任天堂创新管理案例分析 (3)ppt课件

暨阳学院市场营销案例分析报告(2011级)题目：任天堂市场营销学生姓名：胡钰彬学号： 2专业名称：信息系统与信息管理班级：信管111指导教师：黄晓英2014 年11 月 4 日目录1 前言........................................................................................................... 错误!未定义书签。

2 简介 (1)3 SWOT分析 (2)3.1 S (2)3.2 W (2)3.3 0 (2)3.4 T (2)4 任天堂当前的差异化战略分析 (3)4.1 质量管理 (3)4.2 第三方服务支持 (3)4.3 文化塑造 (3)4.4 互动反馈 (3)5 营销策略分析 (4)5.1 DS (4)5.2.1 定价 (4)5.2.1 销售渠道（中国） (4)5.2.1 促销 (4)5.2 wii (5)5.2.1 病毒式营销 (5)参考文献 (6)任天堂市场营销前言：早在20世纪末，任天堂就已经成为了一个市值数十亿美元的公司了。

起步时任天堂还只是京都的一家花札作坊，后来一路成长为世界上最热门的电子游戏制造商。

这家公司几乎全是由山内家族掌控，而且也总是为人们提供着经济适用的娱乐。

在这个喜新厌旧的行业中，任天堂成了游戏的代名词。

凭借着一大批著名的游戏和卡通人物（比如《超级玛丽》、《塞尔达传奇》、《口袋妖怪》等），还有各类革命性的电视游戏机和掌机（比如NES、SNES、Game Boy等），任天堂吸引了一批忠实的粉丝。

接下来，让我们用市场营销的角度来品位任天堂的成功之路吧。

[1]简介：任天堂株式会社，于1889年9月23日成立，起初是一间由山内房治郎创立的小公司，专门制造一种名为花札的日本手制纸牌。

20世纪中期，任天堂株式会社曾经发展多方面业务，例如酒店和出租车；经过多年时间，现已成为一间全球最大的电视游戏公司。

任天堂的案例表明，擅长开发和管理新产品，不断进行产品更新的企业将获得巨大的回报。

每一种产品都会经历一定的生命周期——产生，经历若干阶段，随着另一种能为消费者创造更多价值的产品的出现而最终走向衰亡。

这种产品生命周期也带来了两个主要的挑战：第一，由于所有的产品最终都会消亡，企业必须善于开发新产品以替代过时的产品（即新产品开发的挑战）；第二，企业必须擅长在产品生命周期的各个阶段，根据不断变化的消费者口味、技术及竞争压力来相应地调整营销战略（即产品生命周期的挑战）。

我们首先讨论寻找和开发新产品的问题，然后探讨产品生命周期的管理。

企业可通过两种途径获得新产品，其一是直接获取——购买整家企业、专利或生产许可证等；其二是能过企业自身的研发努力进行的新产品开发。

（任天堂案例中体现的即新产品开发。

）所谓的“新产品”是指企业新开发的产品、改进或调整的产品以及新品牌。

要创造一个成功的新产品，企业必须理解它的消费者、市场和竞争对手，并且开发能够向消费者传递优异价值的产品。

（这可作为任天堂产品更新的理论基础）新产品开发过程内部构思（任天堂的游戏开发人员和管理层的创新）外部构思，新产品构思最重要的来源在于消费者自身。

（任天堂将视角瞄准大众市场）以顾客为中心的新产品开发以顾客为中心的新产品开发强调找出解决顾客问题的新方法，同时创造更多的顾客满意体验。

研究发现，最成功的新产品是差异化的、能解决顾客的主要问题并提供一个引人注目的顾客价值主张。

产品生命周期战略一个典型的产品生命周期可分为五个不同阶段：1、产品开发期2、介绍期3、成长期如果新产品满足了市场需要，就将进入成长期。

在该阶段，销售会迅速攀升。

在此时期，企业会采取多种策略来维持市场尽可能长地快速增长，包括改进产品质量以及增加新产品的特色和式样；进入新的细分市场或者分销渠道；在适当的时候降低价格，以吸引更多购买者。

