上海通用汽车公司风险管理的方法-资料

其次，上海通用汽车公司进行风险识别时采用了定期两种方式:1）非正式的风险识别活动需不定期执行不定期的风险识别活动应该是持续进行的。

为了及时识别风险应对措施、进行风险记录、更新风险数据库，在正常经营活动中，所有公司员工应该留意其工作中可能存在的风险，在突发事件发生时，都需要及时向相应级别的管理人员报告情况。

2）正式的风险识别活动需定期执行对各流程的定期的风险识别也是必要的。

此外，在战略和公司层面，每年进行一次风险识别，这也是作为公司经营计划和年度风险评估的一部分。

由总部各职能部门或者一级业务单元来考虑，为实现公司计划而所采取措施的相关风险。

在项目层面，例如某投资项目、专项风险项目等等，风险识别需要在项目开始前进行。

在项目执行过程中如果公司认为有必要也可以进行风险评估。

在流程层面，当制定新流程或者修改己有流程的时候，都应进行风险识别。

（3）确认风险归属上海通用汽车公司将风险责任归到相关职责部门——由风险管理部牵头，协调各单位，一起确定单体风险的主要责任单位以及其辅助责任单位;如果部门无法协调出所属责任部门的单体风险或其辅助责任，由全面风险管理推进组经过专门的决策，然后上报公司风险管理委员会进行裁决。

5.4 上海通用汽车公司风险管理的评估和监督（1）上海通用汽车公司对风险管理的评估上海通用汽车公司从两个角度进行风险评估，主要包括剩余风险和固有风险这两方面。

上海通用汽车公司对剩余风险值进行评估，主要是对固有风险值以及根于现有管理举措之下进行。

见下图所示(图十九和图二十),剩余风险和固有风险的具体评分维度和标准如下：图十九：上海通用剩余风险的评级标准图二十：上海通用固有风险评级标准（2）上海通用汽车公司对风险管理的监督以及报告上海通用汽车公司风险管理的第二、三道防线为风险管理部和审计部，他们为公司的风险管理起到非常的预防作用。

