企业经营方式变革分

变革与革新、转化的区别①变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程。

②革新是产生新的构想和概念，并把它付之于企业管理的过程。

③转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速、质变的过程。

2.渐进性变革是战略变革的主要形式传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。

然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程，一个战略变革往往带来其他变革的需要。

显然，企业生命周期当中基本的战略变革相对来说是不经常出现的，而渐进性的变化（可能是战略性的）是较为频繁的过程。

因此，在很多情况下，渐进性的变化导致战略变革。

(1)渐进性变革与革命性变革的区别企业为了适应环境和生存而实施的变化是可以按其范围来划分的（即变化的程度是渐进还是革命性）。

渐进的变化是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。

渐进的变化往往在一点时间上，影响企业体系当中的某些部分。

而那些革命性的转化是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变（见下图）战略变革变化种类(2)渐进性变革的发展阶段因此，从长远来说，企业可能会发展，改变其战略。

但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的。

因为从企业的角度来说，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小（见下图）①连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。

②渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。

这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。

③不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。

④全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

如果一家企业的战略经常发生质变，那么这家企业是无法正常运转的。

事实上，企业所处的环境不可能变化得这么快。

然而，约翰逊和施乐斯告诫人们，环境中的变化不一定缓慢，企业的渐进变化有可能赶不上前者。

国有企业12种混改模式的专业解读国有企业混合所有制是我国经济体制的重要方向之一、混合所有制旨在通过引入非国有资本，增加国有企业的活力和竞争力，促进国有企业的转型升级。

当前，国有企业的混改模式大致可以分为以下12种。

1.股权转让这是混改的最常见方式。

国有企业通过发行股份或直接将部分股权出让给民营资本，引入社会资本，实现国有企业的股权多元化。

2.引入战略投资者通过引入战略投资者，引入国内外优质企业或资本，提升国有企业的经营管理水平。

战略投资者往往与国有企业形成战略联盟，共同发展。

3.资产置换国有企业将企业部分资产置换为民营资本的出资，实现民营资本参与国有企业的经营管理。

置换的企业资产可以是土地、楼宇、设备等。

4.资产重组国有企业将一部分资产整体出售给民营企业，并与其形成合作关系。

通过资产重组，国有企业可以获得更多资本和技术支持，实现企业的转型升级。

5.盈利权出让国有企业将盈利权出让给民营资本，由民营资本参与国有企业的经营管理，并与之分享经营收益。

这种方式可以激发国有企业的活力，提高企业的盈利能力。

6.员工持股国有企业将一部分股权出让给员工，使员工成为国有企业的股东，参与企业的决策与分红。

员工持股可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的绩效。

7.债转股国有企业将债务转化为股权，将其债权人变为股东，提高国有企业的股权多元化。

债转股可以缓解企业的债务压力，增加企业的经营空间。

8.合作经营国有企业与民营企业、外资企业进行合作经营，共同开展经营活动。

通过合作经营，国有企业可以借助外部力量实现转型升级。

9.引入核心技术国有企业引进国内外优质企业或资本的核心技术，提升企业的核心竞争力。

通过引入核心技术，国有企业可以实现技术创新，提高企业的产业链竞争力。

10.引入管理团队国有企业引入国内外优秀的管理团队，提升企业的管理水平和市场竞争力。

管理团队往往通过股权激励等方式与国有企业形成利益共享机制。

11.引入金融资本国有企业引入金融机构的资本，并与金融机构合作开展经营活动。

经营方式分类
经营方式是指企业在生产经营活动中所采用的具体方式和方法。

根据不同的分类标准，可以将经营方式分为以下几类：
1. 批发零售经营方式
批发零售经营方式是指企业通过批发和零售的方式销售产品。

批发是将产品大量销售给其他企业或经销商，而零售则是将产品以零售方式销售给最终消费者。

2. 生产经营方式
生产经营方式是指企业通过生产产品来获得利润。

生产经营方式可以分为传统制造业和现代制造业两种类型。

3. 服务经营方式
服务经营方式是指企业通过提供专业服务来获得利润。

服务经营方式包括餐饮、旅游、医疗、教育等。

4. 贸易经营方式
贸易经营方式是指企业通过进出口贸易来获得利润。

贸易经营方式包括进口贸易、出口贸易和国际贸易等。

5. 特许经营方式
特许经营方式是指企业通过授权他人使用自己的品牌、技术、管理等资源来获得利润。

特许经营方式包括加盟、特许经营和特许经销等。

6. 网络经营方式
网络经营方式是指企业通过互联网进行销售、推广和服务等活动
的经营方式。

网络经营方式可以分为电子商务、网络零售、社交电商等。

以上是对经营方式的分类介绍，企业可以根据自己的定位和发展战略选择适合自己的经营方式来提高竞争力和实现可持续发展。

企业管理开展的六个阶段企业管理开展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的开展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。