（任天堂在成长期不断更新产品、细分市场）4、成熟期产品的销售增长在达到某一峰值时就会放缓，并进入成熟期。

海外瞭望□济南周正圆对日本任天堂企业环境及战略分桁企业战略是以公司未来的市场价 值提升为基点，为了赢得企业持久的 竞争优势而对战略期内对关键活动进 行安排和部署对方案，而其可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略 三个层次。

企业所制定的战略在一定 程度上将会与企业未来的发展目标、团队架构的建成及产品优化结构等直 接挂钩，每一个企业都应该根据自身 的特点与优劣势，制定合理的企业战 略。

任天堂是日本一家主要从事电子 游戏软硬件开发的公司，它创立于1889年9月23日，不仅是现代电子游戏产业开创者，更是手提游戏平台的 领导者。

任天堂的企业愿景是“丰富人们生活体验，扩大顾客年龄层”, 成为全球最大的游戏业娱乐厂商就是它的战略目标。

任天堂的Switch 在2017年美国杂志《时代》的十佳数码产品评选中排名第一，被评为全球十 大数码产品之首。

据外媒报道，2019年任天堂在日本的销量占据了80%的本国游戏主机市场。

据任天堂 发布的财报数据显示，任天堂在2019年 全球累计售出4167万台 Switch,其2019年净销售额约为1.3万亿日元，较上年同期的1.2万亿日元 增长9.0%,任天堂母公司股东的净利润为2586.4亿日元，较上年同期增 长33.3%。

Switch 主机在2020年共卖出2100万台，超过了公司1950万台的 预期。

综上可知，任天堂公司一直保持着较为可观的收益，那任天堂公司 为什么会发展得如此成功呢？本文将 立足于对任天堂公司的内、外部环境分析的基础上，从公司层战略、经营 层战略和职能层战略三个层面对任天 堂公司进行详细的评析，剖析其销售额突出的原因。

一、企业环境分析1.企业内部环境分析。

一方面，任天堂在消费群体以及掌握市场的方 面有较大的优势，这是由于任天堂自1889年起至今一直在电子游戏业内用 心经营，已然拥有了众多的利益共享 体，上游供应商、下游分销商等，这 可以使任天堂在受到重创之后也能更为快速地获取市场。