每年，审计部对整个风险管理工作流程（由风险管理部牵头）进行综合的评审，然后提出监督评价报告，向审计委员会和风险管理委员会汇报。

汽车风险管理分析方案1. 背景介绍汽车风险管理是指通过对汽车相关风险的识别、评估和控制，减少和规避潜在的损失，保护汽车及其相关利益的管理过程。

随着汽车拥有量的增加和交通运输的快速发展，汽车风险管理变得越来越重要。

本文将探讨汽车风险管理的重要性，以及设计一套系统的汽车风险管理分析方案。

2. 汽车风险的分类汽车风险可以分为两大类别：内部风险和外部风险。

2.1 内部风险内部风险是指与汽车自身相关的风险，例如制造缺陷、技术故障、设备老化等。

内部风险对汽车的安全性和可靠性产生直接影响。

2.2 外部风险外部风险是指由环境和外部因素引起的风险，例如交通事故、天气灾害、盗窃等。

外部风险是汽车所有者和驾驶员无法完全控制的，但可以通过一定的风险管理措施进行减少和控制。

3. 汽车风险管理分析方案为了有效地管理汽车风险，我们提出以下汽车风险管理分析方案。

3.1 风险识别和评估首先，对潜在的风险进行识别和评估是风险管理的重要一步。

可以采用以下方法进行风险识别和评估：•收集历史数据和统计信息，分析汽车事故、故障和其他风险事件的发生情况和原因。

•开展风险排查，对汽车制造、维修和使用环节进行全面检查和评估，发现潜在的内部风险。

•分析外部环境和影响因素，了解潜在的外部风险，例如交通状况、天气因素等。

3.2 风险控制和防范在识别和评估风险后，需要制定相应的风险控制和防范措施，以降低风险的发生和对汽车造成的损失。

•内部风险控制：加强汽车制造和维修的质量控制，确保汽车零部件的安全性和可靠性；建立定期检查和维护机制，及时发现和修复潜在的技术故障和设备老化问题。

•外部风险控制：加强驾驶员教育和培训，提高驾驶员的安全意识和驾驶技能；加强交通管理和监控，提高道路安全性；安装防盗设备，减少盗窃风险。

3.3 风险应急处理尽管采取了风险控制和防范措施，仍然难以完全消除风险。

因此，建立一套完善的风险应急处理机制也是非常重要的。

•设立紧急联系渠道，为汽车所有者和驾驶员提供及时的救援和支持。

汽车机构风险管理制度一、风险管理体系的建立1. 风险管理政策的制定风险管理政策应当由公司领导层批准，并确保符合公司整体战略目标和风险承受能力。

政策内容应当包括风险管理职责的明确划分、风险管理流程的规范以及风险管理目标的设定等内容。

2. 风险管理组织结构的建立建立风险管理部门，明确风险管理部门的职责和人员配备，确保公司在风险管理方面的专业性和有效性。

3. 风险管理流程的建立建立完善的风险管理流程，包括风险辨识、风险评估、风险应对、风险监控和风险报告等环节，确保风险管理工作有条不紊地进行。

二、常见风险及应对措施1. 市场风险市场风险是指由于市场波动等原因导致企业经营状况恶化的风险。

对于市场风险，企业可以采取多元化经营、建立市场风险管理模型、积极开展市场风险研究等方式进行防范和应对。

2. 财务风险财务风险是指企业在经营活动中可能面临的资金不足、负债过大、盈利不稳定等情况。

企业可以通过建立有效的财务管理制度、定期进行财务状况分析、积极参与金融市场等方式进行财务风险的管理和控制。

3. 技术风险技术风险是指企业在产品研发、生产等过程中可能遇到的技术难题、技术不成熟等问题。

管理技术风险的关键在于建立有效的技术研发体系、强化技术创新能力、培养技术人才等方面。

4. 人力资源风险人力资源风险是指企业在管理人员、员工离职率高、员工素质不高等情况下可能遇到的风险。

企业可以通过建立完善的人力资源管理制度、激励机制、员工培训等措施来管理和控制人力资源风险。

5. 自然风险自然风险是指企业可能面临的火灾、洪水、地震等自然灾害风险。

企业可以通过建立紧急预案、购买保险、加强设备维护等方式来应对自然风险。

三、风险管理制度的评估与改进风险管理制度的建立不是一劳永逸的过程，需要不断地评估和改进。

企业可以通过定期组织风险管理工作评估、随时跟踪风险管理工作进展情况，及时发现问题并进行改进，进一步提升风险管理工作效果。

结语汽车机构作为一个具有高风险性的行业，建立健全的风险管理制度是必须的。

上海通用汽车S—308车型项目启动阶段制造风险管理简析摘要：伴随着中国汽车工业的不断发展，国内整车厂在各平台各级别的新车型如雨后春笋般不断的被推出。

这些新车型项目都有一些共同的特点，开发周期长、投资金额大、不确定因素多等等，因此项目的风险管理对这些项目的成功起着至关重要的作用。

文章主要就上海通用汽车S-308车型项目在先期启动阶段，针对制造风险进行了风险管理评估，从项目风险类别的划分和评估、应对措施的制定以及项目实施中的问题处理等方面进行分析。

关键词：汽车；新车型项目；制造风险管理1 项目概要及背景2007年末至2008年中，正值国内汽车行业低迷期，上海通用汽车也不例外，除主力车型别克凯越外，其他各平台均表现不佳。

公司管理层高举二次创业大旗，参与了GM全球平台Epsilon（之后的新君威、新君越、迈锐宝），Delta（之后的克鲁兹，英朗）的共同开发，同时，也深深意识到培养自主研发能力的重要性。

于是，S-308应运而生，作为上海通用乃至整个上汽第一款自主研发的车型，其战略意义远远超过其他任意一款车型，项目只许成功，不许失败。

车型平台：第二代S-car，SGM自主研发车型（车型代号S-308）设计来源：上海通用汽车/泛亚汽车技术研发中心生产地：上海通用东岳汽车（烟台）立项CSO时间：2007年9月（Contract Sign Off）量产SORP时间：2009年11月（Start of Regular Prod-uction）2 项目风险类别划分及评估根据项目的风险类别将本项目的主要风险大致划分为：范围变更管理风险，项目管理风险，财务风险，运营风险，技术风险，进度及质量风险。