在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。

这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。

阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。

创业期的企业，大多表现在这个阶段。

面对市场时机的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。

拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。

但经营企业，经营一个商业性的组织差异就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能安康持续的运作下去。

靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。

营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。

所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。

客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。

只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。

诚信经营，重视信誉。

当经营者具有善反感，诚信做事，承当一个企业公民的根本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要开展，就必须建立起根底管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。

企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。

企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。

企业根本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。

企业创业以来一直都比拟稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。

企业战略变革的方式企业战略变革的方式企业战略变革，是指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化，企业应对其自身整体能力进行评估，以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

关于战略变革过程有两种情况：过程的类型及性质;过程的具体内容。

已有的研究主要集中在第一种情况。

prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程：公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。

后者是战略变革的基本过程，前者是后者的极端情况。

他们通过考虑影响战略质量的因素，认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。

英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是：组织中的战略变革是渐进式的，偶尔会出现一些转型式变革，由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程，是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。

沃尔贝达和巴登富勒在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出，从时间机制而言，学术界认为，战略更新有两个过程：一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。

荷兰学者bobdewit和meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献整理发现，理论界有两个观点：非连续性变革视角的革命式过程观点;连续性变革角度的演进式过程观点。

关于企业战略变革的具体过程，prahalad和doz(1987)认为，几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。

然后，新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。

随后的变革过程分成三个阶段：第一阶段是战略和认知产生多样性;第二阶段是系列的决策和执行权力的微调;第三阶段是由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

第一讲企业管理的变革--以产品为中心到以客户为中心1.1 以产品为中心到以客户为中心随着市场经济的发展，社会生产力的提升，企业管理按照所关注的对象经历了大致三个阶段：生产时代、产品时代和顾客时代。

1.1.1 生产时代这一阶段人们生活水平低，社会生产力欠发达，物质尚不充裕和丰富，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。

消费者基本没有选择的余地，处于被动消费阶段。

1.1.2 产品时代随着社会生产力的不断提升，产品逐渐变得丰富，消费者挑选余地增多，开始关注产品质量，企业管理的中心也转化为追求提高产品质量，内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。

但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台。

这一时期，客户的消费行为是很理智的，不但重视价格，而且更重质量，追求物美价廉和经久耐用。

1.1.3 顾客时代随着竞争的进一步加剧，产品同质化现象越来越严重，企业发现消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等企业活动的决定力量，企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。

从消费者来看，越来越重视心灵上的充实和满足，对商品的需求已经超出价格和质量、形象和品牌的考虑，对无形的价值如售后服务，销售人员的态度好坏等提出要求。

1.2 从交易营销到关系营销在交易营销模式下，企业关注的是订单和交易。

企业要不断寻找有需求的新客户，从一个市场转向另一个市场，寻找新客户的成本越来越高。

Daniel Charmichael曾经用"漏桶"形象地比喻这种营销方式。

一只水桶，桶上有许多洞，这些洞的名字是：粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等，而洞中流出的水，则是企业的客户。

企业经营模式有哪些根据在产业链中的位置、企业的业务范围、企业实现价值的不同方式，我们可以区分出不同的经营模式，下面从经营模式的内涵所包含三个维度对经营模式进行分类和总结。

根据企业在产业链的位置产业链的位置可以分为以下几个部分：设计活动、营销活动、生产活动和其他的辅助活动，其中最重要的是信息服务部门。

根据对产业链位置的不同选择，可以得出八种不同的组合，也就是可以得出八种不同的经营思想和模式：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。