第1篇随着全球化的深入发展，知识产权保护成为各国法律关注的焦点。

近年来，日本游戏巨头任天堂因其独特的游戏产品在全球范围内享有极高的声誉。

然而，在知识产权保护的道路上，任天堂也遭遇了不少挑战。

本文将通过对任天堂与外国法律案例库的知识产权纠纷案例进行分析，探讨知识产权保护在跨文化背景下的法律实践。

一、案件背景2018年，任天堂在美国市场推出了一款名为“任天堂Labo”的创意积木游戏套装。

该产品将任天堂的游戏机与积木相结合，为玩家提供了一种全新的游戏体验。

然而，在“任天堂Labo”上市后不久，美国一家名为“Magneblocks”的公司便向美国国际贸易委员会（ITC）提起诉讼，指控任天堂侵犯了其专利权。

Magneblocks公司成立于2014年，主要生产一种名为“Magneblock”的磁性积木。

该公司声称，任天堂的“任天堂Labo”与自己的专利产品存在相似之处，侵犯了其专利权。

随后，该案在美国法院进行了审理。

二、案件焦点1. 知识产权保护范围本案的核心争议在于，任天堂的“任天堂Labo”是否侵犯了Magneblocks公司的专利权。

首先，需要明确的是，专利权的保护范围。

在美国，专利权的保护范围取决于专利说明书中的权利要求。

如果任天堂的产品与专利说明书中的权利要求存在相同或等同的技术特征，则可能构成侵权。

2. 跨文化背景下的知识产权保护本案还涉及跨文化背景下的知识产权保护问题。

由于任天堂和Magneblocks公司分别来自日本和美国，两国在知识产权法律体系、文化背景等方面存在差异。

这可能导致在知识产权纠纷中，双方对专利权的保护范围和侵权行为的认定存在分歧。

三、案件审理结果经过审理，美国法院认为任天堂的“任天堂Labo”并未侵犯Magneblocks公司的专利权。

法院认为，虽然两款产品在部分技术特征上存在相似之处，但任天堂的产品并未落入Magneblocks公司专利权的保护范围。

此外，法院还考虑了两国在知识产权法律体系、文化背景等方面的差异，认为任天堂的行为并未构成侵权。

任天堂创新管理案例分析工管121班2015年6月20日星期六目录一、任天堂的背景 (1)1.企业文化 (1)2.主要产品 (1)3.任天堂现状 (1)二、发展历史 (2)1.发展时间轴 (2)2.任天堂比较重要的创新节点 (6)3.总结 (6)三、任天堂当前创新管理框架及合理性分析 (8)1.创新战略 (8)（1）产品创新战略 (8)（2）技术创新：自主+引进+模仿 (11)（3）软硬件分开的创新 (12)（4）生产经营：无生产线经营+权利金制度 (13)（5）市场营销战略 (13)2.创新组织 (15)（1）内部组织结构 (15)（2）外部创新网络 (17)3.创新资源 (17)（1）人才 (17)（2）品牌 (18)（3）知识产权 (18)4.创新资金 (19)5.创新文化 (19)6.总结 (19)四、任天堂对同类型企业的启示 (21)1.塑造经典 (21)2.硬件和软件的相辅相成 (21)3.打通游戏产业链 (22)4.出色的营销策略 (22)参考资料： (23)一、任天堂的背景前言：任天堂（Nintendo Co., Ltd.），又名任天堂株式会社，是具有全球影响力的游戏生产商，为电子游戏业三巨头之一，成立于1889年9月23日。

任天堂是全球最大的电玩游戏机制造商，也是便携式游戏机平台的领导者，已开发7代电视游戏机。

任天堂已经在全球销售超过20亿份游戏软件，缔造了多名游戏史上著名人物，例如马里奥（Mario），大金刚（Donkey Kong）和创造了游戏史上最为经典的游戏，例如《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《口袋妖怪》（Pokémon）。

任天堂位居2009全球最佳企业40强排行榜榜首。

在过去的5年中，任天堂营收年增长幅度达到36%，价值增长平均为38%。

尽管在去年遭遇了困难时期，但任天堂坚持强调创新的理念帮助公司开发出了DS掌上游戏机和视频游戏机Wii。

任天堂人力资源管理案例
任天堂是一家以制造和销售电子游戏软硬件为主的跨国公司，其人力资源管理案例可以从多个角度来分析。

首先，任天堂在人力资源管理方面注重员工培训和发展。

公司通过内部培训和外部培训为员工提供专业知识和技能，以适应不断变化的市场和技术需求。

此外，任天堂还鼓励员工参与专业认证和学历提升，以提高员工的综合素质和竞争力。

其次，任天堂在员工福利方面也有一系列措施。

公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、带薪休假、弹性工作制度等，以提高员工的工作满意度和生活质量。

另外，任天堂在员工激励方面也有一些独特的做法。

公司注重激励员工的创新和团队合作，通过奖励制度和项目奖金来激励员工的工作表现，并且鼓励员工提出新的创意和想法。

最后，任天堂在员工关系管理方面也十分重视。

公司建立了开放、公平的沟通机制，鼓励员工参与决策和问题解决，以保持良好的员工关系和团队合作。

总的来说，任天堂在人力资源管理方面注重员工发展、福利待遇、激励机制和员工关系，这些做法有助于提高员工的工作积极性和创造力，从而推动公司的持续发展和创新。

任天堂公司目标管理的案例“任天堂”公司是日本一家专营家用电子游戏机和游戏软件的中型公司，从1980年开始经营儿童电子游戏机。

转产之初销售额仅230亿日元，而l0年后却超过了4500亿日元，特别是在1991年9月中期决算中，其经营利润达l亿日元，跃居全国企业第六位，引起日本产业界的极大关注；从职工人均经济指标看，则已大大超过许多大企业。