风险严重性，按高、中、低进行评估。

高——项目目标难以实现。

中——可交付成果处于风险之中。

低——可交付成果现在都不处于风险之中。

2.1 范围变更管理风险——项目范围没有很好的界定或者在项目执行过程中发生了更改而造成的风险。

本项目的最终交付目标为：S-308车型于2009年11月在东岳南厂以满足产品质量要求的60JPH量产投产。

【企业管理】通用汽车如何渡过内部危机1971年12月，通用汽车公司洛滋敦厂的治理部门开始对装配线上装配的维加车显现异乎平常的不合格率感到极为担忧。

前几周，在可容2000辆汽车的存车厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车。

治理部门专门感到恼火的是，许多毛病是一样汽车装配生产中不应显现的质量缺陷。

有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤，点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理讲，在有些情形下，“整个发动机装置通过40个人，但是谁也没有为它们做什么工作！”总之，公司在分厂一级的治理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加，甚至显现罢工等严峻咨询题。

有些人把这件事看作是“年轻工人的抵抗”，简言之，可称作一次企业内部的伦理危机。

企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司的企业伦理危机发生在企业与雇员、企业与工会之间的相互关系，以及因公司改革或重组所产生的裁员等咨询题。

从表面上看，通用汽车公司的危机产生于GMAD（通用汽车公司装配改革打算）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车生产装配技术操作加强操纵，并把那个治理系统扩展到6个工厂。

福特模式已难以为继在实施GMAD改革后，尽管企业的治理部门声称改革可不能给装配工人带来太大的压力，然而工会指责讲这次改革又复原了30年代“血汗工厂式”的治理，要工人以同样的工资做更多的工作。

一个工人埋怨讲：“那是世界上最快的生产线，它置我们于死地，我们无法在规定的时刻内完成工作，每天两班倒，而公司还要埋怨我们低质量、低效率”。

工人的不满大大增加。

在GMAD改革往常，厂里的不满指责大约有100个，自改革后，增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活。