下面给出几种主要类型的经营结构图。

1、生产代工型(纺锤型)经营模式这类经营模式企业的特点是企业作为产业链中下游企业的供应商，一般根据客户的订单，加工产品。

在市场上，贴上其它企业的标牌进行销售，企业仅仅负责某一产业中某种或者几种产品或零件的生产，对于产品的销售和产品的设计不做过多涉及。

对于选取这种经营模式的企业，要求企业有很强的制造能力，相对于产业链中这个节点上企业要有相当的竞争优势。

其中最重要的是两个：一个是质量，另一个是成本。

其他需考虑的因素还有如交货期，制造的柔性能力等。

2、设计+销售型(哑铃型)经营模式3、生产+销售型经营模式采用这种经营模式的生产型企业最为普遍，企业涉及业务流程中的后两个部分：生产和销售。

对于产品设计，由于某种原因，企业并没有涉及。

在这个节点的企业集合当中，企业之间的竞争激烈程度很大。

这种类型的企业最大的特点就是模仿，对于行业内领导者的行为非常敏感，一旦市场领导者推出新的产品，这种类型的企业就会马上进行模仿，并进行改制和改善。

因此，这种类型经营模式要求企业的生产制造柔性比较好，能够适应产品的变化。

4、设计+生产+销售型经营模式这是在产业链节点上涉及较多的经营模式，采用这种经营模式企业的特点是企业具备一定的新产品开发能力。

企业根据市场上的需求，自己开发出市场上需要的产品，同时对以往的产品进行改造;在制造方面，企业具有一定的制造能力，制造设备的柔性能力比较好，开发出来的新产品能够通过现有的设备进行生产或者有足够的资金进行新的生产线的建设。

三全三化内容三全三化是一种管理模式，是中国企业改革的基本方略。

它的三全指“全员质量、全面经营、全员参与”，三化指“经营理念、经营方式、经营结构”的变革。

三全三化要求企业以顾客为中心，实现全员参与、全面经营、质量优先的经营理念，从而实现经营方式与经营结构的变革，提升企业的竞争力和发展动力。

首先，“全员质量”是三全三化的基础，其核心在于倡导全员参与和推动公司质量管理，不论是技术人员还是管理人员都应该全力以赴地为提高产品质量、企业竞争力而贡献自己的力量。

企业要进行人才培养，提高员工的从业水平，实现全员质量参与，为企业的发展注入动力。

在这样的环境下，企业文化就是员工们共同的信仰与行为准则。

其次，“全面经营”是三全三化的重要方面，企业经营要贯彻全员参与、全面经营的理念，实现全流程、全价值链的经营管理。

也就是说，企业不能只重视产品生产和营销销售，而应该充分关注供应链管理、客户维系、售前和售后服务等方面。

在全面经营的实践中，管理部门应该采取科学合理的管理手段，加强调度和监督，持续优化流程和服务周期，以达到提高企业效益和降低成本的目的。

最后，“全员参与”也是三全三化不可分割的一部分，它要求企业不仅仅关注业务人员和技术人员，还应该关心其他部门，如财务、行政等，实现全员之间的良性互动。

只有在这种全员参与的情况下，企业才能充分地发挥员工的聪明才智和积极性，创造更高的业绩和效益。

除了三全三化的理念，企业还应该运用经营方式的三化来实现经营效果的提升。

第一点是推行“精益生产”，通过层层推进，不断精简、提高生产流程和质量，达到提升质量、降低成本的目的。

第二点是实行“共性产品化”，在企业的经营中，对于同样一些通用工艺、相似材料制作的产品，要采取相同的生产工艺，使这样的共性产品可以产生批量优势。

第三点是开展“流程再造”，以客户需求为中心，重新设计企业的业务流程，加速企业的工作，提高效率。

最后，“经营结构”也是实现三化的重要方面。

变革管理五方面内容闻名管理大师，彼得·德鲁克指出：“变革是无法避开的事情。

”他的这种观点充分表明，环境是多变的，管理者必需不断地进行变革管理，才能让企业在变革中获得持续进展的力气。

详细来说，变革管理包括以下五方面的内容。

（1）战略变革。

转变企业生产经营和长期进展的战略和目标，这是企业变革管理的中心。

为了适应大环境的变化，就要从战略上进行变化。

只有有了战略上的思想变化，企业长期进展的目标才会随之转变，才会导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。

对于一个企业来说，企业的战略变革具有创新性的和革命性，是特别必要的。

（2）结构变革。

企业结构是由其简单性、正规化和集权化程度打算的。

企业结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。

外部因素如市场竞争环境的变化，企业购并重组、客户需要等；内部因素，如新产品的生产和营销、技术变革等。

企业可以从“金字塔”形企业结构将转变成扁平化结构，通过转变企业内部结构，转变企业效率低下、人浮于事、沟通困难的状况，从工作的分工、授权、管理层次，以及沟通效率方面进行调整，做出重大的转变。

