟通困难和权责不分。同时在现今竞争激烈的时代背景下，也不失为企业减负增效的举措。