另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织和工作的变革。

治理部门发觉，公司没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训。

一个高级治理人员承认，公司没有采取有效的手段使工人对工作发生爱好。

风险管理与控制是企业成功和可持续发展的关键因素之一。

以下是一些风险管理与控制的方法与技巧：**1. 风险识别与评估：** 首先，企业需要进行全面的风险识别与评估。

这包括对内部和外部环境进行分析，识别潜在的风险来源和可能性，并评估其影响程度。

通过风险识别与评估，企业可以确定关键风险，为后续的风险管理措施提供依据。

**2. 制定风险管理策略：** 基于风险识别与评估的结果，企业应制定适当的风险管理策略。

这包括确定风险承受能力、制定风险防范原则和风险控制目标。

企业可以采取不同的策略，如规避风险、减轻风险、转移风险或接受风险。

制定明确的风险管理策略有助于指导后续的风险控制措施。

**3. 风险控制措施的制定与实施：** 根据风险管理策略，企业需要制定具体的风险控制措施。

这包括制定操作规程、设立内部控制制度、建立监测和预警机制等。

关键是确保有效的风险控制措施得以落实并执行。

同时，风险控制措施应与业务流程和组织结构相匹配，以确保风险的有效控制。

**4. 建立风险意识和文化：** 风险管理与控制需要建立全员参与的风险意识和文化。

企业应加强员工对风险的认知和理解，培养他们主动发现和报告风险的能力。

建立风险管理的文化可以促进信息共享、提高响应速度，并增强组织在面对风险时的抵抗力。

**5. 风险监测与追踪：** 风险监测与追踪是风险管理的重要环节。

企业应建立风险监测和评估机制，及时获取和分析风险相关的信息。

通过持续的监测和追踪，可以快速发现风险事件和趋势的变化，并及时采取相应的应对措施。

**6. 风险应急预案与演练：** 为了应对突发风险事件，企业需要制定相应的风险应急预案，并进行定期的演练和测试。

预案应包括明确的责任分工、应急联系方式、决策流程等。

通过演练，可以验证预案的有效性，提高组织在应急情况下的反应能力和协调性。

**7. 风险信息共享与合作：** 风险管理需要与内外部利益相关者进行信息共享与合作。

企业应与供应商、客户、监管机构等建立紧密的沟通渠道，共同识别、评估和控制风险。

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如果供应商在原材料、零部件方面出现 问题，也要给上海通用提供预警，这是一 种双向的信息沟通。万一某个零件预测出 现了问题，在什么时候跟不上需求了，公 司就会利用上海通用的资源甚至全球的资 源来做出响应。上海通用建立了供应商联 合发展中心，在物流方面也制作了很多标 准流程，使供应商随着上海通用产量的调 整来调整他们的产品。
二、循环取货驱除库存“魔 鬼上海通用目前有四种车型，不包括其
中一种刚刚上市的车型在内，另外三 种车型零部件总量有5400多种。上海 通用在国内外还拥有180家供应商，拥 有北美和巴西两大进口零部件基地。 那么，
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为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的 供应链，通用的部分零件例如有些是本 地供应商所生产的，会根据生产的要求 在指定的时间直接送到生产线上去生产 。这样，因为不进入原材料库，所以保 持了很低或接近于“零”的库存，省去 大量的资金占用。
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上海通用汽车之所以要与中远集运建立战略伙 伴关系，主要是因为这是一个双赢的局面。通 用公司作为进出口大户与大型物流公司签订合 同，建立战略关系能有效降低运费和成本，而 在利润率很低的汽车业，原材料和成本的进出 口运费的降低能有利于利润的增长。
而中远是很专业的优秀第三方物流公司，能 够帮助上海通用降低运费、满足生产，同时实 现自己的收益。
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问题 ：1.物流外包的原因？（例举3个
）核心业务需要
降低物流成本 分担风险，提高企业柔性化水平 完善物流服务水平 不具备物流业务的资源 物流活动难以管理
2.上海通用物流外包的是哪个企业？
中远
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上海通用物流外包—— 中远
依托中远集团强大的技术实力，中远集运在承 运上海通用的运输上安置全球GPS卫星定位系统 ，实现对运输过程的全程跟踪，以达到对上海通 用“零部件”的即时控制。虽然具体的物流工作 由中远集运承担，上海通用足不出户，却能“货 物始终掌握在自己手中”。