为提高企业的正规化程度，可以制定更多的规章和制度。

而通过提高分权化程度，则可加快决策制定的过程。

这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

（3）技术变革。

管理者也可对将投入转换为产出的技术进行变革，技术变革包括生产技术和管理技术的变革两个方面。

技术变革是由于经济环境发生变化，导致需求变化而产生的，因而生产技术的变革必定引发管理技术的变革。

企业为了取得竞争优势，必需不断研发新的产品，使用新的技术，淘汰过时的产品、技术和生产线。

例如，产品、技术、品牌、质量的创新。

它们能够让产品更新换代，甚至关心企业转型。

与此同时，管理技术必需在企业结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面也进行变革。

（4）流程变革。

以往在企业中，管理流程都是自上而下的。

然而一旦变革管理发生，企业结构和技术的变革必定发生，无形中流程就会受到影响，假如流程不能准时变革，势必影响变革管理的进行。

企业变革——四个步骤及八个问题变革的四个步骤模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。

这种模式转换分为四个步骤。

提出问题这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。

差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。

特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。

这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。

这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。

这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。

因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。

这一阶段的关键，是主要管理者的作用。

一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。

主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。

探索变革经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。

没有不经过探索和试验而能实现变革的。

在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。

这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。

这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。

但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。

这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：-这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。

-这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。

-单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。

-面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。

经营方式分类
经营方式是指企业在运营过程中所采用的管理、生产和销售等方面的基本方式。

根据经营方式的不同，可以将其分为以下几类：
1.传统经营方式
传统经营方式是指企业一般采用传统的管理、生产和销售模式，没有采用现代化的信息化技术和管理方法。

这种方式主要以劳动力为主要生产要素，对技术和设备要求不高，成本相对较低。

2.现代化经营方式
现代化经营方式是指企业采用现代化的管理、生产和销售模式，如信息化技术、先进的设备和管理方法等。

这种经营方式可以提高生产效率和产品质量，降低生产成本，提高企业的竞争力。

3.网络经营方式
网络经营方式是指企业利用互联网和电子商务平台开展经营活动，如电子商务、网络营销、网络招聘等。

这种经营方式可以拓展企业的市场，提高企业的知名度，降低企业的营销成本。

4.合作经营方式
合作经营方式是指企业与其他企业或个人合作共同经营一个项
目或产品，共同承担风险和收益。

这种经营方式可以共同分享资源和技术，降低企业的风险，提高企业的收益。

5.特许经营方式
特许经营方式是指企业以特许经营的形式将自己的品牌和经营
模式授权给其他企业或个人使用。

这种经营方式可以扩大企业的市场，
增加企业的收益，同时也可以降低企业的经营风险。

综上所述，不同的经营方式对企业的发展有不同的影响，企业应根据自身的实际情况和市场需求选择适合自己的经营方式。

施工企业的经营方式施工企业又称建筑企业，指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，具有法人地位的经济组织。

下面店铺就为大家解开施工企业的经营方式，希望能帮到你。

施工企业的经营方式施工企业的经营方式有：自营、承发包、商品化和联合指挥部方式。

1、自营方式。

这种方式是指建设工程项目由业主自己组织力量完成的经营方式。

包括建设工程的计划编制、设计委托、地点选择、土地征用到施工组织，都由业主自行完成。

这种方式的优点是：有利于业主对工程全过程的集中统一管理，可以调动业主完成工程任务的主动性和积极性。

缺点是组织机构不稳定，技术力量弱、管理水平低、经济效益差。

2、承发包方式。

这种方式是指业主(建设单位称甲方)将建设工程项目发包给建筑承包企业(称乙方)，并由承包企业按期优质全面完成建设施工人任务的经营方式。

它是我国目前普遍采用的一种经营方式。

在经济关系上承包企业直接对业主负责，业主对国家或董事会负责。

为了明确双方的经济关系，业主与承包企业通过签订承包合同或协议书，以分清责任、分工协作、互相制约、互相促进、共同努力保证任务的顺利完成。

工程合同一旦签订就具有法律效力，双方必须严格履行合同条款。

这种承发包经营方式，由于企业自身和外部条件的不同，分为以下几种具体的经营方式：(1) 总、分包方式。

这种方式是指有一个建筑承包企业作为总包，并与业主直接签订工程合同，然后根据企业滋生与外部环境等条件，将部分工程分包给二包企业完成，通过分包合同的形式明确双方的经济责任。