这不能不说是一个奇迹，因此人们称之为“任天堂之谜”或“任天堂奇迹”。

任天堂的成功主要得益于它独特的经营方式、科学的决策思想和自成体系的销售管理。

“任天堂”的经营方式十分独特。

它几乎不在自己的工厂中生产最终产品，而是将生产任务交给合作工厂，然后对合作工厂进行生产指导。

这种经营方式使得生产成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科学决策思想发挥作用的结果。

1980年任天堂开始经营儿童电子游戏机时，许多人认为经营这种小孩子的玩艺儿成不了大气候。

但总经理山内认为，只要硬件软件配合得好，价格适中，家用电子游戏机将会被大多数的日本孩子所接受，甚至会风靡全球。

于是公司开始致力研制图像清晰、音响动人、反应速度快的硬件，终于在1983年推出用特别的CUP(中央处理器)和PPU(图像处理器)制造的家庭用音像电子游戏机“花迷康”(音译)，同时配之以有趣的游戏软件，价格也便宜，新产品一炮打响，至今已有约l700万台“花迷康”进入日本家庭。

1989年公司又推出了液晶显示的电子游戏机种——“竞技男童”，如今已卖出600万台。

1990年在“花迷康”的基础上又推出—种性能更优秀的高级家用电子游戏机种——“超级花迷康”，现已售出290万台。

以此计算，日本10来岁的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的儿童电子游戏机。

任天堂的领导者充满开拓精神，在“花迷康”国内售量已超过500万台的1985年，他们又不畏强敌决定将产品打入美国。

“打入美国？谈何容易！”许多人表示怀疑。

因为美国是当代计算机技术最为发达的大国，无论硬件技术还是软件研制都居世界前列。

任天堂案例一、背景介绍1889年，日本京都的大街上出现了一家专门生产纸牌的小作坊，店老板名叫山内房治郎。

它就是任天堂的前身。

1949年，任天堂传到山内房治郎第四代山内溥手中，仍然只以生产扑克牌为主业。

与以往历代经营者最大的不同点是，山内溥千方百计要扩大任天堂。

他首先把无限公司改为有限公司，并在地方交易所上市。

60年代，日本经济开始起飞，机遇多多，山内溥大胆地进行了一次次新的尝试。

1964年正值东京举办奥运会，供给创造需求，大量生产带动了大量消费。

任天堂公司抓住了这个难得的发展机遇，大量生产扑克牌，以满足人们的娱乐需求，而且针对人们的消费心理，把扑克牌制做得更精致、更耐磨、更难留下记号。

任天堂推出塑料扑克，米老鼠、唐老鸭等卡通人物也上了扑克，倍受人们青睐。

公司逐渐取得了日本第一位的市场份额。

1956年，山内溥参观了行业中最大的企业——美国联合扑克制造公司，结果很失望，决定引领任天堂进入新的领域。

1975年，日本兴起了电子热，一时间娱乐产业的各厂家都趋之若鹜，在这一领域投下巨资。

任天堂自然也不会放过这一良机。

然而，好景不长。

由于石油危机导致的经济衰退使电子游戏业陷入萧淡经营。

在这种情形下，任天堂仅能依靠生产传统的扑克牌得以延续。

但是，任天堂看到，电子产业是未来经济的基石，而游戏业恰能利用电子的优势。

于是任天堂投资开发电子游戏业。

当时，走在电子游戏产业前列的美国，由于节目守旧，玩家们已开始厌倦，游戏机销量下跌到历史最低点。

山内溥于美国游戏机的衰退大潮中，看到了未来市场的希望。

山内溥把传统企业嫁接到新兴的电子技术上，1977年任天堂与三菱电机合作，开发出面向家庭的录像游戏软件。

1978年开发出用小型电子计算机控制的游戏软盘. 1979年成功开发出第一台大型游戏机，初战告捷。

山内溥信心徒增，试图大展身手。

不料，任天堂却遭到了意外打击：市场上雨后春笋般涌现出各种仿冒产品，正宗的“任天堂”反而被挤出了市场，公司的损失相当惨重。