通用汽车如何渡过内部危机通用汽车（General Motors，GM）是全球知名的汽车制造公司，总部位于美国底特律。

然而，在过去的几十年里，通用汽车曾经陷入了许多内部危机。

本文将探讨通用汽车如何渡过内部危机并重建成功。

首先，通用汽车在面临内部危机时，首要任务是进行有效的管理重组。

这意味着公司需要重新评估其业务结构，并进行必要的调整。

通用汽车在2009年面临破产的威胁时，进行了一次彻底的重组，取消了一些品牌，关闭了一些工厂，并削减了成本。

此举不仅帮助通用汽车度过了难关，还让公司专注于核心品牌和利润最大化。

其次，通用汽车应该加强与员工和工会的合作。

员工和工会是公司最重要的资产，与他们进行有效的沟通和协作至关重要。

通用汽车应该建立良好的劳资关系，促进员工参与决策和提供改进建议的机会。

此外，公司还应提供良好的工作环境和福利，以吸引和保留优秀人才。

另外，通用汽车应重视产品创新和技术发展。

在竞争激烈的汽车行业，产品创新是保持竞争力的关键。

通用汽车应不断投入研发和设计，推出符合市场需求的新产品。

同时，公司还应把握技术发展的机会，如电动汽车和自动驾驶技术。

通过不断创新和引进新技术，通用汽车可以满足消费者需求，并与竞争对手保持同步。

此外，通用汽车还应注重可持续发展和环保。

随着全球环境意识的增强，消费者对环保汽车的需求不断增加。

通用汽车应加大对环保技术的研发和应用，推出低排放和节能的汽车产品。

同时，公司还应实施可持续发展战略，优化资源利用，减少对环境的影响。

通过积极响应环保需求，通用汽车可以进一步提升品牌形象和市场竞争力。

最后，通用汽车应加强全球市场的拓展和多元化。

在全球化的背景下，扩大市场份额和降低风险是重要的策略之一。

通用汽车应寻求新的增长机会，尤其是在新兴市场，如中国和印度等。

同时，公司还应发展多元化的业务，如汽车金融和共享经济。

通过拓展市场和业务多样化，通用汽车可以降低对特定市场和产品的依赖性，增加盈利能力和抵御内部危机的能力。

SPC（Statistical Process Control）
总结词
SPC是一种利用统计技术对制造过程进行 监控和控制的工具。
VS
详细描述
SPC通过收集和分析过程数据，识别过程 的异常波动，找出原因并采取措施，以保 持过程的稳定和一致性。它有助于提高产 品质量、减少浪费和降低成本。
MSA（Measurement System Analysis）
APQP需要关注全球供应链的协同和整合，确保供应商、制造商和客户之 间的有效沟通和协作。
APQP在全球供应链中的重要性体现在提高供应链的可靠性和敏捷性，降 低风险和成本，提升整体竞争力。
06
如何提高APQP的实施效 果
如何提高APQP的实施效果
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总结词
创新思维，技术引领
详细描述
上海通用汽车在某零件的APQP实施过程中，充分发挥 创新思维，采用先进的技术手段，提高了生产效率和产 品质量。同时，通过技术引领，推动了整个行业的进步 和发展。
05
APQP的未来发展趋势和 挑战
APQP与数字化转型的结合
数字化转型为APQP带来新的机遇和挑战，通过引入先进的信息技术，实现APQP过程的数字化、智能 化和网络化。
总结词
MSA是一种评估测量系统准确性和可靠性 的工具。
详细描述
MSA通过分析测量系统的重复性、再现性 和线性等特性，确保测量系统的准确性和可 靠性。它有助于减少测量误差、提高产品质 量和生产效率。
PPAP（Production Part Approval Process）
总结词
PPAP是一种用于确保供应商在生产批量产品之前满足客户工程和产品质量要求的过程。

汽修公司风险管理制度范本第一条总则为加强汽修公司的风险管理，预防和控制经营活动中可能出现的各种风险，保障公司的稳健发展，根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制基本规范》及相关法律法规，特制定本制度。