及分包对总包负责，总包对业主全面负责。

(2) 联合承包方式。

这种方式是指有两家或者两家以上的建筑承包企业向业主承包共同完成工程施工任务，并按各自的资金投入、人力份额或人物划分分享利润与承担风险。

(3) 设计—施工联和承包方式。

这种方式是指有设计院所和建筑施工企业联和承包，共同负责完成工程项目的设计和施工任务。

由于设计和施工一体化，可以减少中间合同的签订与变更，能提前开工日期，加快工程进度，经济效益较好，因而国内采用面日益增大，美日等国的建筑企业也都在采用这种经营方式。

企业经营模式的分类1.传统经营模式传统经营模式是指基于传统思维和管理理念下的传统商业模式。

其特点是固化、稳定、常规化，主要包括以下几种类型：(1)生产型经营模式：企业以生产商品或提供服务为核心，通过规模化生产和效率优势来实现盈利。

这种模式主要适用于传统制造业企业，如汽车制造、钢铁冶炼等。

(2)经销型经营模式：企业以购进产品然后通过经销渠道销售给最终消费者，通过价格差异或渠道优势来获得利润。

这种模式适用于批发、零售、贸易等行业。

(3)加盟经营模式：企业通过加盟方式将自己的业务和知识传授给合作方，由合作方自行经营，企业则获得加盟费和提供产品或服务的回报。

这种模式适用于连锁业态，如餐饮连锁、服装连锁等。

(5)双轨制经营模式：企业在国内和国际市场上采取不同的经营模式，根据市场需求和竞争情况来进行差异化经营。

例如，国内市场采取直营模式，国际市场采取代理模式。

2.创新经营模式创新经营模式是指通过创新思维和技术手段来改变传统商业模式，以实现企业的竞争优势和盈利增长。

创新经营模式有以下几种类型：(2)分销经营模式：企业通过建立一套由个体或小型企业组成的分销网络，并通过积分、奖励机制来激励分销商或合作方推广销售产品。

比如，直销模式和网络营销。

(3)共享经济模式：基于共享理念，通过互联网平台将闲置资源进行共享，让消费者通过共享方式满足自身需求。

比如，共享单车、共享办公等。

(4)网络平台经营模式：建立一个在线交易平台，通过聚合供应商和用户来进行交易，实现利润分享。

比如，阿里巴巴、亚马逊等。

(5)服务创新型经营模式：在传统服务行业中，通过创新服务内容和提供方式，提高客户体验和满意度，增加附加值和服务收入。

如共享经济中的优步、滴滴等。

综上所述，企业经营模式的分类不仅包括传统经营模式，还包括创新经营模式。

企业可以根据自身行业、产品特点、市场需求和竞争情况来选择和创新适合自己的经营模式，以实现盈利增长和持续发展。

经营方式的种类和分类经营方式指企业在经营活动中所采取的方式和方法，如采掘、制造、批发、零售、咨询、租赁、代理等等。

下面店铺要介绍的是经营方式的种类和分类。

经营方式的种类1.自产自销。

是指私营企业销售本企业生产的产品。

这种经营方式的企业一般规模不大，多为一些手工业者，如鞋店，服装店等。

多数是前店后厂，边生产、边销售。

2.代购代销。

是指用合同的形式，受人委托代为收购、销售的一种商业活动。

这种经营方式灵活、经营范围比较广泛，多为农副产品，需要有一定的经营场地，经营者从中收取一定的手续费。

代购代销的经营者要有信誉。

来料加工、来样加工、来件装配。

来料加工是以改变原材料、半成品的形状、性质、表面状况及用途，按要求加工成产品;来样加工，是按订单的需要，依照图纸、订单的设计要求加工、产品成型后供给订货方;来件装配是将对方提供的零件，依据合同的要求组成产品。

来料加工、来样加工、来件装配无论那种经营方式，企业都必须与对方签订合同，明确双方的权利义务。

3.批发。

商业活动中成批、大宗地售出商品，它的售价不低于零售商品，销售对象是商品经营者、零售商，不直接销售给最终消费者。

批发商品需要有一定的仓储设备、储运条件及较多资金。

4.零售。

是指成批、大宗地买进商品，零星分散卖出，销售对象多为最终消费者修理业。

将损坏的器皿、设施、物品修复原状，或达到原有功能用途。

5.运输业。

又分为客运和货运，因利用的运输工具不同，又分为非机动车运输或机动车运输、船舶运输、铁路、公路运输及水上运输。

私营企业不经营铁路运输。

6.咨询服务。

咨询服务是近年业兴起的行业，私营企业利用在某一领域掌握的科学技术知识，为顾客提供服务、经验、材料数据、设计等，使顾客在接受咨询中获取知识和利益。

经营方式的分类个人独立经营方式有的人虽然说不出什么理由，但却觉得他们自己的名字用在生意上不大合适，因此他们用一个公司的名字印制商业名片和宣传小册子，用这个方法并没有什么错误，而且许多公司都采用这个方法。

国有企业的经营方式国有企业作为国家的重要支柱产业和经济发展的重要组成部分，其经营方式对于国家经济的稳定和发展具有重要意义。

本文将从国有企业的总体经营模式、管理体制以及市场化改革等方面来探讨国有企业的经营方式。

一、国有企业的总体经营模式国有企业的总体经营模式是指国有企业在经营活动中所遵循的基本原则和方法。

在我国，国有企业的经营模式主要包括垂直管理模式和集团化管理模式两种。

垂直管理模式是指国有企业直接由国家或地方政府管理的模式。

在这种模式下，国有企业的经营决策和资金运作等都由政府直接负责，企业的目标主要是为了实现国家的经济发展目标。

集团化管理模式是指国有企业通过组建集团公司的方式进行经营管理的模式。

在这种模式下，国有企业通过组建集团公司将各个企业进行整合，形成一个统一、规模化的经营实体。

集团公司具有相对独立的经营决策权和资金运作权，可以更加灵活地开展经营活动。

二、国有企业的管理体制国有企业的管理体制是指国有企业内部的组织结构和权力运行机制。

在过去的一段时间里，我国国有企业的管理体制相对较为僵化，缺乏市场竞争的活力。

为此，我国进行了一系列的改革，以提高国有企业的管理效能和经营水平。

一方面，我国推行了公司制改革，建立了现代企业制度。

通过公司制改革，国有企业的经营方式逐渐由传统的行政化管理转变为市场化运作。

国有企业改制为股份制企业，引入了市场机制，提高了企业的经营效率。

另一方面，我国大力推行了内部治理的改革。

通过改革企业内部的董事会、监事会和权力运行机制，加强了国有企业的内部监管和约束，提高了企业的透明度和公正性。

三、市场化改革对国有企业经营方式的影响市场化改革是指国有企业根据市场经济的规律进行改革，以提高企业的竞争力和经营效益。

市场化改革对国有企业的经营方式产生了深远的影响。

首先，市场化改革促进了国有企业的投资理念转变。

过去，国有企业主要以规模扩张和政府投资为主要目标，市场化改革之后，企业更加注重投资效益和盈利能力，注重市场需求和竞争力。

企业经营方式变革分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业经营方式的变革是必不可少的。

随着科技的发展、市场的变化以及消费者需求的不断演变，企业需要不断调整和改变自己的经营方式，以适应新的环境，并保持竞争优势。

首先，企业可以通过数字化转型来改变经营方式。

随着互联网的普及和电子商务的兴起，越来越多的消费者习惯于在线购物和使用移动应用程序。

因此，企业需要建立自己的电子商务平台，并与消费者进行互动。

通过数字化转型，企业可以更好地了解消费者的需求，提供个性化的产品和服务，并加强与消费者的沟通。

其次，企业可以通过创新来改变经营方式。

只有与时俱进，不断推出新产品和服务，企业才能在市场上立足。

例如，企业可以与其他领域的公司合作，共同开发新的产品或服务，以满足消费者的多样化需求。

同时，企业也应鼓励员工发挥创造力，并提供适当的培训和资源，以促进创新。

第三，企业可以通过节约成本来改变经营方式。

在市场竞争中，成本是企业的重要考量因素之一。

通过优化生产流程、降低能源消耗和减少浪费，企业可以有效地节约成本，并提高利润。

另外，企业还可以考虑与供应商进行合作，以获取更好的采购价格和质量保证。

这样一来，企业就能够降低产品价格，提升市场竞争力。

最后，企业可以通过社会责任来改变经营方式。

现在，社会对企业的道德和环保要求越来越高。

企业应该积极履行社会责任，例如采用环保技术、参与公益活动、提供员工福利等。