第二条适用范围本制度适用于公司的所有部门和员工，包括管理层、技术人员、维修人员和其他相关岗位。

第三条风险管理原则（一）全面性原则：对公司经营活动中的各类风险进行全面识别、评估和控制，确保风险管理覆盖公司的各个层面。

（二）预防为主原则：积极采取预防措施，消除或减轻风险因素，防止风险事故的发生。

（三）动态管理原则：根据公司经营环境和内部情况的变化，及时调整风险管理策略，确保风险管理的有效性。

（四）合规性原则：风险管理应遵循国家法律法规、行业标准和公司内部规章制度。

第四条风险分类（一）经营风险：包括市场竞争风险、客户信用风险、供应链风险等。

（二）技术风险：包括维修技术风险、设备故障风险、技术更新风险等。

（三）财务风险：包括资金流动性风险、应收账款风险、税收风险等。

（四）法律风险：包括合同风险、知识产权风险、合规风险等。

（五）人力资源风险：包括员工素质风险、培训风险、劳动争议风险等。

第五条风险识别与评估（一）风险识别：通过内部审计、调查分析、员工反馈等途径，对公司经营活动中的潜在风险进行识别。

（二）风险评估：对识别的风险进行量化或定性评估，分析风险的可能性和影响程度，确定风险等级。

第六条风险控制与应对措施（一）制定风险控制策略：根据风险等级和公司实际情况，制定相应的风险控制措施。

（二）风险应对措施：对高风险事项制定应急预案，明确应急处理流程和责任人。

（三）设立风险警示标志：对存在风险的环节设置风险警示标志，提醒员工注意安全。

（四）建立健全内部控制制度：加强内部管理，规范操作流程，防范人为因素导致的风险。

第七条风险管理组织与职责（一）设立风险管理委员会：负责公司风险管理的决策和监督工作。

（二）各部门负责人：负责本部门的风险管理工作，确保部门活动的合规性和安全性。

通用汽车如何渡过内部危机通用汽车如何渡过内部危机近年来，随着汽车行业的竞争日益激烈，通用汽车公司也面临着内部危机的挑战。

然而，通过积极的应对策略和合理的管理措施，通用汽车可以成功地渡过这场危机，并走向更加稳定和可持续的发展。

首先，通用汽车需要实施有效的内部整合和重组。

内部危机往往源于组织结构的不合理和管理体制的混乱。

通用汽车应该加强内部沟通和协调，建立更加高效的决策机制，提高决策的透明度和科学性。

此外，通过重新评估员工的分工和职责，合理安排人力资源，避免重复劳动和资源浪费，以提高企业的整体效率和竞争力。

其次，通用汽车需要重视创新和技术研发。

随着科技的不断发展，电动汽车、智能驾驶等新技术不断涌现，成为汽车行业的发展趋势。

通用汽车应该加大对创新和研发的投入，积极引进和吸收先进的技术和管理理念，不断提升产品的质量和性能，满足消费者日益增长的需求。

同时，通用汽车还应该加强与高校和研究机构的合作，建立一体化的创新平台，吸引和培养更多的人才，推动行业的技术创新和升级。

此外，通用汽车还需要加强品牌建设和市场推广。

在竞争激烈的汽车市场，品牌形象和口碑至关重要。

通用汽车应该加强对品牌的宣传和塑造，提高产品的知名度和认可度。

通过积极参与各类展会和活动，与消费者进行互动和交流，了解市场的需求和变化，不断调整产品和服务，以提供更好的用户体验和满意度。

同时，通用汽车还应该加强对渠道的管理和控制，优化销售网络，提高渠道的效益和回报。

最后，通用汽车还需要加强企业文化和员工教育培训。

危机往往源于企业内部的不和谐和团队精神的缺失。

通用汽车应该树立积极向上的企业文化，加强员工的职业道德和职业素养培养，提高员工的整体素质和能力。

通过组织团队建设活动，增进员工之间的沟通和合作，营造和谐稳定的工作环境，激发员工的创造力和工作热情。

总之，通用汽车要想渡过内部危机，必须采取多种综合性措施。

通过内部整合和重组，加强创新和技术研发，重视品牌建设和市场推广，加强企业文化和员工教育培训，通用汽车可以有效应对内部危机，实现持续稳定的发展。

产生原因：企业法 律风险产生的原因 主要包括企业外部 法律环境的变化、 企业自身对法律环 境的不熟悉、企业 内部管理不善等。
应对措施：企业应 采取多种措施应对 法律风险，包括建 立完善的法律风险 防范机制、加强法 律知识培训、提高 法律风险意识等。
案例分析：以上汽 通用汽车金融有限 责任公司为例，该 公司在经营过程中 面临多种法律风险， 如合同纠纷、知识 产权侵权等，通过 采取相应的应对措 施，有效降低了法 律风险的发生概率。
管理策略
组织架构：清 晰明确的组织 架构，确保各 部门高效协作
人力资源管理： 以人为本，重 பைடு நூலகம்人才培养与
激励
财务管理：严 格的风险控制 和预算管理， 确保公司稳健
经营
市场营销管理： 以客户需求为 导向，不断创
新营销策略
融资方式
银行贷款 发行债券 股权融资 融资租赁
融资渠道
银行贷款 发行债券 股权融资 融资租赁
风险评估：定期 进行投资组合的 风险评估和监控
风险限额管理： 设定合理的风险 限额并进行监控
财务状况分析
资产状况：流动资产和非流动资产的构成及变化情况 负债状况：短期负债和长期负债的构成及变化情况 经营绩效：收入、利润和成本等关键指标的完成情况 财务比率分析：如偿债能力、营运能力和盈利能力等指标的分析
应对策略：分散投资、担保抵 押、风险准备金等
市场风险
利率风险：由于市场利率变动导致公司融资成本上升 信用风险：客户违约导致贷款无法收回 流动性风险：资金流动性不足导致公司无法正常运营 汇率风险：由于汇率波动导致公司财务状况不稳定
操作风险
定义：操作风险是指由于内部流程、人为错误或系统故障等因素导致的风险。
融资风险