通过积极履行社会责任，企业可以树立良好的形象，增强消费者对其的信任度，并获得更多的支持和认可。

综上所述，企业经营方式的变革对于企业的发展至关重要。

通过数字化转型、创新、节约成本以及社会责任，企业可以更好地适应变化的市场环境，提升竞争力，并实现可持续发展。

企业需要保持敏锐的洞察力和灵活性，不断调整和改变经营方式，才能在竞争激烈的商业环境中立于不败之地。

企业经营方式的变革是一个长期的过程。

随着技术的不断发展和市场的日益竞争，企业需要不断调整和改变自己的经营方式，才能在激烈的商业环境中生存和发展。

企业组织变革的四种类型是什么?企业组织变革的四种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革；(2)结构性变革；(3)流程主导性变革；(4)以人为中心的组织变革组织结构变革的原因是什么?企业组织变革的四种类型是什么?接下来我们来看看!企业组织变革的三种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革：战略变化是组织对其长期发展战略或使命的变化。

如果组织决定收缩业务，就必须考虑如何剥离相关业务;如果组织决定扩大战略，就必须考虑购买和收购的对象和方式，以及组织文化重建。

(2)结构性变革：结构性改变是指组织需要根据环境的变化及时改变组织结构，重新分配组织的权利和责任，使组织更加灵活，更容易合作。

(3)流程主导性变革：过程主导变革是指组织紧紧围绕其关键目标和核心，充分利用现代信息技术重构业务流程。

这一变化在组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方面都发生了重大变化。

(4)以人为中心的组织变革：组织中人的因素是最重要的。

如果组织不能改变人的观念和态度，就无法谈论组织的变化。

以人为中心的变化是指组织必须通过对员工的培训和教育，使他们在观念、态度和行为上与组织一致。

组织结构变革的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:一是，企业经营环境的变化。

例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，科技的发展导致产品和工艺的变化等等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

二是，企业内部条件的变化。

企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。

3.企业自身成长的要求。

不同生命周期的企业对组织结构有不同的要求。

“经营方式调整”如何理解经营方式调整是指企业在经营过程中对其经营理念、战略目标、组织架构、内外部资源配置等方面进行调整和改变的过程。

这种调整可能包括企业的战略转型、优化流程、改进管理方法等各个方面的变化。

经营方式调整是企业为适应市场环境、提高竞争力、实现可持续发展而进行的重要战略调整。

企业经营方式调整的理解可以从以下几个方面来看：首先，经营方式调整是企业应对市场环境变化的一种主动响应。

随着市场的不断变化和竞争的加剧，企业需要根据市场需求的变化来调整自身的经营方式，以更好地满足消费者的需求。

例如，随着电商的兴起，很多传统零售企业开始借助网络平台进行销售，这就是一种经营方式调整。

其次，经营方式调整是企业实现战略目标的一种手段。

企业进行经营方式调整，通常是为了实现自身的发展战略，例如，向高附加值产品转型、扩大市场份额、提升盈利能力等。

经营方式调整可以帮助企业更好地适应市场需求，提高核心竞争力，从而推动企业实现战略目标。

第三，经营方式调整是企业管理效益提升的重要途径。

通过调整经营方式，企业可以优化流程、改进管理方法，提高组织的运作效率和经营绩效。

例如，一些企业通过引入先进的生产工艺或管理理念，实现了生产成本的降低和产品质量的提高。

此外，经营方式调整还可以帮助企业盘活资产、优化资源配置。

企业在发展过程中，可能会面临资金、人力资源等方面的局限，通过调整经营方式，企业可以更好地利用现有资源、整合外部资源，提高资源的利用效率。

例如，企业可以通过与供应商的合作，实现资源共享，有效降低运营成本。

最后，经营方式调整还可以推动企业的可持续发展。

随着社会的发展和环境问题的凸显，越来越多的企业开始注重可持续发展，即在经营过程中考虑社会、环境和经济的协调发展。

企业通过调整经营方式，可以实现降低能耗、减少污染、改善员工工作条件等可持续发展目标，从而提升企业形象和竞争力。

综上所述，经营方式调整是企业为适应市场环境、提高竞争力、实现可持续发展而进行的重要战略调整。