顾客关系管理的运用与管理通用汽车通用汽车(以下简称“通用汽车”)是由汽车工业(集团)总公司和(美国)通用汽车公司各出资50%建立的中美合资企业。

公司成立于1997年6月，总投资15.21亿美元。

通用汽车位于市浦东金桥出口加工区。

通用汽车采用先进的精益生产体系和质量管理体系，并在生产和管理量采用计算机控制技术。

具有国际先进水平的国第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身拼装、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速厢等动力总成制造过程。

通用汽车现已形成轿车、旅行车、紧凑型轿车三大别克系列产品，并即将投产中级轿车以满足市场需求。

这些产品技术先进，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在同行业中处于领先地位。

通用汽车坚持“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，以高质量、多品种的产品和高效优质的服务，不断满足用户的需求。

1.项目背景CRM是Customer Relationship Marketing的英文简称，中文全称为顾客关系管理。

其核心容是通过与潜在顾客和顾客保持良好关系，将潜在购买意向转换为成功购买，将普通用户发展成具有品牌忠诚度的老用户，进而激发出老用户的再次购买潜力和口碑宣传潜力，创造出最大程度的顾客价值。

这是一种在国外已为许多企业所接受的、被证明是行之有效的新型营销方式。

它为建立和保持企业与顾客之间长期而良好的关系提供了解决方案。

通用汽车从1998年公司建立之初起就开始启动CRM项目，这在国汽车行业也是最早的。

通用汽车在实施CRM项目时，包括了方法(战略战术)、技术这两个层面的容。

在方法上，有效的CRM市场策略是通过CRM业务流程来实现的；在技术上，建立并推广国领先的CRM系统，这使得CRM市场策略有了强大的系统和技术支持。

由于通用汽车的CRM是方法和技术的有机结合体，又由于有专门的CRM小组负责CRM项目的实施工作，使得通用汽车的CRM具有相当的完整性，通过这几年的实施，取得了较好的实施效果。

OHT3-2
质量研讨会
定义：在供应商现场进行质量研讨，解决具体质量问题。
目的：尽快解决问题，使产品质量迅速提高，并建立一个具备控制和
持续改进质量的系统。
范围：可在供应商质量改进过程中任何时候进行。当某产品批量生产
不合格品PPM较高，或有反复PR/R，或受发货控制，或查访及
风险评估期间被特别指出时。
目的：保证所有质量要求在供应商及客户负责供应商的部门之间得到
确切的交流。
范围：建议对所有需要进行PPAP的新部件或新材料行使本程序，依
照其风险程度之不同来确定先后。（这是先期质量策划的一个部
分）
程序：通过供应商与客户有关人员在产品开发小组会议上进行密切的
交流以对质量，生产能力和进度等要求进行研讨并取得认同。
国内最强、国际上一流的汽车企业。
OHT 0-1
* 2010年在微车和小型车年产30—40万辆。 * 从生产资料型微车向乘用型的微车和其他小型车发展。
面对机遇和挑战 供应商朋友，您做好准备了吗？
OHT 0-1
供应商质量管理16步程序
——供应商质量培训课程
上汽通用五菱采购部 供应商开发/质量室 OHT 0-1
进会议。
程序：-上汽通用五菱陈述质量问题、资料和已采取的措施。
-供应商介绍整改计划。
-就是否将此供应商从上汽通用五菱供应商名单中除名作出决定。
-除非在质量成效和体系上作出令上汽通用五菱满意的改进。
-制定并监控整改计划。
OHT3-4
全球采购
定义：在全球范围内寻找有关产品在质量，服务和价格方面最具有
商来提供产品。
范围: 全球范围内的供应商。
程序: 由上汽通用五菱的供应商开发及供应商质量部门来：

CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。

通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。

汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。

不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。

通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。

不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。

企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。

而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。

另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。

总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。

2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。

这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。

对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。

宝岛优品—倾心为你打造精品文档上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司对供应商A P Q P的要求上海通用汽车有限公司采购部前言为了进一步协调和规范上海通用各供应商的APQP过程，降低产品和过程开发中的风险，上海通用汽车有限公司采购部供应商质量和开发科根据通用汽车全球先期产品质量策划手册（2002.10 第二版），并结合国内供应商的实际情况，修订而成。

本程序作为标准要求, 以向上海通用SQE 以及供应商提供一种通用的格式，以推进APQP的各个步骤的实施。

本程序的解释权归上海通用汽车有限公司采购部供应商开发小组所有。

附：与AIAG APQP手册相比，本要求的主要变化：1、强调了各家供应商在APQP过程中的统一性和严密性。

2、对APQP各阶段工作明确定义为17项任务（对1-3项任务要求，SGM已与其它任务合并），对各项任务的责任人、时间、任务输入输出、实施方法、SQE责任、供应商责任、参考资料等明确定义，以规范项目的开展。

3、在RFQ中增加供应商质量SOR，明确质量要求、体系要求、适用程序、质量策划、分供方要求等。

对PT零件供应商，还对KPC过程能力、PFMEA风险顺序数等明确要求。

4、供应商报价时应同时提交“要求的质量信息”和相应的质量计划，SQE最迟于APQP启动会议评审。

5、由SQE、采购员、PE等对各家供应商进行详细风险评估（有打分表），降低定点风险，并针对选定供应商的弱点，制定相应的APQP控制策略，以降低系统风险。

6、通过APQP问题清单程序，对APQP项目进展中的所有问题，及时发现并加以跟踪和解决，以降低项目风险。

7、APQP过程中的4个重要阶段，要进行供应商项目评审，从而保证及时评估项目状态和解决问题。

8、APQP不同阶段中，供应商要分别就其项目能力、设计能力、制造能力和产能进行4次评估，并分别向SGM作出书面承诺。

9、在项目的各个阶段，提供了详细的检查表或指导文件，以规范项目的开展并确保任务的完成。

上海通用汽车公司内部控制和风险管理5.1.1 上海通用汽车公司简介及经营现状上海通用汽车有限公司( SGM)始创于1997年6月12日，由美国通用汽车公司、上海汽车工业(集团)总公司各出资5O%组建而成，同时，其成立了泛亚汽车技术中心(PATAC )，负责全部SGM整车产品的开发、设计和认证工作，以期使国内自身的汽车开发水平有所提升。

作为中国唯一一家在建成投产后8年中超过100万辆产量的企业，上海通用汽车，从2005年开始就获得了国内乘用汽车市场的销量第一，于2007年2月产量更是达到了200万辆。

能连续S年当选为“中国最受尊敬企业”的汽车企业，上海通用汽车也是唯一一家，在中国汽车工业中堪称鼎足力量。

5.1.2 上海通用汽车公司内部控制体系特点（1）进行科学合理分权制衡在权利动作时，上海通用制定了“有限授权、科学分权、权随岗定”的结构，将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，岗位的职责与权力的行使也被联系了在一起。

这样一来，公司内就没有了特殊的权力和特殊的人员了，避免在采购环节时一个人“说了算”，想行贿的人也没有“关键人”可找了。

（2）全面完善内部控制管理规章制度上海通用制定了115项规章、制度，包括《礼品、礼金上交处理规定》、《SGM采购部门员工对外业务活动行为规定》等，还建立了10多项与采购有关的管理制度和30多项采购程序，使内部有了完善的控制制度。

对内部控制的设计包括了，预算采购、申请项目、招投标、审批合同到验收、付款、索赔的采购全过程。

进行采购时，在全个过程中，任何部门与任何人必须按照设定的内部控制要求执行，对号入座，以确保能有效地执行。

（3）严格的请购与审批控制上海通用实行采购业务预算管理，加强了对采购业务的预算控制。

具有请购权的部门，在预算内采购项目，尤其是常规项目，必须按照预算执行进度办理请购手续；而对于非常规项目，预算外和超预算的项目，首先是严格审核需求部门提出的申请，依审核的合格与否决定是否予以办理。